华为的绩效管理.docx

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三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪正处在高速发展期，业绩提升很快，但管理有很多不规范的地方。

段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人，每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是7个关键绩效管理指标（KPIs），包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。

令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。

“七件事”先沟通

做绩效管理首先要做哪些准备工作？

首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案，推行了半年时间，结果不了了之。因为之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一些调查，发现以前失败的原因在于流程过于复杂，没有和日常的工作任务，即“关键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高。

我在内部做了一个小调查，问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果有一半人跟我说希望做，另一半人说不希望做。我问后者为什么？他们说：我们的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？

我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本就抓不到。绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标，老鹰就像员工。如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么，不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未来在什么地方？

在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。

从哪里着手开始实施？

绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达成预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理，他们担心：如果业务部门不做怎么办？我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处，不做有什么不好的地方。如果不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？有什么业绩来证明？做了之后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。

我们先从高层开始做。当时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。

基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等。七件事给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。

执行当中跟踪

实施过程中碰到哪些困难？

最难的恐怕就是做“强制分布”。

我们从2003年第二季度开始实施，最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心，这是我们的内容部门；另外一个是新浪无线，这是我们最大的事业部。我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。我们有一个基本正态分布比例：经过绩效评估之后，5%的人是远远超标的，10%的人是超标的，70%是达标的，10%是接近目标的，5%是远远不达标的。

对于远远超标的5%，我们会发放丰厚的奖金，而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%的员工，我们要求他们提出改进计划，包括希望公司提供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。如果有两次被评为远远不达标的5%，这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看，我们要淘汰7%左右。

“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后抵触也很大，他们说大家都很努力，如果业绩不好是市场变化的原因。我说，如果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢？还是希望每个员工也承担起他们应有的责任呢？

在两个部门试点以前，我们花了大量的精力和他们讨论：先要把这个部门今年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去？这些目标是不是和公司的整体目标相关？确定下来之后要对其进行定义：比如你说销售额，什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩，比如目标是销售额要提升20%，那么你要根据这个目标来确定要做哪些事情：可能是要拜访多少家客户，可能要做一些系统的改进工作等。最后确定的目标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。

实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪，主管每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟，没有记下关键的事情，到季度末和员工谈的时候，说员工哪里做得不好，员工的反应会是：你当时为什么不告诉我？因此，主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好，让他及时改正并予以记录。必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具，不能从上往下压。

实际上我们采取的是关键绩效指标评估（KPIs），而不是360度评估。比如销售人员，如果销售额（关键绩效指标）没有达到目标，其他的工作做得再好，仍然会被评为不达标，因为关键绩效指标没有达到。这样的绩效管理对于快速发展的企业比较实用：人员投入不多，操作比较简便。7件事以外的事情不是重点，把关键绩效指标做好就行了。

在两个部门试行的同时，新浪高层人员也开始实行。绩效评估过程是绩效管理成功与否的关键步骤，每个季度人力资源部都会协助CEO给管理委员会的每个人做评估，看看上个季度达成了哪些目标？哪些不理想？下次怎样改善？

我们试行了两个季度后，开始在更大的范围内推行，这时候曾经对“强制分布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出：能不能帮助我们也开始做？因为他已经看到了做绩效管理的好处。

现在整个公司都实行了绩效管理。并且从去年开始已经将整个绩效考核过程通过e-HR系统来进行了。

现在员工对绩效管理的反映怎样？

很多员工跟我说，他们一开始觉得绩效管理没有用，但是现在觉得绩效管理是很好的工具，这种方法赏罚分明，可以证明自己的价值，而不是每天很忙碌但是不知道自己对公司的贡献是什么。

另外，做“强制分布”确定最后5%的时候，我们有这样一个原则，就是通过评估团队，奖励个人的方法。首先评估部门的整体绩效，并且在一定规模的人群中做正态比例分布，并不是说这个组只有5个人，也要有一个人排到最后的5%里面去，我们是在一个部门里面做分布。如果部门远远超过目标就可以调整整个部门的正态分布比例。绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础，公司并不是不想奖励员工，关键是要知道谁做得好，什么地方做得好。

对于新浪，绩效管理还有一个很大的意义，就是把新浪的人力资源管理从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理。这是一个比较大的跨越。之前的人力资源工作限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能，基本上属于人事管理。但是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连，也使得人力资源部和业务部需要经常沟通，联系更加紧密。许多人力资源的工作是通过业务部门的执行体现出来的，人力资源要乐于担当幕后英雄。

“人性化”配合

绩效管理给人的感觉是比较“制度化”的东西，在推行这种“制度化”的措施的同时，新浪有没有“人性化”的东西来配合呢？

新浪原来有一句理念叫“奔腾不息”，现在我们的理念叫“一切由你开始”，因为我们的关注点发生了变化，我们要关注客户，“你”就是客户。对于人力资源部来说，员工就是我们的内部客户。

新浪是一个很有人性化的公司，我们曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题。我们还有育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，我们有阿姨可以负责照看。

新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，我们还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。

怎么想到要给员工做心理培训呢？

这里也有一个故事：有一个员工本身能力非常强，但是我们发现他有一段时间状态非常不好，脾气很坏，跟同事吵架。我们去和他谈，他说觉得工作的意义不大，也不知道人生的意义在哪里。进一步了解下去，才发现他和爱人发生了冲突，那段时间在家里也经常吵架，于是把这种情绪也带到了公司。

了解到了这个情况，我们请了心理咨询顾问来和他沟通，效果很明显，他说：“我原来不知道生活还可以这样！”

我曾经看过国外的一个调查报告，上面说有70%以上的人压力并不是来自工作，而是来自家庭方面的问题。新浪的员工平均年龄28岁，学历比较高，工作比较紧张，这样的人群比较容易产生心理问题。所以我们开始建立起长期的机制来维护员工的心理健康。

如果员工想寻求心理咨询可以到员工服务中心去预约，也可以直接给心理顾问打电话。我们每个月还安排一次职业生涯的讲座，请专家与员工分享应当怎样规划自己的人生。

新浪希望营造怎样的工作气氛呢？

新浪公司的四个核心价值观是：“以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经营”。“一切由你开始”是贯彻核心价值观的理念，意思是从每一位员工做起，以这四项价值观来要求自己，规范言行、指导工作，也能适时适当地把它们传达给自己的同事和客户，保证公司上下的统一认识和理解，处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。

在这四个核心价值观下，我们用人的理念第一是工作胜任——这是公司的要求，第二是工作愉快——我们希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事情。

我们在工作当中营造愉快气氛的同时，也鼓励员工的创新行为。比如，我们有员工论坛，员工可以在上面各抒己见，提出很好的意见和建议。我们还有一个产品管理论坛，很多人时常会上来提建议。有一个研发中心的员工曾经提出建议希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理，我们认为是很好的建议，就奖励了他一台照相机。

员工提出来的意见，只要是以正当方式提出的，我们都会去看是不是存在这个问题，症结在哪里，如何改进。

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