如何确定最佳绩效考核周期.doc

如何确定最佳绩效考核周期
讲师：曹子祥
一、如何设定考核周期
成果的达成周期决定考核周期，所以不同职系、不同层级的员工考核周期都不尽相同。对于规模大、周期长的项目，可以切分出多个“里程碑”，用项目管理的“里程碑”作为考核周期。
1.按层级设定考核周期
通常，总经理的考核周期是半年或一年，部门总监的考核周期是一个季度，职能部门员工的考核周期是一个月，这些周期都是符合原理的。
高层
对于平稳的制造业来说，高层总经理和总裁的考核周期可以是一个季度或半年；对于工程性项目类的企业来说，考核周期比制造业的要长。究其原因，一是工程类企业成果的达成周期不稳定，二是本身周期比较长。
中层
对于大型企业来说，总监的考核最好是以季度为周期；总监之下的部门经理，考核最好是以月度为周期。企业考核周期的设定与企业文化相关，如果大部分员工都反对月度考核，高层管理者要酌情而定。
基层
基层员工的考核至少要以月度为单位。如果企业能够实现数据化、信息化，那么员工的考核周期会更加灵活，数据的采集周期就是考核周期。
设定绩效考核周期最困难的不是考核本身，而是数据的采集，数据采集的基础工作做不好，会给绩效考核带来很大困难。
2.按职系设定考核周期
不同职系的考核周期要结合行业与企业特点设定：
第一，研发职系，要结合研发周期。
第二，销售职系，要结合销售周期，结合其工作成果的达成周期设定。比如，给汽车总装厂生产配套零部件的厂家，一般要2～4年的时间才能获得总装厂正式的订单；而饮料、耗材等快速消费品厂家，周期则相对较短。
第三，生产职系，要结合生产流程。比如，电子设备的生产时间较短，大型装备的生产时间较长。
此外，人事、行政、财务、后勤、法务、品牌、文化等职系的人员考核周期一般以月度为单位。

二、设定考核周期的一般规律
在绩效考核的实际操作中，设定考核周期有一个规律：以月份或月份的倍数为周期。
以月份或月份的倍数作为考核周期主要有三个原因：一是考核结果与薪酬挂钩；二是财务报表中的大量数据与绩效考核结果有关，而财务报表以月份为周期；三是薪酬的发放是以月份为周期。
如果考核周期是月度，那么年度总体绩效的核算有三种方法：第一种，计算平均值，即把每月的考核数据相加，然后除以12；第二种，增加权重法，如增加后半年考核结果的权重，减少前半年考核结果的权重；第三种，在前面十二次考核之外再考核一次，年终考核结果与之前考核结果的权重由企业根据自身情况设定。另外，有的企业进行年度考核时，用西格玛函数，对每月的考核数据进行加权平均。
年度考核结果会与企业的薪酬制度、培训制度等有直接关系，这就是设定年度考核的原因。

三、绩效记录与考核周期
1.数据记录的重要性
在考核周期中，考核数据的记录非常重要。考核数据不能以考核周期来收集，而应该随时记录。很多企业之所以绩效管理失败，主要是因为日常没有数据记录，等到考核时再回忆考核数据，得到的数据往往不准确。
企业决策者想要做出正确的决策，需要基于三个要点：第一，动机。决策者要有积极、良好、强烈的动机。第二，专业能力。比如，某项工程是否要做、某项人力资源计划是否要批准等，都需要决策者具有专业的能力。第三，信息对称。数据支持必须充分，数据信息必须对称，防止下属通过信息的筛选来左右、影响上级。
2.数据收集的重要性
韦尔奇曾提出一个重要的方法，叫做“深潜”，就是深深潜伏到基层了解情况，即决策者应该能够充分了解信息。管理企业就要了解客户、生产、研发、采购等情况，所以，数据的收集非常重要。数据收集的重要性不在于绩效考核或技术本身，数据的收集要做到两点：第一，董事长亲自来抓；第二，有系统的支撑。
总之，数据的收集是企业管理成败的决定性因素。企业管理的任何“绝招”都需要数据收集这个“药引子”，没有准确、完整的数据信息，很难从根本上解决企业的问题。
管理包含制度的安排、人员的素质和企业的文化，其中企业的文化是由老板决定的，企业实际上是老板人生观和价值观的载体。企业管理包括团队建设、制度建设、文化建设和信息化建设四个方面，信息化建设的基本就是信息的收集，信息不对称，所有决策都是自欺欺人。

四、考核周期与考核结果的运用周期
考核周期与考核结果的运用周期是不同的。考核周期和考核结果的运用周期主要针对绩效奖金的兑现周期，具体而言，主要有以下组合：
第一，按月考核，按季度和年度发放考核结果的绩效薪酬；
第二，按季度考核，每个季度发放一次绩效薪酬；
第三，按季度考核，按月预发一部分绩效薪酬，季度末再统筹、发放剩余绩效薪酬；
第四，按月考核，每月发放一次绩效薪酬，年底再统一发放剩余薪酬。
总之，成果的达成周期决定了考核周期。
绩效薪酬的发放要考虑两点：一是在日常发放，照顾员工的生活，让员工感到经济宽裕；二是考虑整个企业的效益情况，在年底发放一次。

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