如何设计和制定工资薪酬管理方案?.doc
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1、 如何设计和制定工资薪酬管理方案?“关于薪酬这一主题,虽然我们讲得很多,但是我发现,每讲一次都会有新的收获。今天我也是抱着一种学习的态度,一种学习的心情来与大家交流,我相信从广州人力资源的管理者身上,从你们的发言和提问中,我们将学习到新的知识和方法。”这是深圳行天企业管理策划有限公司曹子祥博士在JOB168HR经理人俱乐部第13期活动上的讲话,他热情洋溢的开场白简洁而明快,顿时,拉近了同与会者之间的距离。薪酬要合理制定关于薪酬的话题是随着一个具体的案例而展开。案例:制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了,月工资固定3500元,他技术水平高,工作努力,深得领导重用,考虑到领导对自己不错,几次5
2、000的月薪的跳槽机会都放弃了,最近得知,另外一个新来的同事的工资竟然有5800元,杨军呆不下去了,马上找公司领导递交了辞职报告书,杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作,月薪6000元,还有月奖,年终奖。杨军走后,又有一批骨干员工辞职,其中几个人到了杨军的企业。那么,大家从这个案例中看出这个企业在管理上存在什么问题的?希望大家踊跃发言。代表甲:我们讨论后认为,最大的问题就是薪资结构不合理。一般公司中同样的级别肯定有一个薪资的重叠度,员工级的重叠不高于6个,中层管理人员,主管级、经理级差距可以拉大,但是重叠的档次不能够太多,一般控制在3、4个已经是很夸张了,而上面这个公司,58003500最低
3、起码有5等以上,我想这是导致员工离职的直接原因。另外在杨军走后两个月内,又有一批骨干员工辞职,这说明公司没有及时处理这个问题。曹子祥:好,这个是从薪资的带宽角度来谈的。其实可以不从这个角度来谈,可以更加有力度一点,对不对?下面谁愿意再补充一点?代表乙:公司结构上面,这个3500和5800,它是直接导致离职的原因。为什么这个员工3500制定了一个标准,新来的却是5800,为什么他高过我,难道是他的技术水平非常好?所以制定工资应该有个标准。曹子祥:我们在说这个3500和5800合理和不合理的时候,可能应该做一些假设。杨军拿3500,因为他所在的这个岗位和任职资格就值3500,而另外一个岗位就值58
4、00,他们是完全不同的岗位,如果是这种情况的话,那么公司的沟通有问题,没给大家讲清楚,什么情况下你该拿3500,什么情况下你该拿5800。就是说我们制定一个制度和标准,不是放到抽屉里面,关起门来执行的,我们要想得到员工的认可,获得好的收益,达到管理的效果,一定要让我们的员工了解,其次是认同。这是一种情况,另外一种情况,杨军的水平确实很高,值5800,但是没有拿到5800,而新来的却拿到了5800,所以杨军心理不服,凭什么嘛,好,既然我这么能干,却只给到我3500,另一位却能拿到5800,算了,此处不留爷,自有留爷处,老子不干了。这就是薪酬不公平,我们中国人最怕不公平。为啥在改革开放以前,大家都
5、很穷还没事,大家的心态都还好,因为大家都很穷,你没钱我也没钱,我没房你也没房。现在企业里矛盾很多就是因为不公平。那么,现在谁愿意再谈一下这个案例中存在的问题?代表丙:我个人觉得,一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。杨军一听说新进来的同事的工资比自己高2000多,这个时候心理就不平衡了,这说明杨军的收入主要来源是工资,而工资是属于短期激励,这就说明公司没有长期激励,或者说有但是没有什么吸引力。曹子祥:说得非常好!我们要学习这位代表的这种思维方式和思维方法,他能够透过现象判断问题。杨军把工资看得那么重,这说明工资是他收入的主要部分,这个公司可能没有股票,没有分红,要是有的话,也可能
6、很少很少的一部分,要么是压根对这个公司就没信心,或者对老板没信心,你给我股票干嘛,根本就是骗我的,是不是?代表丁:我发现有很多公司都有一个通病:重招聘,轻内部培养。很多企业招聘的时候打的工资比较高,这样它招聘的机率比较大,在目前来说,分红和股份都还比较少,工资还是占比较大的比重。所以它为了吸引人才过来,就用高薪。这样它给新员工工资比较高的回报。但是就比较轻视老员工的作用。象案例中说的,杨军是技术人才,技术工种的人流动性相对来说是比较少,只要公司给他一个发展平台和公平的薪资待遇,一般他们是不会走的,都会留在公司里面。曹子祥:这样的现象非常有意思,我把它简单总结为:招来的女婿气走了儿。他们为了吸引
7、新的人,就开出了比较高的薪资条件,但是原来的老员工,自己的老班底反而待遇低,这样的现象非常普遍。不仅在小企业有,就是在全国知名品牌的企业都有。从这个案例中我们可以发现如下6个问题,这些问题也是在座各位设计薪酬时需要注意的。1、薪酬内部不公平;2、薪酬定得与市场价格不匹配;3、没有战略导向性,也就是向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜;4、没有激励性,没有激励性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬;5、利益要均衡,雇主和员工利益要兼顾;6、没有前瞻性;大部分企业的发展过程都是波浪形的,有好的和不好的时候,我们做薪酬就要考虑到好的时候,也要考虑不好的时候。薪酬取决于三个因素我们做咨询的时候发现很多人喜欢把
8、各种各样的东西往绩效考核里面装,我们建议,其他零星的对岗位不是普遍意义的,不是常规的不要往绩效考核里面装,你如果把绩效考核装得很大,就不可操作,不可操作的结果只有一个那就是不操作,绩效考核体现了公司的主张完全正确,奖金也体现了公司的主张,但是奖金是一项补丁,把绩效薪酬没有包括的东西临时性的加了进来,例如一个安全奖,如果你把安全奖系数加到绩效考核中去就糟糕了,绩效考核往往是关键的业绩指标,常规性的。分红是从老板的利润里面拿出一部分,这就看老板是否愿意实行利益一致化了。提成和销售额相关。三个方面的因素决定了薪酬,第一是岗位或个人对薪酬的影响,第二个是企业对薪酬的影响,第三个是外部环境。在一个企业里
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