绩效分配.doc

医院绩效工资分配方案
时间:2014-09-09 分类:方案 来源:书通网 10
方案一：中心医院绩效工资分配方案

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

一、基础性绩效工资：

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月计入当选人个人帐户；

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。

方案二：禄丰县人民医院绩效工资分配方案

一、总则

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，在确保国有资产保值增值,在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下，使职工的收入增长与单位经济效益同步增长，正确处理好积累与分配的关系,根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

二、指导思想

医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上，以实绩和贡献，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

三、政策依据

云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第（四）条绩效工资的实施规定：“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配”

绩效工资总量：根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定：“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前，绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中，原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%（差额拨款单位40%）的部份，按绝对额纳入单位绩效工资总量。”

四、基本原则

绩效工资发放的基本原则是：全成本核算，收支有结余，总量调控。

绩效工资是以成本核算为基础。主要是通过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本，提高收益率，并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余，根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配，不仅考虑了科室工作的数量、质量，而且还考虑了医德医风，以及所消耗的各种成本的价值，这就鼓励科室必须进行增收节支，提医疗护理质量，以取得收入为前提，体现人均结余最大化；控制成本支出，增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化，科室必须减员增效；增强科室的投资风险意识，科室增加设备时，必须考虑投入回报的问题。

1、推行全成本核算，收入减支出（包括院级及后勤管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配，根据科室人均收支结余额的一定比例计提绩效工资。收支结余为负数时，一律从固定工资中扣除，直至扣到财政差额补足为止。

2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标，按实际收支结余计发绩效工资。

3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。

4、以科室和个人为基本核算单元；

5、质量考核与科室效益挂钩；

若需详情，请致电：xxxxxxxx。

方案三：20xx年医院绩效工资分配方案

医院绩效工资分配方案如下，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定本绩效工资分配方案。

一：指导思想

医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

二：基本思路

1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配；2、以科室或医疗组/个人为基本核算单元；3、质量考核和管理目标考核与科室个人效益挂钩；4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

三：绩效工资范围：

绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室/个人效益绩效等。1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。个人业务技术及操作规范、医疗法规考核相结合。2、活工资：从档案工资中扣出50％，作为绩效工资进行发放。3、科室/个人效益绩效:以医疗组/个人、科室为核算单位，与科室/个人收入指标挂钩进行考核，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室/个人的部分，即奖金。

总的来说，医院绩效工资分配方案是跟医护人员的工资紧密挂钩的，希望上篇的范文能给大家提供参考价值。

方案四：医院绩效补助分配方案

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市、县关于绩效改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效补助分配方案。

指导思想：医院绩效补助制度改革坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

基本思路：

1、以科室或医疗组为基本核算单元；

2、质量考核和管理目标考核与效益补助挂钩；

一：绩效补助范围：

①效益绩效分配原则：原则上科室业绩绩效的2/3由科室负责人根据个人业绩贡献及个人有关控制指标数进行分配或经审批的科室分配方法进行分配，1/3为科室绩效由科室负责人根据科室有关控制指标数进行二次分配。科室可分配绩效为科室业绩绩效减去科室及科室个人末完成有关控制指标数。科室月业绩绩效为科室个人月业绩绩效的和。

②医院核算单位：医师办、妇产科、护理部、骨伤科、公卫科、放射科、检验科、防疫科、B超室、心电图、药房、后勤部、收费处、新农合。后勤部、新农合为无收入科室，其它为收入科室。新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。

③为保证各项数字的准确及时，每月10日前由阵新华负责收集各科室或科室个人上一月业绩绩效并将分配表和原始票据上报医院业绩审核小组审核，

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某二级综合性医院人力资源工作的现状和探索
摘要：人才资源是第一资源，人才是先进生产力的载体，是先进文化的创造者和传播者，也是实现人民群众利益的关键力量。上海市某二级医院是一所综合性医院，其连续两届被评为为上海市文明单位和上海市卫生系统文明单位，截止2009年12月底，全院在职职工555人。该院经过近几年的大力的人才培养策略，已初步形成老中青的三级人才梯队，较好的适应科室、医院发展的人才需要。但该院的人力资源部门工作还停留在传统的人事管理中，探索出一个合适的人力资源管理体系是目前需要解决的问题。本文首先分析了该院的人力资源以及人力资源管理工作的现状，然后为人力资源部门的工作改进，提出建议。

关键词：人力资源现状 人力资源管理

医疗市场的竞争，其实质是人才的竞争。在知识经济时代，人才已经成为竞争中取胜的第一要素。对一所综合性医院来说，名医就是医院的品牌，医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。谁的人才培养有方、使用得当、引进适时，谁就能最大限度地发挥人才的效益，就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲，就能长久地引领技术的革新，实现科研的突破。
医院人力资源部门虽然不能创造人才，但他是医院人才战略规划、岗位评估与设定、人才招聘与培训等工作的制定者与实施者。人力资源部门工作的好坏直接影响医院人才队伍的规划与建设发展，影响医院的长足发展。

1 人力资源现状
1.1临床医师学历结构变化及配置标准
学历
2003年
2009年
评估标准
硕士以上
大学
大专及以下
0
37
78
20
113
31
本科以上学历人员在70％以上，当前是81.1％。
合计
115
164

注：《评估标准》系指由上海市卫生局2007年颁布的《上海市综合医院管理评估标准》

对比于2003年的临床医师学历结构，至2009年底医院的硕士人数由原来的空白，上升至20，大学本科由原来的37上升至113，医院的临床医师学历结构有了巨大优化，对比《评估标准》要求的本科以上学了人员达到７０％以上，该院已远超这一要求。

1.2卫技人员职称变化及配置标准
职称
2003年
2009年
高级
中级
初级
15
66
274
37（）
121（）
352（）

对比于2003年的卫技人员职称结构，至2007年底医院的高级职称人数由原来的15人上升至３７，中级职称人数由原来的66人上升至121，医院的卫技人员职称结构有了较大优化。

1.3其他卫技人员学历结构
学历
2003年
2009年
硕士
大学
大专
大专以下
0
4
14
75
2
32
39
15
合计
93

*注：其他卫生技术人员包括：医技、药剂、防保人员。
2009年比2003年，其他医疗技术人员硕士学历有了零的突破，大学学历人员也有了快速增加（由原来的4人上升至32人）。医技人员的水平是影响医疗水平的因素之一。及时准确的医疗检查报告，是临床医生作出准确医疗方案的保证。
对比于2003年，2009年的总体卫技人员的学历结构、职称结构等方面都有了巨大优化，高学历人员增长较快，进而带来医院的快速发展。但是应该注意到，医院缺少在本市具有影响力的学科带头人，优势学科不明显，医院的综合实力还有待进一步提高。

2 人力资源管理现状
2.1人事科工作现状
目前该医院的人事管理仍属于身份管理、静态管理, 忽视了人是具有创造性的特质, 已经不能适应医院的发展需求；现代人力资源管理则是将人当作是“资源”进行开发、管理, 人才成为社会共享资源已是大势所趋。目前该院的工资分配情况按照事业单位的工龄、学历、职务、职称评定，临床科室奖金由科室自行分配，原则上参照个人的考核情况，行政和工勤人员奖金则参照全院平均标准。
2.2人员招聘工作流程不规范, 缺乏上级主管部门的政策支持
由于没有进行相关的人员招聘需求分析, 岗位职责界定不明确,无法掌握到底需要招聘什么样的人员, 招聘工作缺乏系统性, 随意性较大。顶尖人才难以招聘，没有细化的人才引进优惠政策很难吸引高端人才的眼球。在实施招聘过程中,缺乏主动性与积极性。人事部门应该走出去主动寻找高端人才，拓宽招聘渠道，并针对所需引进人才的个人情况制定人性化的优惠政策。
2.3 医院培训系统不够健全, 缺乏科学的绩效评估体系
该院虽然在培训上投入了大量财力, 但是医院是有培训，不知道培训效果，对培训的结果没有评估与总结。现代管理学的思路是：注重做的过程，关心做的结果，并开展评估、总结、提高。培训为的是提高医务人员的综合素质，每一次的培训都应按：计划、实施、检查（评估）、总结，四个阶段逐步推进。这样才能健全医院培训系统。
医院作为事业单位, 不论什么专业, 什么层次的人员, 在绩效评估体系上都使用统一的年度考核标准,；德、能、勤、绩，所考核的内容也很笼统, 难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。考核常常流于形式, 考核结果与员工的实际使用难以挂钩, 不利于调动员工的积极性, 操作不好反而影响了员工的积极性。
2.4 专业技术人才队伍结构不合理,该院高级专业技术人员现为37 人, 正高则只有2人, 标志性的学科带头人还相当匮乏。部分科室专业技术人才结构有呈“橄榄型”发展的趋势,高级和初级人员少，中级职称人员多。专业技术人员之间不能实现专业、年龄、智力、素质等方面互补, 容易造成内耗。
3 讨论

现将该院的人力资源管理作SWOT 分析:(1) 优势: 医院建院历史悠久, 具有一定的品牌优势; 员工的专业素质较高; 较为稳定的薪酬福利待遇。(2)劣势: 高端技术人才的缺乏; 员工的市场竞争整体意识不强;人工成本较高。(3)机会:改扩建工程带来的就医环境的优化。(4)威胁:人才争夺激烈;人员流动频繁; 高新技术人才缺乏。
随着医院规模日益扩大, 就医环境日趋优美, 医疗设备日渐先进，应提倡的办院宗旨是“以人为本、服务社会”, 强调的是“人重于物”, 对人性的理解和尊重, 使“人”与“工作”和谐地统一起来, 更好地服务于社会。这里的人不同于之前提倡的“以病人为中心”的病人，而是医院的现有员工，人力资源是第一资源。必须抓好吸引、培养、用好人才三个环节, 创新人力资源管理模式。
2.1 树立正确的人力资源观念
长期以来, 我们对医院医疗资源的认识, 主要局限于物质资源和资金资源, 将人力资源管理从医院整个资源管理中剥离了出来, 忽略了人力资源的投入、产出和经营管理, 单纯地进行人事行政管理。人力资源不仅指人员的数量, 还包括人员素质、结构以及医教研整体功能的开发、利用。为配合医院整体战略的有效实施, 我们必须树立人才资源是第一资源的观念。在全院强调人力资源管理不仅仅是人事部门的工作, 而是涉及到每一位管理者: 各科负责人既是科室的业务管理者, 也是这个科室的人力资源管理者、经营者, 医院的人力资源是有限的,而人力资源开发的潜能是无限的。
2.2 做好医院人力资源规划及员工职业规划, 做好培训工作
医院的人事、分配制度、管理模式已经发生了重大变革, 医院沿用的事业单位人事管理制度, 显然已经不适应医院的发展需求。应根据医院人力资源的实际情况,做好人员的总量、存量、增量的预测及特种人力资源的预测, 拟定中长期规划, 形成系统的人员配备、补充、晋升、培训开发、员工职业生涯规划等。在方法上可采用定岗、定员法进行专业技术人员的预测。
随着医院的不断发展、壮大, 我们在加大培训力度的同时，也应做好培训效果的评估、检查与总结，即运用现代化的ＰＤＣＡ循环管理法对员工的培训进行科学的管理。通过培训将医院的成长与员工的智力资本培育融合起来。
2.３ 量人定岗, 完善人员的招聘流程
医疗行业作为一个特殊的行业, 大多数人员是一配定终身。现在我们要做到人力资源的合理配置, 必须要预测岗位数量, 按岗配人, 不能按人设岗。根据科室实际情况, 统计分析医院近5 年的门诊人次量、各病区病床使用率、周转率等情况, 考虑未来5 年的发展规划, 定期对医院人力资源状况进行全面清查, 进行人员需求预测和供给预测。了解现有人力资源数量、质量、结构、预计可能出现的职位空缺。根据岗位需求、空缺职位拟定不同的人员招聘流程, 采取相应的招聘措施。如高级专业技术人才可面向全国公开招聘, 专业技术骨干则可在本市进行地方性的招聘工作。在具体方法上可利用群体决策法组建招聘团队, 初步筛选, 设计测评标准, 分析测评结果, 做出最终决策。试工人员的测评不能只由科主任出具，应结合科室其他人员的意见，再决定是否引进该试工人员。
2.４ 建立公开、公正、科学的绩效考核制度以及激励制度
提升激励机制采用日清日结法将目标管理的总目标分解, 推行年度、月度计划, 各个部门制定和推行周计划, 并将计划细化分解实行日计划, 确定每天的工作目标, 对工作进度和实际完成情况进行小结。
在适合的时候可以采用3 6 0 °考评方法进行总结性考评。在实施过程中将不同岗位责任、工作量大小、技术劳动复杂和承担风险程度等一并纳入考核要素, 做到公正操作, 对事不对人, 并把考核结果作为员工晋升、聘任、薪酬分配等的依据, 及时做好反馈沟通工作, 通过绩效考核切实调动员工的工作积极性。建立以聘用、聘任制为基础的用人制度: 强化、完善专业技术职务聘任工作, 实行评聘分离和竞争上岗, 推行中层干部聘任制, 建立、完善人员入口机制, 结合医院知识密集、高风险特点,按岗定酬, 拉开分配档次, 向关键岗位和优秀人才倾斜, 体现一流人才, 一流业绩, 一流报酬, 突出人才价值, 使每位职工投入的劳动在分配中得到真正的体现, 激发医护人员的积极性和创造性。
2.５ 建立公正、公平、合理的薪酬体系, 创新薪酬管理制度
首先要明确“平均绝不是公平”,根据２０／８０原则，以及激励中的双因素理论：对于决定医院未来的2 0 % 的知识型、管理型员工, 敢于根据他们不同的工作能力、工作业绩拉开分配档次, 确定较高的内部分配标准, 向关键岗位与优秀人才倾斜，即保证保健性收入，加大激励因素的投入; 对于作为医院稳定因素的80% 的绝大部分员工, 尽可能地综合考虑员工自身因素( 包括个人资历、工作经验等) 、工作因素以及劳动力市场等多种因素, 在现行的工资结构上进行一些调整, 使其更具公平性、竞争性，即重视这一部分人员的保健性收入。
４结论
人力资源在一切资源的利用中居于支配地位。人力资源引发、操纵和控制着其他资源。人力资源开发利用的程度取决于人本身的积极性和创造性。医院所有配置的物力、设备、信息等资源皆受控于人。人的素质提高了，同样的物源所发挥的作用，则有所不同。医疗市场的竞争，其实质是人才的竞争。在知识经济时代，人才已经成为竞争中取胜的第一要素。对一所综合性医院来说，名医就是医院的品牌，医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。谁的人才培养有方、使用得当、引进适时，谁就能最大限度地发挥人才的效益，就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲，就能长久地引领技术的革新，实现科研的突破。

适应新医改 实现医院可持续发展 完善分级诊疗体系
    李克强总理在2015年《政府工作报告》中指出，要“完善分级诊疗体系”；要“在100个地级以上城市进行公立医院改革试点，破除以药补医，降低虚高药价，合理调整医疗服务价格”；要“鼓励医生到基层多点执业，发展社会办医”。总理讲话，意味着医改即将开始“破冰之旅”，要进深水区，要改大型公立医院这块难啃的骨头。

    面对医改新形势，大型公立医院必须思考两个基本问题：一是定位问题，在整个大卫生规划中，大型公立医院的功能定位是什么，在分级诊疗中到底该扮演什么角色，在“保基本”中发挥什么样作用？二是生存问题，取消药品加成以后，损失的收益如何弥补；完善分级诊疗体系后，如何能维持业务收入；实行多地点执业，如何留得住人才；社会资本进入医疗领域后，如何应对更加激烈的竞争，这些都是公立医院生存面临的重要问题。作为中医医院，还面临着如何更好地发挥中医特色和优势的问题。

    直面医改新形势，大型公立医院必须提高核心竞争力，实施品牌战略。实施品牌战略前提是要进行科学规划，在技术、管理、服务、价格等方面应遵循两条规则：其一，在任何一种属性上不应低于行业中游，否则，你将被淘汰；其二，不应该试图在超过一个以上属性上达到最高水平，否则，将是浪费资源。实施品牌战略可以分为5个步骤：第一是定位，要以群众需求为导向，细分医疗市场，根据差异化原则、个体化原则和动态调整原则，对医院的品牌进行合理明确的定位；第二是培育，要根据医院的发展特点和前期基础，明确主攻方向，培育名科、名医，营造有利于名医成长、名科发展的环境和氛围；第三是维护，要对医院品牌精心维护，包括医院品牌存在问题的诊断，加强质量管理，不断开展新技术以进行品牌维系，还要对品牌的各项内容进行保护；第四是包装，要通过各种正常渠道和手段，尤其是公益事业，不断提升医院的行业知名度和社会知名度；第五是传播，品牌的价值在于传播，但传播必须建立在提升核心竞争力的基础上传播，“没有金刚钻，不揽瓷器活”，同时，整个医院是一条服务链，任何一个环节都不能出问题，为病人提供无空隙全方位服务，“金杯银杯不如口碑”。

    直面医改新形势，只有实施品牌战略，不断提高医院的核心竞争力，才能经得起风吹雨打，才能赢得群众信任，才能在医疗市场竞争中立于不败之地。

    浙江省长兴县中医院院长柏平华：

    四机制适应新医改

    长兴县实行公立医院改革是在2012年。医改既然来了，怎么样抓住与医改相关的有利政策，大家见仁见智。当改革来时，医院正处在发展的重要时期——省三级评审和国家级评审。省级评审标准注重医院的技术水平，而国家级评审则是注重中医药治疗水平的，于是我院把这两个标准都结合在了医改内。

    医院建立 “四个机制”还是非常有帮助的：

    第一是经济运行机制，医院的特点就是门诊病人多，慢性病病人多，住院病人少；公立医院改革后，护理费涨了、手术费涨了，但医院补偿却上不去。在这个情况下，必须要改结构，如怎样提高病人的数量和手术的档次、数量等等。经过3年的努力，去年的手术量和县人民医院比只差300多台。综合医院基础好、综合能力强的优势，中医院要突出中医特色，但是最终都要落实到对病人的服务能力上来。医改首先要改革经济运行机制，这个必须做；

    第二是内部管理机制，医院的管理者大部分都是学医的，通过自己后期的努力来学习管理。通过学习，认识了平衡计分卡、目标管理、SWOT分析法、5S管理等一系列管理工具。这些真的很有用，运用好了对管理有很大的促进。

    第三是上下联动机制。通过上挂，实行资源整合，对中医院、西医院都可以采取联合的方式，成果也比较明显。目前医院职能科室主任都将到浙一医院轮训，肾病、心血管、危急症科的医生利用3年时间到浙一医院进行每人不少于3个月的轮训；下挂就是院内专家下沉，到乡镇到社区，给百姓提供方便。

    第四是人事分配机制，利用二八原理、KPI考核、综合目标考核进行绩效分配，拉大了职工分配差距，最大的收入差距甚至差了数倍，但是职工没有意见。这是因为事先进行了充分的沟通，并在职代会上认真研究、讨论、修改并通过。

    浙江省台州市中医医疗集团（温岭市中医院）院长陈福春：

    医生患者都满意，医改才可能成功

    深化医改这些年，取得了很大成绩。但似乎患者、医务人员都不满意。我的想法是，医改首先要使我们的医务人员满意。病人是来治病的，但替他治病的医务人员不满意自己的环境，他怎能看好病？在我们基层医院，医院管理者首先要保证的是我们医务人员的工资福利待遇，另外就是积极营造一个舒适愉快的工作环境，使医生满意。

    那么患者怎么满意呢？我的经验就是人性化服务。把患者的需求提前想到，提前做到。这几年我们推出了60多项的人性化服务举措。比如化验抽血、做胃镜治疗之后，提供免费豆浆给患者；所有出院病人免费送回家， 5辆救护车，每天分批分次把出院患者、血透治疗结束的患者免费送到家……现在来看，这些举措都是低投入、大回报的，它赢得了患者的口碑，帮助我们站稳了今天的医疗市场。第二，“上挂下联”。“上挂”，就是我们借智借力，跟杭州、上海大医院进行合作，邀请他们的专家周末、周日来院坐诊、开展手术，使老百姓足不出市就可以享受到上海、杭州的专家服务。提升了医疗品质，也带来了假日经济。“下联”，联社区、乡镇卫生院，把我们的医疗设备、医疗资源与他们共享，提供转诊等服务。第三，发挥优势，造就特色品牌。用特色品牌学科服务患者。我们一定要找准目标学科，重点打造，重金培育。且在重点培育的时候，要考虑到社会发展，把社会效益放在第一位，体现公益性。

    就这样，医生满意了，患者也满意了，“医改”也就成功了。

    适医改，就是如何适应当前新医改。浙江省中医医院原来药品比例60%多，人力成本支出估计要占到30%左右，如果这个不调整全部是成本，一分钱不赚，怎么办？这样的情况下，我们杭州市中医院在困难中谋发展的经验做法供大家分享。

    浙江省公立医院改革现状与案例

    主要有六点：一是药品零差率改革的实施。二是医保总额预付及“一卡通”。三是社区签约GP首诊、双向转诊。四是城市大医院优质资源下沉进一步推进。五是人事制度改革及公立医院公益性回归。六是鼓励民营及境外资本进入医疗市场。

    博弈论与杭州市中医院应对医改措施

    一是政府、社会、患者三方都对公立医院有要求，对我们公立医院经营带来困难。二是公益性和医院发展的博弈。三是基本医疗服务、基本药物和非基本医疗服务、非医保目录的博弈。四是政府投入不足和药品零差率不足的博弈。五是技术期望值高与高层人才匮乏的博弈。

    医改以来医院取得的成绩

    杭州市中医院应对医改总体思路。指导思想：坚持医院的公益性质和社会效益原则；发挥中医药特色优势和“三名”建设；推进基于患者体验服务机制创新。主要目标：调整医院收入结构；建立医院经济运行新机制；优化内部运行管理；提升医院服务质量；智慧医疗；突出医院公益性质；保障人民群众健康。

    总体我们想在三个方面积极推进：

    努力打响品牌。“大综合、多专科”的医院定位；差异化发展的战略目标，满足不同层次患者需求是就医模式。基于患者流程改造的优质服务模式。

    推进基于患者体验的智慧医疗，打造优质医疗服务新模式。开展智慧医疗工作有助于提高工作效率、提升服务质量、赢得病人口碑、赢得医疗市场。理念：医疗有局限勇于攀登，服务无止境追求卓越；出发点：基于患者就诊体验。载体：信息化建设，推手：智慧医疗。

    积极采取措施，调整医院收入结构。1.多措并举，降低药品比例。2.加快床位周转，降低平均住院日。3.实行精细化管理，降低和控制成本。4.促进中药饮片及中医护理操作的广泛使用，也就是非药物的技术操作。5.提高三类以上手术，提高技术，以获得最大的补偿。

    近5年来，浙江省立同德医院提出“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业活动，着力于四个方面开展工作：

    首先，发挥中医药特色优势，提高中医药服务能力。重视人才培养、设备设施和场地的投入。高度重视中医药的专科专病建设，包括实施中医单病种管理，规范中医诊疗行为。把中治率、中药饮片使用比例、特色治疗项目的开展纳入科室综合目标考核指标，提升中医服务能力。

    第二，提升医院服务品质，打造服务品牌。医院管理中重要的就是服务品牌的提升。充分利用“智慧医疗”。医院较早启用了“医银通”。另一方面，重视患者的体验，就是怎么样方便患者就医。包括开展住院病人“床边结算”，中药、汤药的免费快递，节日假日不停诊。开展这些服务不容易，坚持下来了不容易。每年的4月28日举办“同德病友节”，参与度非常广，反映非常好，今年即将举办第6届。

    第三，深化学科发展内涵，夯实人才基础。医院的服务能力，最终靠技术、人才。5年来，进行了两轮的临床重点学科建设。第一轮5+1个临床重点学科为肿瘤、肾病、骨伤、重症医学、脾胃病，加一个脑病平台。其中肿瘤、肾病、脾胃病、重症医学成为国家中医药重点专科。第二轮有普外，急诊，老年科、心内科、呼吸科、妇产科。人才队伍建设方面，“引进来送出去”，开展同德520人才引进工程和同德111人才培养工程。近5年已经引进50余位学科带头人和技术骨干，送出60多位青年骨干到国外学习进修。

    从医院自身发展角度着力推进中西医结合研究型医院的建设。每年举办同德学术周活动，邀请国内外著名医学专家来院交流，包括5位院士前来授课。广泛进行国际交流，医院跟德国、美国、澳大利亚、意大利、韩国等国相关机构建立了友好合作的关系。

    第四，加强现代化医院科学管理。管理非常重要，关键在于理念、认识以及管理方法的具体应用。结合国际先进医院管理质量指标，建立切合省立同德医院实际的医疗质量指标库，完善医疗质量核心指标120项。并有不良事件报告体系，不断促进医疗服务质量的持续改进。

    浙江省中医院80年的历史就是一个品牌。上世纪50年代省内引进了一大批当时的中医，逐渐形成医院的十大中医学术流派，构建了医院的品牌。老院区在杭州的黄金地段，地理环境也是一个品牌。服务环境好，候诊时间短。来医院看病多是本省、本市的患者。因为我院毕竟还是一个区域性的机构，患者忠诚度达到86%，和全国水平、江浙省水平差不多。医院的医疗技术还有局限性，内科强，外科相对弱些。

    制定学科发展战略

    第一阶段，医院的核心业务要保护好，现有的学科要发挥好。

    第二阶段，要培养学科群，通过好的学科带动一片学科，并引入一些差异化的学科。

    第三，要全面的提升医院的业务服务，应该以内科为支撑，打造几个重点外科学科。

    打造一条服务链，通过优势的团队，促进医学学科的发展，围绕学科建设，培养团队人才梯队。以消化学科为主，建立了消化学科群，融合了肝胆外科、病理科、医学影像中心。通过这种方式，胃肠外科、肝胆外科成为国家中医药管理局的重点专科。科研成果、业务服务量都上升。服务方面优化门诊流程的项目，通过自动化的方式来替代人工流程，通过ESIA的流程的过程当中一一简化。用颜色进行分区，减少病患等待时间，减去不必要的复杂过程。

    提升服务品质

    服务品质能力提升上去离不开广大职工群众。在80周年院庆的时候，把医院员工价值观的故事编写成话剧《医声》，由自员工自编自导自演，反映非常好。从2011年开始进行优秀员工评选。早年叫“感动你我”，去年主题是“朴实的追求”，利用微信和网络进行评选，力量非常的强大。全国只有3个省份没有人给投票，海外美国、加拿大都有人投票。每周固定开设养生仁和大讲堂，病区每月开展健康讲座，主讲都是医院的医护专家，很受群众欢迎。

    响应政府的号召，我们做了一些“双下沉，为基层医疗”服务的事情，实践“一托二”，成功探索了专家选派“3+1+1”的模式。

    通过这几年的建设，医院总体的经营情况还是非常好的。去年门诊量265万人次，出院人数是5.6万人次。经过80多年的努力，医院现在医疗、教学、科研方面都取得了一些成绩，这跟医院几代人的努力是分不开的。

    实现医院的可持续发展，第一个就是“绩效”；第二个是“发展”；再就是“办法”和“实现”。

    多出好的结果，这是绩效管理的核心。

    绩效管理的动态性决定你的绩效管理的办法，就是你的绩效管理的体系，中间的办法一定是一个动态的。绩效管理还有多维性的属性，一个结构的产生，它不是一个单因素。绩效管理真正好用的具体办法一定产自于你本土的东西，产自于你经过思考的东西。把别人的东西拿过来你加以改良是可以的，但是你一定要深入地去了解它的内涵，深入地把你要解决的问题解决好，你才能改良成功。

    影响绩效因素之一就是客观的原则。客观就是你的团队，绩效考核需要员工共同参与。要让大家知道绩效考核的标准是什么，员工才会主动改变自己的行为。

    再一个是反馈的原则。通过绩效考核，要及时告诉被考核的人出现了什么问题。因为考核不仅仅是为了扣钱，也不是为影响其他一些方便的发展。目的是通过这样的考核与某种物质利益挂钩，促进他进步。还有不断改进的原则。绩效考核既然是一个动态的，这就需要不断地去修正、去完善。还有一个工具可以用：相对评价法，绝对评价法，目标考核法，描述法。

    绩效考核体系怎么建设？结合医院实际，从10个方面影响绩效的瓶颈，这就是把职工的心态和领导班子的统一、医院发展战略与目标、医院规章和计划、工作流程、设备状况以及内部环境、激励政策等，把问题压缩出5个方面最具针对性的问题加以解决。

    其实，医院在建立绩效考核之初，也仅仅是院、科两级的考核。现在的绩效系统，已包括4个方面：日常和年终全程考核，院、科个人的量化考核、行政后勤、医疗医技的分开考核以及中层干部、护士、职工的岗位个人考核。

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