中层干部如何承上启下.doc
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1、第一讲 如何辨认与避免执行力的误区一、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态,这些状态来自于哪里?(一)企业职工执行角色分类企业职工的角色不同,有决策层、管理层、执行层等等,也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。各个部门利用专业的技能和知识,然后执行各自应有的任务,但是如果执行不利的话,往往会认为是执行层的责任,这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中,经营层要抓准方向,策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。企业的目标定位不清,中层主管的角色能否负起责任,是做还是不做,如果做了,由于目标的不清楚,发生偏差怎么办?如果不做,贻误战机怎么办?很多企业基
2、层员工不敢负责任,用自己的主观意念来做,甚至有时候不愿意配合企业,或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着,带着去执行,结果出了效率但并不好。由于上级目标不清,中间主管不愿意把目标变得细化,执行者又看着办,从而出现另外一个误区。(二)做与不做何者问题大做跟不做哪一种问题比较大?案例某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会,于是对秘书进行了布置,但等到会议时间快到时,这位老总又觉得这个会议没有必要召开了,于是又马上让秘书通知取消会议。领导有了工作安排,员工该不该去做,类似案例的这种情况下,员工什么都不做到最后是正确的,这到底是好事还是坏事?由于企业的策略不清楚,方向不清楚,不做才
3、不会出错,做了往往出现问题,这是执行过程当中的一种悖论,因此才会有很多员工说“上有政策,下有对策”。只有上层的政策稳定、对的情况下,员工不做就是员工的错;如果上层的政策不稳定,不做反而是对。所以,很多员工每天只要保持原则,不迟到,不早退,不工作,也不辞职,就可以混得很好。(三)高层要什么?高层的观念是什么,高层要什么,这是很关键的问题。如果中层没有做好,中层就要思考自己发生了什么,是否对高层的观念和策略有所误解,这都是执行力的误区。(四)中层如何要?同样,中层要理解高层的需要,就要掌握可行的策略,懂得“要”的技巧。(五)基层行动对于基层,行动则是其唯一标尺,如何行动也需要掌握科学的方法,从而避
4、免出现执行力误区。二、各种执行力误区的避免原则各种执行力误区应该怎么避免,可以用四个字进行概括,即“知、能、愿、行”。(图1-1执行力误区的避免原则)u知就是告知,告诉员工该怎么去执行,告知轻重缓急,告知注意事项等等。u能就是技能和效能,告诉员工要怎么做,要让员工掌握技能,才能产生并提升效能。u愿就是内心对自我的定位,或对企业未来愿景。如果员工内心也不明白工作会什么结果,只是模模糊糊得做,最终只会给企业带来麻烦。主管要对事情进行部署,要在员工取得成就的时候对员工进行鼓励,也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。u行就是行为规范,俗话说“国有国法,家有家规”,企业也有企业的流程和规范,而且要
5、定义清楚,要“立法在前,执法在后”,真正实现制度化管理。三、各种执行力误区的策略技巧(一)自以为是“自以为是”是一个贬义词,但如果换个角度,中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”,是有目标、有原则、有观念的“是”,这也是好事。在现实中,很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念,却又喜欢“自以为是”,这是所有管理者所不能容忍的,这样的员工也千万不能用。(二)做与不做一个主管的决策出现错误,中层干部就要先做,然后在差不多的时候汇报给主管,主管一看的确错了,一定就会改。但是,如果在决策出来后不做,则是中层干部的错,因为主管永远不知道他的错。企业的管理也是一种艺术,做与不做之间并不是简单的对错,
6、要根据情况进行区分,而且要考虑诸多因素,合理的掌握原则。(三)主动与被动必须要根据上层的安排来主动,只有上层领导认可的计划才应该主动去做。因为很多主动的事情可能会做错事情,例如饮水机的没水了,要不要主动打电话让纯净水公司送水?可能有员工早就打电话让送水了,这样就会出现重复送水,也可能没有人关心,导致大家都口渴,对于这样的事情如何去执行,就需要进行询问,尊重决策层的决策,养成良好习惯,在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。第二讲企业生存新挑战与执行力之关联性一、执行力对企业发展的重要作用(一)时机如果宏观环境对企业有利,企业就可以很快速的发展。但这种发展得益于外部环境,而非是企业自身的执行力大小。
7、当宏观环境变得对企业有所不利时,企业就得依靠自身的执行力来实现发展。企业发展的过程可以用烤肉来形容,刚开始点火的时候,煽火就非常重要,当火势适中时,就要保持这种火势来及时烤肉,如果火势太大,则要拿水喷火,拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生,这就是掌控平衡的过程。因此,当国家采用调控政策对经济进行干预的时候,这种外部力量势必对企业造成巨大影响。这时候,企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。(二)定位案例某人以前是五星级酒店的员工,后来他去一家三星级酒店应聘,工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程,用五星级的定位来服务顾客,这样做会出
8、现什么问题?在三星级酒店使用五星级的服务,一定会让顾客感到满意,能提高酒店的声誉,但这样做也会提高酒店的成本,甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务,当他下次再来酒店时,别人提供的服务不如这位员工的五星级服务,一定会产生抱怨。质量是一切的根本开始,质量也会因为企业的不断的发展而变化。当企业刚开始起步的时候,要求可能会低一些,然后慢慢提高。身为管理者,要执行一件事情,必须要对质量有所定义,有了清楚地定义,才可以让所有的工作都使用统一的标准,由此就可避免上述案例中出现的问题,同样,也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。(三)决策决策就是要清楚的下达命令,不能模棱两可。最常见的表述方式“到时候再说
9、吧”,这就是模棱两可的决策,管理者出台的管理制度不严谨,朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度,到年底时就痛苦了,老板找各种理由不发钱,老板这么一搞,公司就没有向心力了。所以必须要有战略性的决策来导向,通过理性的思考而发布权威的命令,以此指导行动。(四)执行执行力不到位,对于一个企业来说,意味着什么?赢在执行,一个好的决策需要有人去很好地执行,世界上没有办不成的事,只有办不成事的人。选正确的人做正确的事并把事做好,就是执行的意义所在。(图2-1执行力对企业发展的重要作用)二、执行力对中层主管的重要性每一个企业的环境定位如果不够清楚,再好的主管都怕在这时承上启下,因为承上没用,也就无法启下了。定位是
10、什么?一个企业的员工很早就来,很晚才走,不眠不休、努力加班,毫无绩效,这样好不好?不好,因为效率低。如果效率很高,执行下去真的结果很好,这样好不好?也不太好,理由是让员工这样过度的劳累。对于人的使用,不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量,虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩,过度的使用会导致员工职业生命的萎缩,因此,过度的使用人力资源也是一种错误。案例某人在企业工作,本职工作也非常顺利,但他却办理了离职手续,别人问及原因,他说:“我打字速度比较快,所以每一次公司给我的工作,我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢,每次工作都要干到下班后再加班,主管领导只看到这位女同志一直在工作
11、,于是考绩的时候她比我好,主管领导不会看结果,他只会看什么样子而做出评价,这就是我离职的原因。”和案例类似,很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚,于是就不能把握这其中的平衡点,价值观出现问题,定位发生错误,导致不良结果出现。企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上,中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等,并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化,使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向,让战略目标真正和每一个人关联,使执行体系具备可操作性。启下,中层需要利用管理技能,保障每一个执行细节落实到位,最终实现一个个的子目标,也就是实现价值。(图2-2执行力对中层主管的重要性
12、)企业中层承上启下的特点,决定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节如果不能增值或者分担压力,就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下,企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢基层员工。三、沟通有效性在团队或是部门里面,沟通是正常的,但是沟通本质是建立在异常上的。如果一个部门需要很多的沟通,那代表它不太正常。图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。沟通:理念之间的交流,公司有标准,部门也有标准。协调:比如,时代在改变,以前的时代是老年人教育年轻人,但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。对于企业创意、企业发展设想方面,主管要经的起年轻人奇
13、怪的想法,可以选择接受也可以拒绝。沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合,而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议,两者定义不一样。现在企业中常见的问题是,主管总在启动沟通,但是不太去协调,所以在执行的时候,会出现部下不接受或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的改变,要不断的调整思路,公司才能得到发展。(图2-3沟通与协调)第三讲企业执行力系统思维的建立(上)一、提高执行者的素质提高执行者的素质,执行者必须要考虑“知、行、果”,即知道执行的方法方案,知道行为准则,能预知结果。根据“知、行、果”三者的重要性,常见的排列方式:知行果行果知果知行身为主管常犯的错误是,让部署去执行事情的时
14、候,自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。案例某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会,并叫上便当,中餐汇报。但是秘书并不知道开会内容,不知道其重要性。但其实是因为有外宾过来,想了解公司情况,要谈合作,因为比较忙,所以让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的情况下,通知的时候就会说成是例行性会议。所以到了开会时间的时候,各主管才姗姗来迟。如果经理事先把开会内容,严重性,所要达到的结果告之清楚,再让秘书去执行,就不会出现上面案例中的情形。中国有句古话“不经一事,不长一智”,很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。如果事先清楚事情过程和结果,就不会出现执行错误。管理上要节省成本,就要让
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