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采购成本控制常用方法及注意的问题

摘要：采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。
关键词：采购成本控制，方法，问题

一、采购成本控制的常用方法
采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素，这是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素；采购数量因素，经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素；物品市场信息因素，是影响采购成本的关键因素；物品的运送方式因素，以最短的里程，即用最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移，是影响采购成本的重要因素；采购策略因素，在激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。
针对影响采购成本的各因素，企业应采取对策，在采购中把握主动，应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购物资的价格成本最低化。降低企业采购成本价格，企业常用而有效的方式主要有：
(一)价值分析与价值工程法
价值分析就是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购价格的目的。价值工程的原理及公式为：
V=F／C
V代表价值，F代表功能，C代表成本，即企业获取的V值最大，则企业越受益。这要求企业采购者用最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。
(二)直接谈判法
这也是采购人员应该具备的基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，能够以适当的价格，达到所能期望的要求。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格与成本分析、价值分析等手法。运用此法的前提是，在直接与对手谈判时，必须清楚了解物资的市场行情，对方的真正需求，运用娴熟的谈判技巧，合理、低价格地实现最终目标。
(三)目标成本法
许多企业的产品定价， 多是价格=成本+利润。价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼Commercial Accounting 2008•1•2期得-杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。邯钢的企业产品定价采用“倒推成本法”就是较好的范例。因此必须了解竞争者产品的上市价或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。
(四)共同合作法
在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一个合理的采购价格。这种双方共同开发的方式，有益于企业双方达到双赢的目标，建立长久的战略伙伴关系。
(五)集中和批量采购法
集中集团内部各单位或不同部门的需求量，扩大采购量，其优点是因批量加大而增加议价空间的方式，避免各自采购，造成集团内部不同部门，向同一个供应商采购相同的零配件，价格却不相同的现象。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。
(六)价格与成本分析法
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购人员是非常重要的。如果采购人员不了解所要购买物品的成本结构，就不可能知道自己所买的物品的价格是否公平合理的，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
(七)招标采购法
企业应根据市场的形势，采取相应的采购措施。当物资为买方市场时，对大批量的物资采购应采取招投标方式，选择供应商。此法的优点是在公正、公开的方式下，通过现场的竞争和事后的选择，达到降低采购成本的目标。

二、应注意的问题
在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。具体应注意以下问题。
(一)要依据采购产品或服务的形态，确定采购方法和策略
企业的采购是属于一次性的采购，还是持续性的采购?对于不同的采购形态，就应采用不同的策略。一般来说，持续性采购的要求要远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大的话，同样也不可忽视其成本节省的效能。
(二)要依据采购产品所处的生命周期阶段，采取适当的采购策略和手段
产品所处的生命周期阶段在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。
1．导人阶段。在新技术的制样或产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2．成长阶段。在新技术正式产品化大量生产上市，且产品被市场广泛接受阶段，采购可以利用需求量大幅增长的优势，采用最佳订货批量并获得采购最低价格的重要手段。
3．成熟阶段。在生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定地供应到市场上，利用价值工程可以更进一步地找出不必要的成本，并达到节约成本的目标。
4．衰退阶段。在产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现的阶段，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本价格或为此而作更多的成本分析已无多大的实际意义了。
(三)以采购物品的年需求量与年采购总金额为依据，确定采购策略和手段
所要采购物品的年需求量与年采购总金额的多少，关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以电子产品为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
(四)依据与供应商之间的关系，确定采购策略和手段
从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系很普通，一般而言，是不可能轻易得到其详细的成本结构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此达到互信合作程度时，才有办法做到。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。这时候降低采购成本价格的策略应该是：
1．对成本影响性较小的采购，其金额不高，要对我们所采购物品的价格与一般市场销售价格比较，确认公平合理的价格。采购人员需要切记的是不要让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。要采用快速、低成本的价格分析方法。具体作法可用：(1)比较分析多个供应商报价；(2)比较市场价格；(3)比较过去的采购价格记录；(4)比较类似产品采购的价格。
2．对于长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的、合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时问来进行价格上的分析。采用价格分析并以成本分析为辅助工具。具体做法是：(1)价值分析；(2)分析供应商提供的成本结构；(3)进行成本估算；(4)计算整体拥有成本。
3．重要计划的采购。重要计划的采购包括一次性或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如重大设备或厂房设施等。其具体做法是计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。
4．策略性采购。策略性采购一般适用于非常重要的持续性采购案例，采购人员较希望与供应商建立长期或联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。具体作法是：(1)分析供应商的详细成本资料；(2)计算整体拥有成本；(3)分析整个供应链的成本结构；(4)使用目标成本法；(5)为便利采购而设计或邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程。
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sunday 的感言： 您的答案很全面，谢谢！ 2008-07-21
其他回答(2)

（写）扬子 14级 2008-07-12
工程项目采购成本控制研究

摘要：采购是工程项目成本优化的关键环节，成功的采购不仅来自于采购方的采购行为，更依赖于高水平的采购管理。本文着眼于此，从项目实践出发，讨论采购成本的控制方法，进而提出了改进建议。
关键词：采购成本；制度；方法

1 引言
工程项目的成本可大致分成两类：管理成本和采购成本。一般而言，后者占项目成本的比重要远远高于前者，所以，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。以笔者参与的内蒙古托克托2 X 600 MW 电厂汽机岛成套项目来说，不涉及土建和安装工程，实际项目成本约为5．2亿元人民币，采购成本4．8亿元人民币，是管理成本0．4亿元的l2倍之多。在包括土建安装的电站总承包项目中，由于土建安装中蕴含大量的采购行为，据国家规划院统计资料表明：采购成本占工程总造价的70％ 以上。如果按照现代采购的观点，项目采购包括劳务采购和物资采购，则采购的比重还要大大增加。因此，控制采购成本对工程承包企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业本次采购现金流出的减少、利润的增加，而且有可能影响供应商的长期经营政策，导致市场环境的变化。所以，合理的采购管理还有可能促进行业规范并提高行业竞争力。笔者所在工程项目经理部在过去的三四年里，完善采购管理制度，加强采购成本的控制，使总体采购成本下降20％ 以上，使项目的整体实际生产成本比估计成本下降了上亿元人民币，取得了良好的经济效益。为此．对工程项目中行之有效的采购成本控制方法进行归纳和研究．使之理沦化和系统化，对以后的工作提供进一步的帮助。

2 建立健全采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广，并且主要是和供货商打交道，情况比较复杂，因此，企业必需制定合理的采购制度，设计合理的采购程序，并严格执行之，使采购工作有章可循，既控制采购成本，又促进项目参加者的全面发展。尽可能地避免给采购人员提供暗箱操作的温床，导致采购成本的不合理上升。完善的采购制度，包括供货商的准人制度、采购的流程审批制度、采购激励制度等三个主要方面。
2．1 建立供应商准入制度
供应商准人制度主要包括供应商评价体系、供应商档案管理和供应商选择原则三个部分。在操作上，首先对潜在的供应商进行评价，由质保部、项目管理部、技术部等联合考核，对重点物资的供应商要进行实地考核，考核过程公开化、程序化和数量化，只有通过考核者才能成为归档的合格分承包商。供应商档案应包括供应商档案编号、详细联系方式和地址，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人建立数据库进行集中管理：物资采购原则上从已归档的供应商中选择，重要物资则必须向归档供应商采购。
为支持供应商准人制度的执行，还应建立物资价格档案。由公司项目管理部门与市场部门负责，对所有采购材料建立价格档案。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
项目经理部执行采购时，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。
供应商准人制度的建立和实施，避免了传统供应管理模式的一些不足。在传统的供应管理方式下，缺乏科学选择供应商的方法，在选择供应商时，多参考供应商本身提供的各类书面文字材料、自我介绍及在市场上的口碑，或凭决策者个人主观臆想选择供应商参与竞标，因而在供应商选择时，人为因素比较大，这既不利于采购成本的控制，同时也会给广大供应商造成不良的影响，影响了本企业的声誉。而实施供应商准人制度以后，这些不足在相当程度上得以克服。
2．2 规范由工作流程统驭的采购制度
任何一种制度总是依附于一定的工作流程，并由工作流程所承载。因此，项目经理部按照本企业的IS09000体系中规定的采购制度，有针对性地加以细化形成本部的工作流程，并对每一工作环节，制定相应的工作规范，形成项目经理部的采购制度。这种由工作流程所统驭的采购制度，规范了采购活动，提高了效率并尽可能杜绝了部门之间经常会产生的推诿，还能预防采购人员的不良行为。采购制度中规定了物料采购的流程如下：物资采购的申请、授权人的批准权限、相关部门(如项目管理部、技术部)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，在采购制度中规定采购的物品要货比三家，确定分包商时， 由专工填报分包商名单审批表，并要求相关人员签署意见，由技术副总进行筛选审批后，报项目经理部经理办公会讨论批准；专业工程师根据合同和设计院的设计，制作标书技术协议，甲、乙类物质报公司相关部门会签，填报技术招标书审批表；商务部根据合同制作商务合同和相关附件，填报商务招标书审批表；技术评标由技术剐总负责组织并得出评标结论，填报技术评标结沦表；商务副总、技术副总或指定的其它人员应在商务报价和技术评标结论表的基础上，做出商务、技术综合评标，并填商务、技术综合评标表；最后，由质量工程师按公司质量控制程序要求填写“工程物资采购审批表”报项目管理部审核。
另外，工程项目经理部还专门制订了两条原则：(1)项目经理部人员在合同签订前不得参加制造厂的宴请及与投标单位单独接触；(2)供应商提交的报价书开标前任何人不得拆封，应原封提交商务副总(商务副总出差或长时间不在时交技术副总)，在讨论商务价格时公开拆封，以确保招标的公平公正。
2．3 合理设计基于工作任务书的激励机制
采购工作始终是人的工作，人的主观能动性的发挥始终是采购工作质量的决定因素。因而，合理设计采购工作的激励机制，做到“功有所奖，过有所罚” ，进而“人尽其才，财尽其用” ，采购工作的质量才能真正提高，采购成本才能真正控制。从这种观点出发，根据采购人员的工作业绩结合工作努力情况决定奖惩。为使奖惩行为客观公正，使奖惩措施的激励作用积极合理，项目管理部对重点物资参考公司价格档案库中的准购价格和价格评价体系，设计针对性极强的分类任务成本书，将成本控制的任务分解、细化、量化、结构化和制度化。在此基础上，通过公开、公平和公正的“参与制”方法，集体决策，事前订出针对各任务书的奖惩办法。事后严格对照任务书的各项内容，按事前集体决策，订出针对各任务书的奖惩办法，约定执行奖惩办法，对完成的成本控制者，项目经理部对其人员进行奖励，对没有完成采购成本任务书规定的采购人员，允许分析原因，申诉理由，合理确定对其惩罚的额度。
这种做法本质上是一种非对称的责任制度安排，照顾了人性中固有的“趋利避害”和“自我实现” 的客观要求，真正做到“有法可依，有法必依，执法必严” ，但又“法内有理，法外容情” ，有力地推动项目采购人员积极寻找货源，拓宽供应路子，充实归档供应商的备选库，形成供应商之间的合理竞争、服务竞争和质量竞争，保障了供应系统和采购价格的战略安全性，使采购价格平稳地、不断地降低。
通过以上三个方面的制度，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但从实践的结果来看，确实改善了采购管理，提高了采购工作效率．有效控制了采购成本，并保障了整个项目供应系统的安全性，极大降低了供应系统的风险。
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（写）扬子 14级 2008-07-12
3 正确运用成本控制的细节性方法
成功的管理总有一个共同的特点： 目标明确，注重细节。因此，项目经理部紧紧抓住采购成本这个工作目标，从各个环节的技术细节狠抓工作质量，有力的控制了项目的采购成本。
3．1 控制设备和材料的选型与核算
根据合同要求的交货进度以及设计院的出图计划列出物资供应计划，在供应计划的指导下，按照合同整理出这些物资的技术规格要求、范围、数量、接口等技术参数，依据技术参数，按照采购工作规则，依程度进行设备和材料的选型。如果是设计院提出选型的，则按技术参数作选型复核计算。以笔者参与的2 X 600 MW火电工程项目为例，汽机房钢结构按照设计院的计算需要7 700 t钢材，在执行过程中按相关资料进行复核计算，根据复核结果要求设计院严格按照负荷计算来合理选择断面尺寸，节约钢材1 500 t，节约成本1 900万元。又如管道系统，通过设计联络会，合理修改管道尺寸从而节约成本，如主给水管道原设计为4,558．8 X 70规格，经验算并获得业主同意采用了4,508 X 55的规格，节约了钢材。在确定采购数量前，反馈给设计院得以确认，节约成本约300万元，同时还避免了管道错订、漏订。还如：在图纸审查中发现设计院在楼承板系统中采用了先进的枪击式剪力钉方案，但该设备需要进口且当时在国际上仅一家生产，其成本大大高于常规的栓钉。对照与业主的大合同中并无必须进口的规定，项目经理部在多方面调研后要求设计院改为常规的栓钉方案，既完全满足设计要求，同时还节约成本约200万元。
3．2 完善招标工作的长期方案
当前，公开招标和邀请招标是采购中两种主要的招标形式。由于公开招标周期长、采购成本高、而且参与投标的供应商数量不易掌握，因而在采购实务中较少采用。邀请招标这种招标方式则被较多的采购机构所采用。
但是，邀请招标需要大量的供应商信息作支撑，如不能解决供应商的信息问题，则这种采购方式会出现供应商的选择余地小、缺乏有效竞争、邀请随意性较大的问题，会影响采购工作的开展。特别在一些采购频率比较高的项目中，参与竞标时经常出现一些“老而孔” ．这佯可能产生两种情况：一是致使个别供应商在同类项目中“屡屡中标” ，既影响了其他供应商参 j采购的积极性，也叮能出现“矮子里拔高个”现象，采购不到理想的商品：二是容易使参加竞标者联合，抬高价格这二者都会严重影响采购工作的质量． 究其原因， 主要表现在以下几个方面：(1)对供应商信息缺少了解，选择缺乏针对性由于目前进人公司合格分承包商名单的供应商数量有限，在部分项目的供应商选择中显得捉襟见肘，对前来投标的供应商的信息(包括生产、经营规模、产品质量、技术特长、售后服务等)缺少了解和掌握，致使在供应商选择中比较盲目，缺乏针对性，很难选择一些既有实力又能满足项目需求的供应商参与竞标，因而，在最终确定谁中标时，往往是“理性有限” ，不易得到市场上目前最佳性价比的商品。
(2)还有一些项目，在实施招标前，个别供应商事先已与设计院就技术方案有一定沟通，这类项目在实施邀请招标时，对其他被邀请的供应商来说，显然是不公平的。

那么应该如何避免邀请招标的“短” ，尽量发扬邀请招标的“长”呢?我们在邀请招标中采取了一些带战略观的长期对策：
(1)加大采购宣传力度，提高采购的影响力
计划经济时代，电站配套辅机厂家全国屈指可数，这种历史使得业主、设计院、承包商、分包商等已经形成了一个“圈子” ，圈内有约定的行规，而圈外的企业很难了解和介人进来， “门槛”较高。在目前市场经济背景下，电力行业涌现出很多新企业，他们往往拥有较新的技术和管理理念，而其启动资金要求也不那么高，尤其在热控、电气、材料等专业出现很多潜在的合格分包商，这些厂家不一定了解东方公司的工作内容，不会主动登门拜访。因此为了吸引更多的供应商参与采购活动，我们充分利用各种渠道来宣传，尤其利用公司在国内外一些有影响的项目，阐述我们规范、公正的采购程序，展现我们认真负责的工作态度，最终让供应商真正体会到我们采购的公开、公平和公正，从而积极参与投标。
(2)拓宽信息渠道，加强供应商信息收集工作
充分利用行业协会和行业管理部门信息资源以及各种网络媒体，增加供应商信息采集渠道，了解和掌握各行业中企业生产经营状态、产品质量、技术特长等信息，邀请各行各业有实力的供应商来办供应商登记手续，深人采购市场，建立数据量比较充分的供应商备选档案。
（3）完善对供应商的号核、评估、评级体系，实施资信评级
充分利用采购信息管理系统，建立和完善供应商考核、评估、评级体系。对进入供应商备选档案系统的供应商，依据其生产经营的类别，实施分类管理。同时根据供应商生产经营规模、效益、产品质量、售后服务能力以及参与采购竞标等情况，综合评估和评定供应商的经济实力和履行合同能力的等级，确定其资信评定的等级，调低不能满足采购需求的供应商的资信评级，限制其参与采购活动的资格。
通过项目经理部3年来的工作实践，我们在邀请招标方式中较好地夯实信息基础，重释“三公”原则，降低了采购成本，提高了工作效率。
3．3 直接采购和联合订购
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。如许多阀门的采购，基本没有找代理商而是直接与国外制造厂或其直属的国内代表处联系，从而可以获得较低的报价。联合订购则可以增大订货数量，提高供求关系中的买方地位，有条件的设备与材料如厂房外墙板、门窗、消防设备等，项目经理部作为汽机岛承包商与锅炉岛承包商联合订购，共同拟定技术与商务条款，共同招标评标及合同谈判，较好地解决了单独订购数量小价格高的矛盾，得到了更多优惠，节约了成本。
3．4 选择信誉佳的供应商长期合作
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、交货期的及时，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其长期的合作，往往能得到更多的优惠。如上海某公司1998年l2月就工程2台冷凝器(包括钛管32 400 m )、6台高加、8台低加、2套除氧器和水箱报价超过1．2亿人民币，在合同采购招标谈判时，项目经理部如实向厂家说明自己面临的成本压力，动之以情，晓之以理，同时与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，供应商考虑到与东方公司在前后一系列项目上的友好合作及未来的广阔前景，充分体谅东方的困难，最后降价到40％ 左右，比他们同期供货给广东台山2×600MW电厂相应产品的价格便宜l 800万元。由于东方在项目上的优异表现，供应商也随着东方顺利拿到了本电厂的后续几台机组辅机的订货，实现了“双赢” 、“多赢” 的局面。

4 结束语
工程采购成本控制可以在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过加强管理，即通过加强计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的采购成本目标，并尽可能地降低成本。为达成这一目标，建立了一套有效的采购制度，并在这一制度的平台上发展了一些成本控制的细节性技术方法，发挥集体力量，利用集体智慧取得了比较好的效果。但是，采购工作面广而深，在我们的研究之外尚有许多未能考虑的东西，比如：如何把握价格变动的时机，如何对构成风险的外币币种进行选择，如何判断汇率走势等都未能在实践中探究。其实我们仍是“已知的少，未知的多” ，正是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索” ，要想进一步搞好工作，进一步提高成本控制的水平，仍须付出更艰苦的劳动，遵循发展的观点，立足实践，不断创新。

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