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如何控制人力成本
如何有效的控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的阻碍。我想通过人力成本控制及效绩管理两个方面入手，谈一谈如何控制人力成本，从而提高企业工作效率。
一、正视人力成本的几个观点
1.人力成本≠工资≠工资总额≠使用成本
企业的人力成本常常被误认为是工资或是工资福利等支出，其实不然。
首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接和间接费用的总和。如果企业给员工支付1000块钱的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，而还应该有其他的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。按照劳动部有关文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保障费用、住房费用、其他人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力成本的分类来看，人力成本可分为取得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。
2.人力成本不是劳资双方的博弈
人力成本管控可以用以下三个不等式表述：
管控人力成本≠减少人力成本
管控人力成本≠减少员工收入
职工收入较高≠人力成本很高
简单来说，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力；对人力成本的管控是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力；对人力成本的管控还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
3.守法成本是正常经营成本
对企业来说，可以直观看得到的守法成本主要包括以下四个方面：
一是劳动合同期满终止的经济补偿。《劳动合同法》第四十六条规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，固定劳动合同期满终止的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。
二是关于“劳务派遣”的规定。《劳动合同法》第六十三条规定，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。
三是关于工资标准的限制。《劳动合同法》第十一条规定，用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。第十八条规定，劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬。
四是试用期规定的变化。《劳动合同法》第二十条规定，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
深入分析不难发现，这四个层面的守法成本实际上都是正常的运营成本，是用人单位必须要支付的。比如，劳动合同到期后用人单位如不想与员工续订合同则需支付经济补偿，其实这样的规定对于企业来说看似增加了成本，但是这往小处说是一个企业对为自己奉献了才智和汗水的员工给予的合情合理的补偿或奖赏，往大了说则是企业承担社会责任的良好表现。这样的举措与其说是支出了成本，不如说是对企业未来的投资，因为它会使企业在吸引和保留人才方面获得更多的筹码。再比如同工同酬的规定，企业支付人工成本一定是建立在公正公平的基础上的，靠不公平的薪酬待遇来节省人力成本而获取的竞争优势是不长久也不道德的。如果一个企业甚至想靠试用期的低工资来节省成本，那它永远也招不到优秀人才，永远也做不到基业常青。
二、树立合理的人才观念是关键
1.人才要合理使用
我们一直在抱怨缺乏人才，但实际上人才就在企业内部。按照海尔总裁张瑞敏的说法，“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多领导一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。只要符合岗位的需求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。
2.学历不是选才标准
我们在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个人专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。日本松下公司在选才上就不唯学历、唯能力，甚至取消人员档案。而且松下幸之助主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才，也不选用太平庸的人。他认为顶尖人才自负心强，不安心工作，中上等人才会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。
3.防止人才凑合使用
与人才使用的高消费相对应的是人才的凑合，表现在需要用高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘，这无疑会影响工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终回影响到企业目标的实现。
4.保证员工队伍稳定
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其它资源，甚至可以影响到其它员工的士气和整个组织的气氛。对企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断地在招聘人员上花费时间和精力，其成本可想而知，而且匆忙从社会上招聘来的人不一定能够马上胜任工作。
5.加强培养人才观念
企业需要的大多数人才要自己培养，高薪招聘特殊人才只能是少数。尤其国有企业，受外部环境的制约，又无法高薪聘请高级人才，必须立足自己培养，企业在培养人才上要舍得投入，要下大力气，通过建立学习型组织，周而复始培训与考核，鼓励员工间、不同工作岗位相互学习，培养自己的人才。
三、降低人力成本控制的技术
关于人力成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处”。可见，最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人力成本的主导思想。
1.围绕核心能力，优化组织结构
控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。举个例子，在沃尔玛，一个有340名员工的普通卖场，往往会配置1名店长、1名常务副总，4名副总，每名副总下辖2～5名经理，每名经理再配备1～2名主管，最后是理货员，管理层共计约30人；而在家乐福，一家300多员工的门店，会配置1名店长，4名处长，每名处长配4～5名科长，管理层共计约20人。家乐福比沃尔玛少了一个层级，就减少了近10名管理人员，效率自然高一些，这可能就是中国零售市场上家乐福比沃尔玛略胜一筹的原因之一。
对于国有企业来说，就是要打掉中间层，精简机关，提高效能，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”企业必然会导致人员臃肿。这样的企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力量，组织没有竞争力；而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传达到基层，管理动作效率很高，有效做大了人事费用率的分母。
2.优化流程，去掉不增值的环节
在现在的社会环境下，大多数的企业都面临着很大的成本压力，不过控制成本如果没有优化流程，仅靠管控编制其效果还是极有限的。例如，我们以前去税务部门交税费时，我们要多次单独提交各项申请、税收管理员分次调查、局内多次审批，而如今税务部门实行流程再造，用一站式服务甚至是网上自助申报取代了原有的流程，在大大提高了办税效率的同时，也节约了人力成本。
做为国有企业，我们应在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，对每个作业流程必须做到时时优化。比如对每个工程的每一道程序、每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的。
3.部分工作外包，把控核心能力
在当前的环境下，国有企业不能再有包打天下的想法了，要有所为，有所不为，识别核心能力。把以一部分低技术含量的工程、非核心能力的环节交由低廉的劳动力进行，从而有效控制人工成本。目前，社保费等费金的强制性交纳，对企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境，具体作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理，并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施，而一般员工关系挂在人力资源服务机构或个体户，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有出现。另外，与此相同的还有小时工制、临时租赁等。
4.加强工时管理，降低无效成本
要想降低人工成本，还有一个变量必须控制，即工时。加强时间管理，坚守把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以由机关开始，由上至下，制订每周工作计划，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通。要重点消除三大“时间杀手”——电话、会议、文件。
同时，严格加班审批程序。《劳动合同法》第三十一条规定，用人单位应当严格地执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。既然说“用人单位安排加班的”，就有员工自愿加班的，因此，一定加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。
另外，工时管理还要防止“出工不出力”。可以推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚；实行 “满负荷工作”。
当然，目标管理（绩效管理）也不是万能的，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，老和尚先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽然开始时效果不错，但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚当然会有意见。于是再次引入绩效考核技术，谁挑水挑得好，老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用总是递减的。在企业中也存在类似的问题，下面我想重点谈一谈发挥好绩效管理的作用。
三、通过绩效管理降低人力成本
绩效简单地说就是利润，通过绩效管理实现人力成本控制，我认为就是要实现工资的弹性制度，做到能者多得。对于工程施工企业来说，目标管理是最适合的绩效管理工具。我们的目标管理主要包括工程完成时间、工程成本控制、工程质量情况及客户满意程度。
成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握四个关键点。
1.实行绩效管理的前提。绩效管理做为管理工具有其适用性。对于国有企业来说，组成人员各异，员工共同价值观的区别，不宜盲目实施绩效管理。实施效绩管理有一个大前提，就要在要共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与企业目标保持一致。结合我公司的实际情况，我认为此时改善绩效的方法是加强对员工的培训和职业引导，循序渐进地介入实施绩效管理工作。
2.合理制定薪资与福利。合理制定奖金数额，是实行效绩管理的关键。同时，我们也要注意到注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的，应当在事前通过协议将其具体区分，不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成，各部分的薪酬是如何计算的，而且即使遇到绩效考核的问题，往往也不会发生争议。切忌存有奖金发放公司说了算的想法，要保障协议的公开、公正。
3.提供有力的组织保障。目前，我公司的各项绩效措施还不能够顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到管理层持续的支持。由于历史原因，我公司还保留着全民国有企业的组织模式，绩效管理工作由办公室及人事部门负责，职责不清。建议以人事部门为主导成立绩效管理领导小组，吸纳各经理和相关副总加入，直接向“一把手”负责，以便获得领导持续的支持。
4.要建立与员工的互信。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。
5. 加强与领导与员工的互动。借助面对面交流的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在实践中，我们往往面谈这一关键环节，有的中层干部根本不对员工进行绩效面谈，而有的单位虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。
总之，一个企业想要保持健康的发展模式，必须要具备良好的人力成本控制能力，坚持从建立培训制度、完善目标管理、开展合理考核等环节入手，确保成本管理不失控。