一篇文章看清企业核心竞争力的本质.doc

一篇文章看清企业关键竞争力本质 本文通过企业竞争层次分析，建立企业价值链控制力分析模型，并通过经典案例分析，论证了市场竞争优势由产业价值链控制力决定，企业关键竞争力本质是价值链控制力。顾客价值最大化和资源稀缺是企业企业拥有价值链控制力关键原因，是企业持续保持竞争优势基础。论述了企业怎样通过实现顾客价值最大化和资源稀缺，拥有价值链控制力，形成企业关键竞争力，从而保证企业获得持续竞争优势，更好生存和发展。文|卜中辉，新疆金风科技股份有限企业1、引言在我们平常经济生活中，产品越来越丰富，给我们生活提供了越来越多便利，从而增进了整个人类生活质量提高！伴随现代农业和物流业发展，我们一般百姓可以比过去皇妃吃到更多新鲜瓜果；伴随现代纺织业发展，我们可以穿着比过去愈加舒适贴身轻薄和健康衣服；伴随汽车、高铁、飞机等交通业发展，天涯咫尺梦想正在成为现实，时空距离对我们约束越来越小；伴随计算机、网络和手机等产品出现，即时通信已成为我们平常生活不可或缺原则配置。在享有这些产品给我们带来便利背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品企业，是企业支撑了我们经济生活，不仅给我们提供了各类丰富产品，还提供了我们大多数人工作获取酬劳谋生岗位，企业是社会经济生活基本经济组织。在我们享有越来越多丰富产品，货比三家不停优化选择时，其背后是企业之间市场竞争。曾经风光一时传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘；智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐渐走入人们生活。在市场选择中，不停有企业被淘汰，也不停有新企业诞生。满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值企业，才会受到顾客青睐，才可以生存和发展；否则，就会被遗弃。每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不停努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在寻求让企业长生不死秘方。企业能发展到多大规模，科斯（Ronald Coase）用交易费用学说解释了企业所能到达边界；当企业内部交易费用等于市场交易费用时，此时企业规模就是企业最大规模，超过此规模，企业由于运行管理能力局限性就会发生亏损。在剧烈市场竞争中，企业诞生和消灭速度惊人，企业怎样做才能生存？能以怎样速度发展？这些取决于企业盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。企业怎样才能在市场竞争中取胜？怎样获得竞争优势？普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业可以持续获得竞争优势能力称为企业关键竞争力，那么什么是企业关键竞争力，企业怎样才能获得关键竞争力。2、企业竞争层次企业要想赢得顾客青睐，在市场竞争中胜出，必须有强于同行竞争优势。从市场竞争层次看，企业竞争存在五个层次：1、拼价格；2、拼技术；3、拼原则；4、拼品牌；5、拼价值（价值链控制能力）。从市场竞争构造看，企业竞争者分为：领导者（占有市场份额40%左右）、挑战者（占有市场份额30%左右）、跟随者（占有市场份额20%左右）和弥补者（占有市场份额10%左右）。拼价格经典案例是长虹发动彩电价格大战，长虹凭借自身规模经济优势，通过价格战，将许多规模、质量等实力较弱企业淘汰出局。价格战是诸多行业从粗放式发展走向集约化发展必由之路，一般发生在行业从迅速成长期向成熟期过渡阶段。拼技术经典案例是中国前期彩电业，中国是彩电大国，不过由于缺乏关键技术，机芯需从国外进口，导致彩电企业利润微薄；后来有些企业积极调整战略，投入资源搞研发，最终赢得了市场，目前国内彩电业成规模企业一般都可以自主生产机芯，没有机芯技术企业基本处在行业边缘，或已被淘汰。拼原则经典案例是电信业，哪家企业处在行业领先地位，率先制定了行业原则，并拥有了一定顾客群，背面进入企业为了符合已经有市场规则，只能向原则制定企业购置使用权，并被原则制定企业牵着鼻子走，在竞争中处在弱势。拼品牌经典案例是奢侈品行业，同样一种包，功能用料做工等差距不大，不过由于品牌不一样，LV、爱马仕等就可以比同类包贵几十甚至上百倍；表面上是拼品牌，实际上比拼是企业产品功能、技术、质量、服务、美誉度等，是企业综合实力较劲。拼价值经典案例是智能手机行业，苹果企业拥有智能手机产业价值链控制权，从引导顾客需求市场营销、研发技术、生产供应链、物流、服务等整个价值链，苹果企业拥有无人匹敌控制力，从而拥有了产品定价权和价值链各环节定价权，获取了整个价值链高端利润（最大利润），价值链上其他企业分享中低端利润；三星凭借自身实力成为智能手机市场挑战者，联想、小米、华为等企业成为智能手机行业追随者，不过其产品利润率远低于苹果企业。图1 企业竞争层次从企业竞争层次可看出，从上往下，上一层次竞争都是包括下一层次竞争，越往上，竞争要素和手段越丰富，竞争越剧烈。一般小规模企业，某些为整机或成套设备配套生产零部件企业处在拼价格、拼技术层次；一般具有规模和品牌，提供整机或整体处理方案企业都处在向所有竞争层次都覆盖拼价值层次。诺基亚企业从一种造纸企业，历经100数年发展，曾经持续荣登手机市场拥有率第一，其市值曾超过1000亿美元；是公认老式功能手机行业霸主，其在功能手机上技术优势，被公认为其关键竞争力。不过从后，由于其对顾客消费偏好没有把握好，其此前在功能手机市场上技术、质量、品牌等竞争优势，没有在智能手机上得到延续，被苹果、三星等企业在智能手机上超越，痛失行业领先地位，其市值曾跌到71亿多美元。短短5年间，一种历经风雨百年老店，一种傲视群雄行业霸主，其市值蒸发近千亿美元。由此可见，市场竞争之剧烈，曾经行业领先者，不能精确把握市场需求，精确判断顾客消费偏好，不能在行业价值链上拥有控制力，不能为顾客发明更大价值，很快就会被市场所抛弃。价值链上竞争，是全方位竞争，是企业战略引导下资源优化配置竞争，是价值链控制力竞争；这种竞争速度更快，强度更大，企业失去价值链上竞争优势，就会迅速被抛弃，曾经行业霸主也会失去行业领先地位！3、价值链控制力分析企业价值链控制力和在行业中地位，通过定价权可以最直观体现出来。苹果企业在智能手机价值链上控制力，以及苹果企业在智能手机市场上领先地位，使得苹果企业拥有苹果手机充足定价权。三星手机处在挑战者地位，因此三星手机模仿追随苹果手机功能，并以性价比来赢得顾客，其定价一直比苹果同类手机低一种档次。联想、小米、华为等是手机市场跟随者，其产品性能明显比苹果三星低一种档次，定价基本是参照市场同类产品和自身成本加成定价，属于跟随定价，缺乏自主定价权。图2 价值链控制力分析模型图2是企业价值链控制力分析模型。由图可见，由于资源有限，企业不也许在所有市场中进行资源配置，企业只能在某一种细分市场中，为目顾客提供满足顾客期望价值，使目顾客价值最大化，才能在细分市场中获得最大市场份额。从整个产业价值链流向上看，从上游到下游，通过每个环节，都进行了价值增值，下游环节价值都高于上游环节价值，最终使得顾客端价值处在整个产业价值链最高点。顾客价值等于顾客效用（顾客收益）与顾客成本比值，见下式：V顾客价值F顾客效用(顾客收益)C顾客成本（费用）根据此式可见，只有使顾客价值最大化企业，才能在某一种细分市场中获得顾客青睐，并有也许占据市场领先地位，能使顾客价值最大化也就是企业竞争优势。根据图2，企业只有在整个产业价值链上，拥有较强定价权，才能证明其拥有价值链控制力。根据经济学原理，资源稀缺程度与其自身价值成反比，越稀缺资源价值越高。企业假如拥有了在整个价值链上稀缺资源控制力，企业就获得了整个价值链控制力，企业也就拥有了在整个价值链上定价权；并通过定价权，在整个价值链上进行资源调配。下面用两个案例来验证这个论点，一种是老式行业钢铁行业，一种是新兴技术产品代表智能手机行业。铁矿石矿山企业是整个钢铁行业上游企业，技术含量、资本实力、产业规模、管理难度等都不如下游钢铁联合企业，不过从到，中国整个钢铁行业利润加起来，不如同期铁矿石生产企业必和必拓和淡水河谷两家铁矿石生产企业利润。这重要是由于这两家铁矿石企业垄断了全世界70%铁矿石供应，人为导致了铁矿石资源稀缺，从而抬高铁矿石价格，获取了整个钢铁产业价值链上高额利润。而中国每年生产7亿多吨钢，却没有钢铁产业价值链上控制力，没有定价权，只能眼睁睁看着整个钢铁产业价值链上高额利润被两家铁矿石企业拿走。智能手机市场上，苹果手机凭借时尚外观、极佳顾客体验、引领顾客需求系统处理方案等优势，以及先进管理理念和管理模式，使其牢牢拥有整个苹果智能手机价值链控制力，然后将生产、物流等都所有外包，并予以生产商富士康等极低外包生产价，获取了整个价值链上高额利润；其在整个手机行业，处在行业领先者地位。凭借其在整个价值链上控制力，苹果企业不停延伸其产品边界，向Ipad、笔记本电脑、应用软件、周围设备及软件等领域拓展；不停地复制其管理模式，提高其盈利能力，现已成为世界上目前市值最大企业。4、企业关键竞争力本质由上述模型分析和案例分析可看出，企业高层次市场竞争，就是其产业价值链控制力竞争，产业价值链控制力强弱，决定了企业在该行业地位，行业地位决定了其产品定价权角色是：领导者、挑战者、跟随者，产品定价权决定了企业在产业价值链上获利能力和获利水平。企业获利能力和获利水平，决定了企业能有多快发展速度和发展规模，与否可持续发展。由此可见，企业在产业价值链上控制力，是决定企业市场竞争地位标尺，是决定企业生存和发展法宝，是决定企业与否可持续发展约束条件，是企业与否拥有持续竞争优势关键竞争力。普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)于1990年在哈佛商业评论上刊登了企业关键竞争力一文，此后关键竞争力概念迅速被企业界和学术界所接受，目前在企业界和学术界，把这种企业可以持续获得竞争优势能力，称为企业关键竞争力。普拉哈拉德和哈默尔认为，企业关键竞争力是企业内部组织学习能力，尤其是有关怎样协调不一样生产技能和整合多种资源形成竞争优势能力。通过上述概念可知，可以使企业持续获得竞争优势能力，是企业关键竞争力。既然是竞争优势，一定是通过竞争方能比较得出。通过产业价值链控制力分析模型可知，企业竞争优势不仅与企业内部组织学习能力和资源配置能力有关，还与企业在整个产业价值链中地位有关，产业价值链控制力是企业竞争焦点；企业如能拥有产业价值链控制力，就可在竞争中占优，就可获得持续竞争优势，就能在整个产业价值链上实现企业利润最大化，并保持企业领先地位。因此，价值链控制力是企业关键竞争力本质。企业拥有了价值链控制力，企业就拥有了可以在市场中取胜竞争优势，企业就可以获取价值链上高额利润，企业就可以生存，并以较快速度发展。怎样才能获得产业价值链控制力呢？通过上述产业价值链控制力分析模型和上述案例分析，可以看出，企业假如能使顾客价值最大化，必将赢得顾客青睐；同步假如企业拥有在整个产业价值链上稀缺资源，或者控制资源稀缺程度，就是使整个产业价值链资源稀缺能力，企业就拥有了较高议价能力和定价权，则企业就拥有整个产业价值链上控制力。如必和必拓和淡水河谷两家矿山企业通过整个钢铁产业链使得顾客得到所需钢铁产品，同步又拥有世界70%铁矿石资源市场拥有率，使得其拥有了整个钢铁产业价值链控制力，从而获取了整个钢铁产业价值链上高额利润。苹果企业通过良好顾客体验及系统处理方案等融合而成手机，使得顾客效用最大化，并最终使得顾客价值最大化；同步企业拥有领先创新能力，不停推出引导顾客需求软硬件技术和产品，这种稀缺创新能力，使得苹果企业拥有充足定价权，可以牢牢拥有苹果手机价值链控制力，获取高额利润，最终成就苹果企业市值排名世界第一领先地位。由于可以使得顾客价值最大化，从而牢牢占据了相称分量市场份额；由于资源稀缺，从而使得企业可以主导产品定价权，从而获取高额利润。由此可见，顾客价值最大化和资源稀缺是企业拥有产业价值链控制力关键原因，是企业持续获得竞争优势基础，是企业关键竞争力重要特性。由于顾客消费偏好是动态变化，资源稀缺是相对，因此企业产业价值链控制力强弱一直是动态变化此消彼长。中国高端白酒企业曾经拥有稀缺酒窖和酿造配方等资源，不过由于宏观调控及其他原因，顾客消费偏好发生变化，曾经高端白酒顾客价值变小（整个产业销售额下降），顾客端议价能力变强，使得企业价值链控制力变弱，从而使得高端白酒企业在出现了前所未有效益下滑。柯达胶片企业，在化学胶片领域拥有无可置疑领先地位，其在化学胶片产业价值链控制力，使其具有无可争议行业产品定价权。柯达是最早研发出数码相机企业之一，是率先开发出130万像素数码相机技术领先企业。柯达企业在向老式胶片上技术、资源等竞争优势上继续前行，还是向并不具有太多竞争优势数码相机方向上发展而踌躇不前；在数码相机日新月异发展并在逐渐为大众所接受之时，顾客消费偏好导致老式胶片市场日益萎缩，柯达企业不能持续为顾客发明更大价值，最终失去了价值链控制力，走向衰落。上述两个例子是由于顾客消费偏好发生转移，导致整个行业价值下降，而龙头企业不能适应市场变化，导致企业发明价值能力减弱，最终失去价值链控制力。长虹曾经是中国最大电视机生产厂，凭借其率先到达规模经济（当时是稀缺资源），长虹占据了电视机产业龙头地位，并率先发动价格战，将许多规模及质量较差企业淘汰出局。伴随行业发展，TCL、康佳等企业也具有了规模经济，规模经济已不能成为产业价值链稀缺资源，长虹在电视机产业价值链控制力变弱，于是电视机行业进入多寡头共存争霸阶段。5、怎样形成企业关键竞争力从产业价值链控制力分析模型，可看出企业形成竞争优势并拥有价值链控制力基本要素是：1、能使顾客价值最大化；2、在整个价值链上拥有稀缺资源控制力（资源稀缺）。要想获得持续竞争优势，就必须持续满足顾客价值最大化和在价值链上拥有稀缺资源控制力。要想使顾客价值最大化，只有给顾客提供完整产品系统处理方案，并通过对方案系统分析和优化，找出满足顾客效用最大，顾客成本最小方案，才能满足顾客价值最大化。不能提供完整系统处理方案，或者不理解完整系统处理方案，就很难对顾客价值最大化做出精细分析，对顾客消费偏好变化和市场需求也就难以做出及时精确判断。这也是诸多零部件配套企业很难拥有产业价值链控制力，一般都处在产业价值链低端重要原因。在提供完整系统处理方案基础上，要辨识出整个系统方案资源配置中稀缺资源。根据企业自身资源状况以及市场环境等，制定出拥有价值链稀缺资源控制力战略和经营方略，并通过企业平常经营逐渐实现。企业拥有了产业价值链控制力，就可在市场竞争中保持优势；企业要想持续获得竞争优势，就必须保持在产业价值链上控制力，也就是企业拥有了关键竞争力，从而保证企业在行业上一直处在领先地位。6、结论市场竞争是资源优化配置源动力。通过上述分析论证，只有满足顾客价值最大化和在产业价值链上拥有稀缺资源，企业产业价值链控制力就强，企业就可以获得竞争优势；企业如能保持价值链控制力，企业就可获得持续竞争优势，企业也就拥有了关键竞争力。由此可见，通过竞争可以使资源流向最有竞争优势企业，使资源获得更有效率运用。为此，企业只有努力提高服务顾客价值最大化和资源稀缺能力，企业才能获得价值链控制力，从而拥有关键竞争力。价值链控制力是企业赢得市场法宝，是企业获取高额利润并迅速发展保障，价值链控制力是企业关键竞争力本质。增强企业价值链控制力，是企业战略方向；偏离了这个方向，无数事实阐明，不管这个企业曾经多么强大和辉煌，都必将走向衰落！坚持这个方向，企业才能走向强大！注：本文来自由来稿。中国企业家网欢迎各位读者来稿，投稿信箱。但愿在中国企业家网上分享您价值！