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第三章 企业战略管理诊断
第一节 企业战略管理中的基本概念
一、 企业使命mission
所谓企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引导企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，使企业分配企业资源的基础。例如：松下电器公司的企业使命（称企业纲领）：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水” 那样廉价和充足。
例如：南京新城股份发展有限公司的企业使命：能过建设一流的基础设施及企业服务中心，提供优质服务，为将江宁开发区建设成集高科技工业园、生态工业园区、文化艺术中心、信息数码港、高尚住宅区及现代物业管理示范园区为一体的国际化南京新城而奋斗。
二、 企业愿景vision
愿景是指企业所渴望的未来图景和境界，是一个企业的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是企业的前进方向，什么是企业的图谋或企业希望将来如何被理解。
作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿意规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力，经过深思熟虑，周密制定一个现实、可信、诱人、远大的前景目标。
三、 企业价值观values
价值观是指希望企业及其员工如可动作的指导原则或行为准则。价值观以适当的方式、支持和指引每一位员工作决定，帮助企业完成使命，达成其愿景。
四、 企业文化culture
每个人都有其独特的性格特征即个性。每个企业也同样具有其个性，称之为企业文化。对企业文华完整的定义是：企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所持有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反应。
企业文化具有精神层、制度层和物质层三个层次结构。精神层包括使命、愿景和价值观；制度层包括体系文件、惯例、潜规则等；物质层包括组织名称、标志、组织外貌、企业形象识别系统等。
五、 企业战略
战略是作战的谋略。最初多用于军事领域，现在正越来越多地应用于政治、经济、文化、教育等领域。在管理学中，战略是指企业对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。企业战略可分为总体战略、经营战略和职能战略。
第二节 企业战略制定的模式和过程
一、 企业战略制定的模式
目前，被肯定的典型的战略决策主要有以下四种模式：
1、 企业家模式
在这种战略决策模式中，战略是由企业的一个铁腕人物制定的。他关注的焦点是机遇，而问题是次要的。战略由企业创使人自己左右对未来发展的判断，并在一系列大胆的重要决策中显示出来。企业增长是主导目标。由斯蒂夫·凯撒（Steve Case）创建的“美国在线”，就是这种战略决策模式的一个典型。公司反映了凯撒对因特网接入服务的愿景。企业家模式的优点是在公司有支持能力之前就为市场提供产品。
2、 适应模式
有时也称为“走一步，看一步”。这种决策模式的特点是响应现有问题，给出解决方案，而不是主动寻求新机会。决策中争论的焦点是目标的优先次序。战略是零碎的推动公司小步前进。大英百科全书公司用这种模式成功运多年，长年依赖门到门方式销售其久负盛名的百科全书。直到1996年公司被收购之后，公司才开始制作全书的电子版，营销战略也转变为电视广告。
3、 规划模式
这种战略决策模式涉及到系统的收集用于情景分析的信息，总结出多种可行战略以及选择最合适的战略。这种模式即主动寻求新机会，也被动影响存在的问题。惠普公司是采用规划模式的例子。在仔细研究计算机和通信业的发展趋势之中，管理层注意到，不能再把自己看作主要提供仪器和计算机硬件的独立产业集团。
4、 循序渐进模式
这种模式由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。在这种模式中，公司高层领导对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，企业不断地探索未来，在一系列非全力努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略”。因此，虽然使命和目标先确定，但允许战略经过争论、讨论和试验浮现出来。环境迅速变化，并且在整个公司致力于一个特定的战略之前需要取得共识和开始必要的资源时，这种模式非常有效。（龟兔赛跑）
二、 企业战略制定过程
组织对以上战略决策模式的选择，是很值得讨论的。但是，在大多数情况下，一般采用规划模式，它包括战略管理过程的基本模块，较为理性，从而能做出更好的战略决策。规划模式不仅比其他模式涉及更少的利益关系、更经得起推敲，而且适合应对更复杂多变的环境。
目前，被普遍采用的战略决策过程通常包括以下8个步骤（详见图2-1）：
1、 评估当前业绩
用投资收益率、盈利率等评估当前业绩；
评估组织当前战略姿态，包括使命、目标、战略和政策。
2、 评价组织治理：评价组织高层领导（如：董事会和高层管理者）的业绩。
3、 分析外部环境：寻找显示出机会（O）挑战（T）的战略因素。
4、 分析内部环境：寻找决定优势（S）与劣势（W）的战略因素。
5、 综合分析战略因素：将S、W、O、T综合起来分析战略因素。
找出问题所在的领域；
评价组织使命与目标，并按照需要进行修订。
6、 总结、评估并选择最佳方案：主要按照第五步的分析进行。
7、 执行所选择的战略：通过行动计划、预算与有关规程进行。
8、 评估所执行的战略：通过反馈系统控制行为，以确保最小程度地偏离原战略。
图2-1 战略制定过程
分析内部环境
●结构
●文化
●资源
选择战略因素
●就会（O）
●挑战（T ）
选择战略组合
●优势（S）
●劣势（W）
综合分析战略因素
用当前形势(SWOT)
适时的修订使命、目标
执行战略
部署战略规划、计划
评估与控制实施过程
总结与评估战略方案
评估战略和使命
●使命
●目标
●战略
●政策

评价组织治理
●公司董事会
●高层管理者

分析外部环境
●社会环境
●任务环境
评估当前业绩
投资收益率、盈利率
选择与建议最佳战略方案

第三节 企业外部环境分析
对企业外部环境分析的基本目的，在于弄清企业所面临的发展机会和生存威胁，为确定企业的战略经营领域提供依据。因此，这既是制定企业战略的基础工作，也是战略咨询的基础工作。外部环境的分析主要包括一般环境分析、行业状况的分析、市场状况的分析、竞争压力的分析、环境震动程度的分析等。
一、 一般环境分析
一般环境是指国内外政治、经济、社会文化、科学技术和自然地理等。这些环境因素对企业生存发展的影响是间接的，往往是通过对市场变化的影响来实现的。对以便环境分析的重点应放在与企业关系密切、对企业影响重大和变化较快因素上。
一般环境分析要针对企业已选择或可能选择的战略经营领域进行的。一般环境分析有以下一些要点：
(1) 今后一段时期内国际政治形势会发生什么变化，对国际经济发展有什么影响？
(2)国际经济形势变化趋势如何？美元、日元等西方主要货币的币值和相互比价，西方主要发达国家的利率，股票价格乃至整个国际金融体系发生的变化，已经或将会给我国经济带来何种影响？
(3)我国产品主要出口国的对外贸易政策，对我国经济发展有些什么影响？对本企业的发展有些什么影响？
(4)国内外新技术的发展对本企业的技术改选、产品开发有什么影响？
(5)国家经济处于高速增长阶段还是稳定发展阶段？对企业发展有什么影响？
(6)国家的经济发展战略焦点是什么？政策倾斜对企业的利弊如何？
(7)经常性的通货膨胀率保持在什么水平、国家的基本政策如何？资金、市场变动的趋势如何？ 对企业有何影响？
(8)社会各阶层的购买能力变化趋势如何？企事业单位的工业品购买能力、集团消费品购买能力、个人消费品购买能力的趋势？对本企业的影响？
(9)社会文化的发展对消费习惯、消费结构、消费比例产生什么样的影响？对本企业的影？响？
(10)法律环境是否有利于企业的正常经营？
(11)国家的一系列的特殊政策对本企业发展带来什么影响？
(12)附近的自然地理环境是否适合于企业的进步发展？等等。
对上述要点的回答即构成对整个一般环境的评价。为了避免泛泛而淡，需要具体分析这些因素的利弊及程度大小。利弊程度可设五级，以正负1、2、3、4、5分别表示利弊小、较小、中等、较大、大。统计要素如何给企业带来利弊两方面的影响，这一因素对企业的总影响就是正负分值的代数和。为了综合评价一般环境对企业的影响程度，可给各因素确定一个权素，然后把各因素的评价值和权素相乘，最后把其积相加，得出一般环境对企业影响的综合评价，如何其值是个正数，表示综合影响是有利的；反之，如果其值是负数，则表示综合影响是利、弊大于利。其值的绝对值大小，则表示利弊程序的高低。这一分析可通过一般环境分析表来表示：

环境因素
权数
对企业的影响
利弊综合评价
影响总评价
利
程度
弊
程度
A
0.3
√
2

+2
+0.6
B
0.1
√
3
√
-1
+2
+0.2
C
0.1
√
2
√
-2
0
0
…
…

∑
1.00

如一般环境将给企业带来的综合影响有利，其程度在三级（中等）以上。
二、 行业状况分析
企业所处行业是直接影响企业发展的环境因素之一。进行行业状况的分析是为了把握这一行业的变化趋势和前途，弄清企业能在其中找到什么样的发展机会。行业变化对企业的影响，与行业技术结构、产品结构以及行业在整个国民经济中的地位有关，更与企业在这一行业的地位有关。因此，行业状况分析不能离开企业内部条件分析。在实际咨询时，这项分析常常是和战略经营领域的确定结合在一起。这里为了论述的方面，对如何进行行业界定，如何了解行业规模、行业技术水平及其发展趋势，以及产品品种、数量、价格变动情况和行业在国民经济中的地位作一说明。
1、 企业的行业界定
企业的行业界定是行业分析的基础。不能仅仅按其主要产品当前的主要用途来主要界定企业所属行业。企业的行业界定需要把握两条原则：第一，尽可能发掘企业产品的潜在用户；第二，把企业界定在最有希望发展的行业。根据这两条原则，界定的第一步是分析企业主要产品可能归属的一切行业。界定的第二步是对中能归属的行业作出分析，把最有发展前途的行业界定为企业的归属行业。
2、 行业规模结构分析。
①行业现有企业数？总的生产能力（设计能力、实际能力）有多大，其中大、重、企业的比例及其所具有的生产能力的比例如何？
②与社会对该行业的需要相比，行业规模是否适当，过大还是过小？
③在今后5-10年中，行业规模结构将有什么变化？这种变化是由于现有企业规模增大引起的，还是由于新进入该行业的企业数量增加引起的？行业中企业联合、兼并的趋势如何？
④本企业规模的发展趋势是否为行业规模的变化相一致，目前企业规模是否恰当？等等
通过分析要得出以下结论:
①目前行业的基本供需关系如何？发展趋势如何？
②目前行业的规模给企业留下了多大的发展余地？
③在目前的行业规模结构中，企业的位势如何？
④企业适应行业规模结构发展变化的潜力有多大，今后的位势将发生什么变化？
3、 行业技术状况分析（春兰摩托车）
行业技术状况分析，目的在于把握行业的技术发展前景和显示条件以判断行业的技术风险和机遇，企业的技术优势和劣势。前者与确定战略经营领域有关，后者与具体战略的确定有关。其分析须把握以下要点：
①行业总体技术水平如何，属技术先进的行业还是技术落后的行业？
②行业的技术处在技术寿命周期的什么阶段？
③行业技术结构在过去的5-10年中发生了多大变化？
④今后行业的技术将向什么方向发展？
⑤行业技术水平与发达国家相比，目前差距有多大？发展趋势如何？
⑥本行业技术是否受到替代技术的挑战？可能性有多大？风险如何？
⑦行业先进技术的推广是否有困难？如果有，困难主要来自何方？
⑧行业技术改造的任务重不重？如果任务重，行业本身有无这种能力？改造的结果能使行业的技术水平 达到什么程度？
⑨企业获取先进技术的渠道是否畅通？
⑩企业目前的技术状况和行业的技术状况相比较，处于什么水平上？
三、 竞争状态分析
在企业的外部环境中，竞争状况常常与风险、威胁相联系。竞争即给企业带来压力，同时也使企业增添活力。因此，竞争状况是外部环境分析中的重点。对竞争状况的分析，主要是对竞争压力和竞争焦点进行分析。竞争压力的大小是竞争激烈程度的反映。与企业在竞争中的地位关系密切。是衡量企业实力优劣的标准。
竞争压力来自多方面的。竞争压力首先来自现有同行中的竞争对手。此外，
潜在竞争者、替代竞争者都将成为未来的竞争者。而生产要素供应渠道和产品销售渠道也对企业构成竞争压力，前者总会在它的诸多供应对象之间就价格、供货、质量等方面作出选择，这就加剧了企业的竞争压力。当然，最主要的竞争压力是来自现有同行的竞争企业。
潜在竞争者
供应者
现实竞争者
企业
销售者
替代竞争者

1、 现实竞争情况分析
对竞争企业情况的分析，一是要明确谁是企业主要的竞争对手；二是要知道压力有多少；三是要知道竞争焦点是什么。分析可按以下步骤进行：
第一步：列出总体市场上全部竞争对手的清单。
第二步：按照竞争对手的不同特点进行分类。分类标志可分为规模、市场占有率、产品质量、技术状况等。
第三步：在分类和分析的基础上找出在各战略经营领域或细分市场上的主要的、对企业威胁最大的少数几家竞争企业。这分析可通过下表来进行：

分析项目

权数
A企业
B企业
C企业
状况
得分
状况(1-5)
得分
状况(1-5)
得分
规模
0.1
3
0.3
2
0.2
3
0.3
市场占有率
0.3
4
1.2
1
0.3
2
0.6
经济效益
0.2
3
0.6
3
0.6
2
0.4
…
…
…
…
…
…
…
…
∑
1.0

第四步：对焦点竞争对手在产品、投入要素、企业技能和管理职能方面的优势、劣势及其战略动向作深入的调查和分析，并在为企业本身的优劣势对比分析的基础上，弄清它们对企业构成的威胁，弄清在行业竞争中取胜的成功关键，判断企业本身的实力地位。
竞争压力的大小除了与企业的竞争位势有关，还可以通过以下一些问题来把握：①企业竞争对手的多少，数目多则压力大，数目少则压力小；②产业发展速度快慢，发展快压力就小，发展慢则压力大；③该行业的有机构成高低，规模经济要求高低。高则压力大，低则压力小；④退出这个行业的障碍大小，退出后能否转向别的行业。退出障碍大，难以转产则压力大，反之则压力小。这一分析也可能过下表进行：
分析要素
状况
打分(1-5)
权数
得分
竞争企业数目
多
5
0.25
1.25
企业发展速度
资本有机构成
推出障碍
慢
低
小
4
2
2
0.20
0.25
0.30
0.80
0.50
0.60
综合分析

1.00
3.15
压力大小可按其综合分析分值确定，一般1-2.5分为较小，2.5-4分为较大，4-5分为很大。
2、 潜在竞争对手分析
潜在竞争对手是将来会以同样的产品在同样的竞争焦点上对企业构成竞争威胁的对手。其分析可把握以下要点：①潜在竞争对手的总数及实力如何？②潜在竞争对手变为现实竞争对手的难易程度？需经历多长时间？哪些企业会最先成为现实竞争对手？在哪些细分市场上展开竞争？③阻碍潜在竞争对手成为现实竞争对手的障碍有哪些？这些障碍会持续多久？当成本和产量因素是竞争焦点时，对这一问题的调查，主要包括三个方面的内容：第一，规模经济的最低要求有多大？如果初始投资很大，潜在竞争对手成为现实竞争对手的障碍就比较大，反之则小。第二，产品的差别程度有多大？如果差别大，进入竞争就较难，反之则易。第三，国家对这一行业的政策。如果对这一行业的主要产品实行专卖制度，或对原有生产厂家实行特许制度，则潜在竞争对手进行竞争的障碍较大，反之则小。
3、 替代竞争对手分析
替代竞争对是以替代产品与本企业进行竞争的企业，对其情况的分析，主要是弄清现有的竞争焦点何在？替代品满足市场需求的程度？以及替代产品有无可能迅速进入竞争圈内。主要看三个指标。第一，价格指标。即替代产品的价格是否具体竞争力。如果其价格远远低于原来的产品，竞争力就很强。第二，质量指标。即替代产品是否具有比原来产品更好的质量，那优于原来产品，则进入竞争圈的可能性就很大。第三，其它市场优势条件。包括人们对原来产品有无偏好，替代产品的广告宣传是否有效，原有的销售渠道能否牢牢掌握等方面。
4、 生产要素供应渠道和产品销售渠道的情况分析。
其目的是看它们是否会在本企业和竞争者的较量中给本企业增加压力。其分析要点有①本企业有多少供应渠道和销售渠道？如果只有单一的供应渠道和销售渠道，对企业的压力就较大，反之较小。②与本企业有关的供应渠道和销售渠道是否以本企业作为主要的甚至唯一的服务对象？那是，只对本企业有利；若它们的服务面很广，则对企业的压力就会加大。③本企业和供应渠道、销售渠道的交易是大量的批发的还是零售的？供不应求的状况下，供应渠道对企业的压力较大，销售渠道则相反；而在供过于求时，压力往相反方向变化。④本企业的供应渠道、销售渠道是否具有垄断地位？若是，对本企业的压力较大，反之较小。⑤本企业的竞争对手与这些供应渠道销售渠道的关系如何，是否优于本企业？若是则对本企业的压力较大，反之较小。
在对上述各竞争要素分别进行分析之后，需对企业总的竞争压力进行判断。判断的方法是把各竞争要素对企业的竞争压力进行汇总，其中潜在竞争对手、替代竞争对手、供应渠道和销售渠道对本企业竞争压力的量化表示，可采用与现实竞争对手压力分析表类似的办法进行。汇总的办法是先确定各竞争要素的权数，则可根据当时当地具体情况而定。然后把各要素所得的压力分值和权数相乘得出总竞争压力中各要素的压力值。为分析竞争对手对企业所造成的威胁，还要相应的分析判断企业对于这些竞争要素的抗衡能力。抗衡能力的打分采用判断法。最后把竞争总压力与企业总抗衡能力作为对比，当其差距为正时，说明有威胁，差距越大，威胁越大；当其差距为负时，说明有机会，差距越大，机会越多。整个判断过程可分为三步：第一步，确实总的竞争压力。参见下表：
竞争压力要素
现实竞争对手
潜在竞争对手
替代竞争对手
供应渠道
销售渠道
汇总
各要素状况
3
2
3
2
1
11
权数
0.4
0.1
0.1
0.2
0.2
1.00
竞争压力
1.2
0.2
0.3
0.4
0.2
2.3

由于各要素的评分都在1-5之间，因此可将总压力在3时定为中等压力，3以上为强压力，以下为弱压力。第二步：确定企业对各竞争要素的抗衡能力。其方法和竞争总压力的计算相同，则需把竞争压力要素一栏改为抗衡要素，各要素状况改为对各要素的抗衡状况，竞争压力改为抗衡能力即可。第三步：对总竞争压力和总抗衡能力进行比较。则一步可以单把两个总数值相比较，也可以把各要素的竞争压力和抗衡能力分别作比较后再作总的比较。还常利用综合对比表进行分析。在这个表中，把压力和抗衡力分别表在对角线上面和下面使之一目了然。
第四节 企业能力分析
企业能力分析的目的是为了评价企业现有的实力，发现企业的特色和薄弱环节，企业能力分析的内容因企业的不同而有不同的重点。其一般内容和分析方法如下：
1.企业经济效益分析（见财务管理咨询内容）
2.企业的管理能力分析

保守型(1)
效率型(2)
效益型(3)
发展型(4)
开拓型(5)
1.管理者
精神风格
内外部关系
过去与将来
认为成功关键
对待风险
集中权力
解决问题着眼点

领导技巧

但求平安
眼睛向内
拘泥过去
生产稳定和重复
反对冒险
强
就是论事

依据行政命令

追求效率
倾向内部
强调现实
生产的效率
允许风险
较强
强调现象逻辑关系

依靠奖惩分明

讲究效益
内外平衡
考虑未来
生产效率、市场
敢于冒险
中等
明确问题实质

依靠目标激励

善于进取
倾向外部
应付未来
避免风险
善于冒险
较强
依靠外部、未来机会解决问题
依靠关系协调

乐意创新
眼睛向外
创造未来
创造性活动
喜欢冒险
强
依靠创新、创造性解决问题
依靠个人魅力
2.组织
控制系统
信息系统
奖励制度
解决问题程序

解决问题技巧

组织结构
管理中的职能
管理技术

政策和程序
重复过去做法
工作年限标准
局部现象入手

试验错误

直线制
综合管理
工作研究

财务与成本
注重实际数据
过去行为、成绩
从具体到一般

以事实为根据试验错误
职能制
生产管理
成本控制

长期经营计划
据过去推未来
对增长的贡献
从整体到各环节

方案优化

产品事业部制
市场营销
利润计划

战略计划
监测外部环境
对未来发展贡献
从一般到具体，一问题为中心
方案优化

地区事业部制
战略管理
投资评估

研究、创新开发
捕捉未来机会
对创新的贡献
以机会为中心

创新实践

矩阵制
危机管理
机会分析
3.企业文化
主动精神
观念准则
变革意识
能力知识

变革动因

消极被动
平安即是福
避免变化
满足现有技能知识
危机临头

循规蹈矩
但求无过
承认变革
注重技能的深化

效果不佳

讲究实效
强调有功
倾向变革
强调专业技能

新机会、新威胁曾出现

积极进取
无功即是过
变革是必要条件
注重知识和新技能
内在增长本性

推崇创新
创新有功免过
变革是活力
不断吸收新知识
内在探索本性

3.产品分析
产品分析是企业经营战略的主要依据，企业能力因素一般通过产品来显示其作用。因此，产品分析是企业能力分析的重点内容。企业的产品分析方法主要有：
① 产品生命周期分析
一般产品问世后，随着时间的推移，要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，这就是产品的生命周期。根据产品的销售增长率，以及随着时间推移而发生变化的情况调查各种产品在生命周期曲线上的位置，分析产品将来发展的可能性和产品组合的合理性，并对照产品生命周期的标准战略提出战略方向，这是产品生命周期分析的目的。
成熟期
减产
引入新产品整顿市场
降低成本以廉价取胜、更新式样占有市场
革新工艺扩大批量渗透市场开发新产品
改进产品性能；加强广告宣传；扩大市场
时间
成熟期

衰退期
成长期
投入期
生命周期
销售量（额）
战略

方向

产品组合合理性评价的依据如下：平仅处于投入期和成长前期，企业经营不稳定；以跨成长前期和后期之间的产品为主力产品，并配有投入期产品，则企业稳定发展；产品处于生命周期剖面曲线图的左侧，则企业发展速度快利润率高；如在图的右侧，则企业发展缓慢。
产品生命周期分析只研究市场销售的增长情况，但缺乏对企业市场占有率的分析。因此，把产品生命周期分析同市场占有率分析结合起来运用是很有你要的。另外，产品生命周期各个阶段的长度随产品的不同而异，并有变异现象这样，就不能把产品稍有滞销就认为产品是处于成熟期或衰退期而淘汰。在分析时应加以注意。
②产品平衡分析（通用电器公司法）
通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大企业考核内容而形成的一种规划企业产品。评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增涨率看作刺激企业生产的动力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、销售能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构确定企业产品发展方向。
通用电器法的工作步骤如下：
a制定标准
首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量利润率、销售增涨率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等的状况。
b评分
对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。如下图所示：评分表

产品名称
评价项目
分数

市场引力
企业实力

市
场
容
量

利
润
率

销售增长率

…

总
分
市场占有率
技术力量
生产能力
销售能力
材料资源

…
总

分
A
5
4
5

14
5
5
4
5
5

24
B
1
1
1

3
1
1
2
1
1

6
C

D

C定位：
对坐标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力，和企业实力的大、中、小标准，将坐标图分为九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内，如下图所示：（图中的AB为产品代号）

大 中 小

市场引力
3 A
2
1
6
5
4
9
8
7 B

d决策:
对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略，各象限产品的经营战略如下：
第一象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量高价格高收益。第二象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。从长远出发，以领先于同行业目标，在重视受益性同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。第三象限区域产品；销售前景很好，但目前企业实力较弱。应采扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期的收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。第四象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需资金应优先投入。第五象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般，就采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。第六象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择的投资战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的确产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。第七象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收入战略即以实现最大化为目标，以便将这类事业中所获收益转移到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。第八象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般，应采用坐吃三空战略。停止投资，力急短期内收入最大，不参与低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。第九象限区域产品：市场引力和企业实力均很小，应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去。
第五节 企业战略目标
一、 企业战略目标的构成
制定企业的战略目标应依据企业的使命，在分析企业内部条件和外部环境的基础上来进行；除此以外，战略目标还受最高管理层的社会价值体系影响。企业的战略目标往往是由掌握组织关键资源的那些人按照自己的社会价值体系来制定的。因此，企业的战略目标会因企业及其使命的不同而呈现出多样化。
尽管各企业的目标差异较大，但还是可以将它们归划成类。德鲁克主张目标包括7个主要方面，并可将它们归纳为以下四个层次结构：①获利能力②生产力－基本目标层次③公共责任－社会责任层次④革新⑤市场信誉产品－市场战略层次⑥物质资源和财力资源⑦经理的绩效和态度－结构层次。
但有的学者，如贝叶斯将企业的战略目标归为如下四类：盈利能力；为顾客、客户或其它受益者的服务；职工的需要和福利；社会责任，详细说来，大多数企业在建立长期的战略目标时可以考虑如下具体目标的组合：⑴顾客服务目标。它以交货期顾客不满意度来表示。⑵财力资源目标。用资本结构、新增普通股、现经流量、运营资本、红利尝付和货款回收期来表示。⑶人力资源目标。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或培训计划数目来表示。⑷市场目标。用市场占有率、销售额或销售量来表示。⑸组织结构目标。以所进行的变更或承担的项目来表示。⑹物质实施目标。以工作面积、固定成本或生产量来表示。⑺产品目标。用分产品线或产品的销售量和盈利能力，或开发新产品的完成期限来表示。⑻生产力目标。以投入产出比率或单位产品生产成本来表示。⑼盈利能力目标。用利润总额，投资受益率、每股受益或销售利润率来表示。⑽研究与开发目标。以消费的货币量或要完成的项目来表示。⑾社会责任目标。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
二、 企业目标的制定过程
在一个具有多项经营业务的公司内，不公公司具高管理层制定全公司的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后，各战略经营单位或职能部门也必须确立自己的目标。通常只够企业的战略目标过程包括如下几个步骤：①目标制定过程在最高管理层宣布企业使命时开始。②然后确定达到这个使命的长期战略目标。③由长期战略目标导致建立整个企业的短期的执行性的战术目标。④每个战略经营单位主要是一部或经营单位建立自己的长期和短期目标。⑤每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标。⑥这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。
第六节 企业战略选择
对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次，按其影响的范围及内容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略。公司战略所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高管理层来确定，并且较长的时限。经营单位战略集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问题。它的影响分为要比公司战略窄，且适用于单一经营单位或战略经营单位。而职能战略涉及各职能部门的活动，其活动范围比经营战略更窄。
一、 对一个大型公司来讲，有多种战略选择。一般来说，公司战略可归纳下列几类：
1.稳定发展战略。
2、发展战略。
①集中生产某一产品或劳务战略；
②多样化战略；
③纵向一体化战略；
④复合多样化战略；
3、防御战略。
①收获战略；
②调整战略；
③放弃战略；
④清算战略；
二、 战略组合与战略选择实践
所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式有下列两种形式：
1、 顺序组合
即按照战略方案实施的先后顺序，依次运用各种相关战略。如在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，等企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是根据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。
2、 同时组合
即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具体有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。如在增设其它战略经营单位，产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其它领域奉行发展战略的同时，紧缩某些领域等。由于同时组合是在同一时期内同时采取几种不同的战略，因此在运用这种战略组合时，应注意以下几点；
① 可供给的企业资源。
由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分顾及自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成对企业资源的枯竭。
② 各种战略方案的组合优势
各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。
③ 明确主从战略的关系。
在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确定的战略是企业的主体战略，而其它战略则处于相对从属的战略位置。必须明确主从战略的关系，合理而有效的分配企业的资源。
3、 实践中的战略选择
在实际中企业最经常采用什么样的战略？霍福尔曾对《财富》杂志1960-1972年间所刊登的一些企业的战略决策案例进行研究。这项研究的结论是：
① 不同类型的挑战会导致不同类型的战略；
② 当企业面临巨大的外部环境机会，或企业资源在充分满足现有的产品市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。
③ 当与②的条件相反的时候，则企业就会缩减现有经营范围，并改变其职能性战略，或者选择复合多样化的战略。
④ 最常采用的战略是为现有的市场开发新产品。
⑤ 最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。
⑥ 企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：企业状况欠佳，不得不采取这种最终手段；企业近况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。
格鲁克对《财富》杂志登载的358家公司在45间所作战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略频率如下：发展战略54.4%,组合战略28.7%,稳定发展战略9.2%,防御战略7.5%。格鲁克还对没经济周期阶段，企业所采取的上述几种战略进行了分析，发现：①防御战略是最不受欢迎的战略。在经济萧条时期被采用的次数与发展战略大至相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。②稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期采用它的企业则是采用发展战略的一半；在复苏时期是发展战略的三分之二。③组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略。占发展战略的三分之一；而在其它的时期则不常被使用。④发展战略在繁荣时期也是最常用的战略，占总数的一半以上。但是衰退和复苏时期采用的频次大致相当；而在萧条时期只占总数的三分之一。
三、 经营单位竞争战略选择
在经营单位战略选择方面，波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是；成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
1、 成本领导战略
1.1定义：又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实施成本领先战略，需要一整套具体政策：经营单位要有高效的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。
1.2成本领先战略的理论基石是规范效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
1.3为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列条件：
1.3.1实际一系列便于制造和维修和相关产品，彼此分担成本。同时，要使该产品人为所有主要的用户集团服务，增加产品数量；