业务员绩效考核大全.doc

业务员绩效考核大全
目录
第一部分：业务人员绩效考核制度……………………………1-3页
第二部分：业务员绩效考核办法………………………………3-11页
第三部分：业务员绩效考核标准……………………………..11-27页
第四部分：业务员绩效考评方案………………………………27-34页
第五部分：业务员绩效考评指标大全…………………………34-57页

第一部分：业务人员绩效考核制度

　　（一）考核指标：
　　1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
　　2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
　　（二）考核频次：
　　1、月度考核，每月评分一次。
　　2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）12。
　　3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
　　（三）、考核细则：
　　月度考核得分=（日常工作考核得分权重70%）＋（出勤权重30%）
　　出勤（百分制）：权重30%
　　当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
　　（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%
　　1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
　　（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
　　（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
　　（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）
　　2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
　　3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
　　4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）
　　5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）
　　注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
　　（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
　　1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
　　（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；
　　（2）未完成每月的网络开发计划；
　　（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
　　（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；
　　（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；
　　（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。
　　2、销售员管理方面（70分）
　　（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
　　①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
　　②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
　　③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
　　④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；
　　（2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
　　（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；
　　（4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
　　（5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
　　（6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；
　　（7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
　　注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
　　（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%
　　1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。
　　2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。
　　3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。
　　4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。
　　5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。
　　6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。
　　7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。
　　8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。
　　9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。
　　10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。
　　（七）考核权限：
　　1、采取逐级考核原则。
　　2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
　　3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
　　4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。
　　（八）薪酬发放
　　1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。
　　2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金
　　其中：基础工资＝工资总额50％；
　　计划完成率考核工资＝工资总额35%计划完成率；
　　日常工作考核工资＝工资总额15%日常考核得分率。

注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。
业务员绩效考核办法
为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核办法。
一、业务员工资结构
业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：
1、业务员试用期工资=1000元+业绩提成；
2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。
二、业务员工资标准
评定标准
岗位
月合同额
基本工资
绩效工资
通讯费补贴
一级业务员
X≥50万元
900元
800元
150元
二级业务员
20万元≤X＜50万元
800元
500元
150元
三级业务员
X＜20
700元
300元
150元
试用业务员
试用期3个月
1000元
---------
三、业务员基薪调整办法
1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。
2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。
3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。
四、业绩提成
1、业务提成比例
（1）销售提成比例1.5%；（2）租赁提成比例2%；（3）改制提成比例3%；（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的2%。
2、提成发放办法：
新签合同在回款额达到合同总额的20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。
3、业务员年度业绩考核办法：
（1）年营销计划定额：
业务一部： 年计划定额 万元。
王金利 万元、王建红 万元、王金业 万元、鲁维权 万元
业务二部 年计划定额 万元。
丁晓诺 万元、陈明良 万元、袁利明 万元、卢益 万元、幺国华 万元
（2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在200万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的3‰（销售业务按超额量的2‰）进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清欠的规定》执行。
五、业务经理业绩考核办法
（1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪 元，绩效工资 元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按200元/月标准执行。
（2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：
A、业务一部月计划定额 万元；业务二部月计划定额 万元。
B、部门月营销完成量达到营销定额90%以上的，绩效工资全部发放；低于90%的，扣发绩效工资的10%；低于60%的，扣发绩效工资30%。
C、部门营销完成量超过营销定额20%的，奖励绩效工资的10%；超过50%以上的，奖励绩效工资的30%。
（3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核。根据本部门年度实际完成营销额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额。部门年度实际完成营销量超亏额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额。超额完成部门年度营销定额的，按超额量的2.5‰进行奖励。未完成年度营销定额的，按差额的2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
（4）业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额60%（含）以下的，按7‰计算；年回款完成60%以上至70%按9‰计算，超过70%以上的部分按10‰计算。
六、新业务员考核办法
1、新业务员试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月平均信息量为10个，试用期重点信息量为3-5个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）。
2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。
3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退。
七、关于业务经费的相关规定
1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=履行合同回款额5‰。
2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=本部门履行合同回款额总额2.8‰。
3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里0.1元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天10元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。
4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。
5、业务经费补助：
（1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。
（2）月票报销。
（3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。
八、外埠业务部
1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同。
2、工资待遇及业务提成：
（1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。
（2）外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。
3、外埠业务部年度业绩考核办法：
外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。
4、经费标准：
（1）外埠业务经理经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：部门整体合同回款额的3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
（2）业务员经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：个人回款额的5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
（3）外埠来公司的考察费（包括招待费/车务费/车票费）由公司财务部依照该区域整体回款额的2‰掌控，凭票据报销。
（4）外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。
（5）外部业务员手机费补贴参照公司业务员150元/月标准执行。
（6）外部业务经理的手机费补贴按300元/月标准执行。
九、其他规定
1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。
2、业务员每月的有效信息不少于8个。
3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。
4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。
5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。
6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。

北京东方奥鑫模板有限公司
2007年5月6日

附件：
关于资金清欠的规定
为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定：
1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清欠范畴。
2、所发生的欠款，在前6个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成及有关待遇。
3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况。如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报。
4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予100－300元的罚款。
5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在3个月内全部收清的，另给予回收款额1％的清欠奖；在6个月内全部收清的，另给予回收款额0.5％的清欠奖。
6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠。由财务部牵头，协助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠。归公司清欠部门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇。
7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的清欠进度和相关情况，提交经理办公例会。
8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针对性的采取对策，争取早日收回欠款。
9、本规定自2007年6月1日起开始实施。原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止。
北京东方奥鑫模板有限公司
2007年5月24日
业务员绩效考核标准：
　绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于：

　　第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。

　　第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。

　　面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。

考核方法的选择与运用

　　一般常用的考核工具包括以下几种：

　　关键绩效指标（KPI）

　　关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

　　KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。

　　目标管理法（MBO）

　　MBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：

　　首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；

　　其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；

　　再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；

　　最后，开始新的目标管理循环。

　　在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。

　　平衡计分卡(BSC)　

　　平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。

　　BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。

　　全方位（360度）绩效评量反馈制度

　　全方位（360度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。

　　主管述职评价

　　主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。

绩效考核制度的

设计与操作实务

　　在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。

　　对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。

　　人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。

　　部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：

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　　作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。

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　　绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。

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　　为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。

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　　作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。

　　绩效制度建立步骤

　　以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：

　　设定并公开所属人员考核内容与标准

　　一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。

　　搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料

　　观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。

　　评估成效

　　依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。

　　与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练

　　首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。

　　其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。

　　以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。

　　岗位说明书与绩效目标连接

　　岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。

　　岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPI也各不相同。如：

　　高层经理——工作目标 (强调成长、附加价值与结果)

　　中层干部、专技人员——工作能力 (强调特性与竞争能力)

　　管理、幕僚——工作任务 (强调工作标准)

　　作业人员——工作产出 (强调产出标准或时间耗用)

　　以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示。

　　绩效指标的确定及分解

　　绩效指标按照类型区分一般可分为两种：

　　工作指标——工作成果或贡献；

　　发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。

　　按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。

　　其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。

　　建立绩效指标的衡量标准

　　由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。

　　比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：

　　多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

　　这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？

　　跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？

　　在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。

　　较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。

绩效考核结果的处理作业

　　绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。

　　处理考核结果时常犯的偏误与改善对策

　　偏误

　　部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；

　　部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;

　　员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益 ；

　　只重视薪资有关的部分

　　——不愿得罪人，希望皆大欢喜。

　　改善对策；

　　绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；

　　企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；

　　赏罚措施；

　　宣导及改善培训。

　　绩效考核误差解决方法

　　针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。

　　绩效不佳员工处理的程序

　　对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。

　　提升员工绩效的面谈及改善计划

　　反馈与肯定

　　主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：

　　工作职责与实际工作表现加以比较；

　　员工的表现是否符合工作职责的要求；

　　员工达成目标的程度。

　　改进与发展

　　分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要;

　　分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明;

　　就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。

　　绩效追踪

　　定期响应绩效(每季一次)；

　　员工发展计划检视(每半年一次)；

　　讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。
外贸业务员必备的财务知识

在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求。

销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他（们）顺利开展各项工作。

一、常见支付、结算手段

国内常见的支付、结算手段有以下几种：

汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。

银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。

支票：包括现金支票、转帐支票、普通支票。

汇兑：包括电汇、信汇两种。

委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。

信用证

1、银行汇票

这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点:

无起点金额。

无地域限制。

企业和个人均可申请。

收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。

有效期一般为1个月。

现金银行汇票可以挂失。

见票即付。

在票据有效期内可以办理退票。

2、银行本票

这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：

不定额银行本票无起点金额限制。

银行本票一律记名。

收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款。

银行本票见票即付。

银行本票付款期限一般不超过2个月。

3、支票

这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

可支取现金或用于转帐。

有效期为10天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺延）。

可以挂失。

4、汇兑

这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：

汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。

汇兑不受金额起点限制。

5、委托收款

这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

同城、异地均可办理。

有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。

6、信用证

这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。
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二、与销售相关的财务术语

销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了100万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。

1、成本

在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。

2、盈亏平衡点

在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）＝以数量表示的盈亏平衡点x单位销售价格。

3、利润目标

盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利x元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。

4、市场占有率

市场占有率＝公司销售水平／市场总量。假设总的市场总量为29万件，盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率＝40000／290000＝13.8%。

5、资本支出

通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如：假定使用期为10年的设备价值500万元，如果把这500万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这500万元平均分摊到10个年度内，这样，可以把每年有与该设备有关的50万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。

6、相关成本

在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本。因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本。反之，上一年度的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。 7、毛利率

企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此：销售价格＝成本十毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作。

三、销售管理中的财务运用

1、维持良好的资金流

企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。

2、应收账