人力资源管理企业奖金方案.doc
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1、一、工资的基本原则1、以按劳分派为原则,在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。2、严格按照岗位拟定员工的工资,制定相应的考核办法,加强考核,实行每年一次的岗位竞聘制度,工资随岗位的变动而相应变动。3、根据员工技术高低、责任轻重、工作难易限度和工作奉献大小等,合理拉开差距,以充足调动广大员工的积极性,同时坚持向在管理、服务、经营等方面作出突出奉献的岗位和个人倾斜。二、工资的基本组成职工工资基础工资岗位工资绩效工资(一)基础工资符合有关条件和规定,经批准转为雇员制的协议工,按相关规定执行: (1)、工勤岗:基础工资为XX元,三年后基础工资为XX元;(2)、初级岗:中专及以下,基础工资为XX
2、元,三年后基础工资为XX元; 大专生,基础工资为XX元,三年后基础工资为XX元; 本科生,基础工资为XX元,三年后基础工资为XX元;(二)岗位工资1、岗位工资是根据员工所在岗位的工作责任轻重、工作量大小等所拟定的工资。重要依据以下原则:岗位的工作状态;岗位的工作量大小;岗位所规定的工作能力;岗位所规定的技术含量;岗位所处的工作环境;在岗人员的职称、职务和技术等级等。2、岗位工资随员工岗位、职务的变动而变动。3、岗位工资按岗位劳动要素评价划分的岗位等级来拟定。4、各部门根据总公司的规定,制定相应编制,总公司对员工的工资总额实行总量控制。5、岗位工资按岗位拟定各岗位的系数,根据总公司的财力拟定基数
3、。岗位工资暂分十岗,相相应系数为:1 2 3 4 5 6 7 8 9 1001 02 03 04 06 08 10 11 12 136、新人员岗位的系数由总公司根据其能力、工作的重要性等因素决定。(三)绩效工资1、绩效工资是根据员工的考核和公司的经济效益而设立的奖励性工资。涉及奖金、加班费、劳务费和各种福利费用。并随总公司的经济效益的好坏而上下浮动。绩效工资由绩效工资基数和员工实际工作考核工资两部分组成,其计算公式为:绩效工资=绩效工资基数+实际工作考核工资。2、绩效工资的发放员工的实际工作考核工资由各部门根据总公司的有关考核办法考核发放。绩效工资实行预发制,留足一定比例到年终考核时兑现。预发
4、数额为:一般员工每月预发XX元;主管每月预发XX元。 一、公司绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始,管理科学家、学者、公司家就对如何激励员工干劲,挖掘员工潜力,从而提高公司效益,实现公司所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究,纵观绩效考核的发展,分为以下四个阶段: 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由公司主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价,对员工的赏罚金额相差不大,赏罚趋于平均,其主导思想在于报酬调剂。公司特点为:(1)公司主大权独揽;(2)公司处在初创期;(3)规模和人数较少;(4)基本上没有科学管理理念。 2、主观评价,也叫模糊评价,主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多
5、得”,实现报酬差异化,但没有形成量化统一的评价标准,公司主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价,从而拟定获得报酬的多寡。公司特点为:(1)公司有一定的层级结构和一定的授权;(2)管理科学处在萌芽或导入阶段;(3)粗放式管理。 3、“德能勤绩”评价,也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价,在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段,具有一定的科学性与针对性,但指标旁杂,重点不突出。公司特点为:(1)科学管理的探索与发展阶段;(2)量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目的考核(MBO)阶段。通过对员工工作内容的重要方面用数字进行量化,以数据收集和计算的形式进行考核评价,为员
6、工树立了工作业绩标干,有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺少紧密的内在联系,指标过多干扰了我们重要努力的方向。公司特点为:(1)精细化管理;(2)公司对科学管理需求较旺;(3)公司战略管理未形成体系。 5、基于KPI(Key Performance Indicator)的绩效考核。通过度析职位(岗位)说明书,研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标,建立KPI指标库,指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设立权重。指标设计精干、明析,重点突出,但职能部门之间的条块分割比较明显。公司特点:(1)较扎实的管理
7、基础;(2)科学管理进一步人心。 6、BSC(Balanced-Score Card)以战略为基础的绩效管理.90年代初,由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观测、研究、分析美国众多大公司的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演,将战略(策略)目的最终贯彻到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略,指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具,因此更适合于团队绩效管理。公司特点:(1)具有先进的公司管理理念;(2)完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在,其方法与技术推陈出新,日新月异,上面介绍的是
8、几种重要方法,除此之外尚有利润(责任)中心、HU绩效考核等很多方法与技术,绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点,相信随着管理学界的进一步研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 二、目前公司绩效评价存在的重要问题 新的管理技术与方法总是随着原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现,绩效评价也不例外,目前公司绩效评价存在的最突出问题重要有以下几个方面: 1、未与公司战略实行连结。绩效指标未将战略目的层层分解到员工个,公司战略目的出现希释现象,员工出现与公司战略目的相违反的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。 3、直线
9、部门参与不够。将其视为人力资源部的事情,各级管理者没承担相应的责任。 4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大限度上存在差异,对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良,只有用团队业绩来管理个人业绩才干产生方向一致的合力。 5、绩效指标繁杂,重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多,面面俱到,指标过多必然影响权重的分派,使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中,再加上人的精力总是有限的,过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。 6、追求短期利益,忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标,忽略或不重视公司经营安全指标,为公司的衰亡种下了祸端。我们经常可以看到许多公司在快速
10、成长期总是在说销售额要达成多少,实现利润要达成多少,很少听到经营安全指标,市场安全指标,内部管理方面的指标。随着公司的迅速成长,管理问题成堆,公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标,看起来形式上整齐划一,事实上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型,如研发人员重要素质是创新能力,生产人员强调的是技能,管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜,这样的评价不会产生积极的效果。 8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分派,这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块
11、综合运用产生的恶果。由于要分派奖金,评价人在评价时容易走中间路线,“你好、我好,全都好”,做老好人;另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺陷与局限性,这样对于改善公司与员工本人绩效都极为不利。 三、建立绩效评价体系的一般性原则 建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些重要问题,建立绩效评价体系的一般性原则为: 1、从公司年度策略出发由上到下分解与推演考核指标,建立考核指标体系; 2、财务指标与非财务指标并重; 3、选取关键绩效指标(KPI); 4、将组织、团队与个人绩效管理相结合; 5、将业绩考核与个人成长性考核分离,个人成长性考核不与奖金挂构。 绩效评价是否能通过员
12、工个人的绩效考核达成促进公司的业绩,实现公司与员工的双赢,其关键点在于:(1)指标体系的建立是否科学;(2)评价方法的选择是否得当。 四、绩效评价指标体系的建立 科学的指标体系是对的绩效评价的前提,没有这一前提就谈不上去对的评价。 指标体系的建立过程事实上是将公司总目的连结到个人,实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程,指标分为公司一级指标、公司二级(部门)指标、公司三级(个人) 指标内容量化一是来源于直接的经营目的,如销售额、利润额等;二是在经营目的的基础上通过全面预算得来的参考数据,如与经营目的匹配的成本、费用;三是通过历史数据直接记录与分析,如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义,
13、即使是无发用数字直接表达的指标也应用计划、方案、完毕时间来管理。 五、绩效评价的评价方法 指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础,但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空,评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。 绩效评价过程中常见的现象有: 1、标准理解的不一致出现的评价偏差; 2、评价中的放大效应:评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻,出现“一俊遮百丑”的现象; 3、评价中的缩小效应:评价人对被评价人所表现出来的缺陷印象深刻,看不到被评价人的优点; 4、绩效评价缺少互动:上级关起门来按评价标准对下级评价,不与被评价人进行沟通。 所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈
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