如何控制人力资源成本.docx

如何有效控制人力成本
企业进行人力成本分析和预算，目的是控制和降低人力成本。
一、做好人力成本预算
控制的前提是预算，没有预算的控制是挤压，是错误的控制。控制可分为两部分：做好预算和控制方法。
预算的方法，主要包括：
1.历史数据推算法
人力成本控制有两个重要数据——工资率和人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。
在一个企业、行业中，如果人力成本的发展没有出现很大波动或变化，获取数据的时间跨度越长，越接近常数。比如：工资占整个人力成本的比例约为70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。
人力成本控制是有控有放，要根据实际情况进行周密分析。
在得到人力成本常数之后，就可以预测某年度整个人力成本的预算，即：
人力成本预算总额＝人力成本率（常数）×销售额

【案例】
某企业人力成本的预算
从2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每年的人力成本也在增长，但增长不是平缓的，而是波动性的。
该公司的人力成本率，总是在8点多来回波动，在电器行业，是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则，可能达到9点多甚至10点。
该公司这4年的平均人力成本是8.49%，平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果加进权重系数，比较准确，就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本总额预测。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，求得这个常数。

由案例可知，企业可以根据前几年的数据，大概算出2008年的人力成本，这种方法操作比较简单，就是用若干年前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年的销售额乘以这个常数预算薪酬总额。其不足之处在于：只是参考历史数据得出的常数，没有考虑未来可能发生的变化，因此对未来的敏感度较差。如果若干年数据没有变化，可能会比较准确。

要点提示
人力成本控制的两个重要数据是：
① 工资率；
② 人力成本率。

2.损益临界推算法
企业处于盈亏临界点时，可以通过财务数据计算人力成本率。
临界点的人力成本＝临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额＝固定成本÷临界利润率
临界利润率＝临界利润÷销售额
临界利润＝销售额—变动成本
计算损益临界点的方法比较复杂，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本是指不因增加产量或者服务而直接增加的人力成本，包括设备折旧、厂房折旧、无形资产（比如广告费）的分摊等，都是比较固定的。
这种方法的缺点：到临界点时，可以计算清楚；过了临界点，就不容易计算。因为增长率已经不再呈线性变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数。
3.劳动分配率推算法
这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。
劳动分配率＝人力成本÷附加值
附加值＝销售额－购入值（材料＋外加工费）
附加值率＝附加值÷（销售额－附加值）
人力成本率＝附加价值率×劳动分配率
劳动分配率同样需要较多的财务数据，用历史数据法计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不是很准确。
4.定员定编推算法
在人力资源管理工作中，最常用的方法是定员定编推算法。在使用此方法时，要注意以下内容：
进行人员分类
运用此方法时，要先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。
组织架构设计
要做好定员定编推算，还需要进行组织架构设计，分析某个岗位的管理宽度是否发生了变化。从理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的工作，现在一个人干还游刃有余。如果能真正做到这些，就证明能力得到了提升，效率得到了提高。
组织架构的设计还涉及职能分布，有了职能分布才会有以下程序：定岗、定编、定员。
薪资的调整
定岗、定编、定员之后，调升或调减工资就有了依据。例如：一家企业明年准备加工资，需要确定调薪幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘竞争力薪酬水平进行预算。一般情况下，平均每年上涨5%到8%是比较正常的，如果物价指数上涨很快，增长比例可能达到10%。
有的公司工资增长在物价指数上涨快，比如物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调，把加工资的点数有侧重地分配到不同人。
调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额
这种方法的基础比较扎实，整体性较好。
根据得出的数据招人
人力资源管理者还要算出企业、部门、岗位需要的人数，要比用人单位的经理更会算，用数据和事实来说服他。人力资源部要根据企业的合理需求进行招人。招人，不是单凭老板批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据招人。人力资源部有义务或者可以对经老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，支持人力资源部的工作。
5.综合推算法
倒推法
这种方法是以历史数据为推算基础，得出的是经验值。就是以过去若干年的人力成本率（假设8个点）为基点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就可以得出第二年人力成本的预算总额。
顺推法
这种方法比较准，以定员定编的方法推算出来。
通常情况下，由于人力成本包括费用和工资等，以工资推算时，就是根据现有人数，按照比率算出工资总额。
以历史常数推算法得出经验值（倒推法），以定员定编推算法得出预估值（顺推法）。
当倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值时，说明还有调薪空间，或人力资源效率增高；倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值属于正常；
当倒推法得出的数值＜顺推法得出的数值时，说明要对人员做一定的缩减，或需要增加销售额。
人们往往用倒推法得出的数值作为最高值，顺推法得出的数值作为最低值来核算。也就是说，用常数做的预算会大于实际工资，说明还有开发空间。正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。
6.人力成本预算科目与计划表

表1 人力成本预算科目与计划表
工薪部分
工资部分
职务补贴
奖金部分
加班工资
岗位工资
绩效工资
年终奖金
特殊奖金

福利部分
食宿费用
交通费用
保险费用
公积金
其他福利费用

招聘费用
广告费用
摊位费用
差旅费用
面试费用
体检费用
其他费用

培训费用
设备设施费用（亦可列入固定资产）
低值易耗品费用（未必列入培训费用）

外派培训
人次
培训费用
差旅费用
评估费用
其他费用

内部培训
导师费用
学员工资
评估费用
其他费用

其他费用

表1是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目。其中的科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。

【案例】
杜邦公司的“无缝管理”理念
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该很有启发。
第一阶段：电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到杜邦公司的电话：
杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？
胡：正在上班，不便。
杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
胡：我打给你吧。
杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。
第二阶段：电话约见
（到了约定时间，杜邦的电话准时打过来）
……
杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。
胡：面谈？那是要发生火车票款的。
杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。
……
第三阶段：面谈
面谈时，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？
杜邦回答：做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦吻合。你曾在日本松下工作，如果你的作风完全是日本松下的模式，就可能跟杜邦文化有一些冲突。跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不是那么拘谨，还是很open（开放）的。
离开时，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口。

从案例可以看出，杜邦公司处处体现了“无缝管理”的理念——企业的机制比较好，员工想走错方向都不容易。同时，也可以看出人力资源经理要做的工作非常多。

人力成本控制原理：蓄水池
人力成本的总控制比较复杂，要想保证总额不超标，这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。
大多数公司发年终奖都是简单地以基本工资乘以系数来确定。如果把每个月的工资分为两部分：一部分是固定的基本工资；一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金；如果800个人所创造的价值只相当于600个人所创造的价值，那么800个人的绩效工资就会很低，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再做总核算。

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