可口可乐在中国的营销策略.doc

市场营销学
可口可乐中国营销策略的研究
一、可口可乐在中国市场的发展
可口可乐公司于1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此可口可乐便与社会发展相互交融，并一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，源源不断的灵感创新，成就了这个全球品牌的百年传奇。它拥有近400种饮料品牌, 畅销世界200个国家和地区, 每日饮用量超过10亿杯。2004年, 美国《商业周刊》公布的全球最具价值的100个品牌中, 可口可乐以674亿美元的品牌价值位居榜首。
可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年在上海，可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”，它不但保持了英文名的音译，还比英文名更有寓意，在这两点的作用下，形成了最关键的流行因子：即无论书面还是口头，“可口可乐”这个名字都易于传诵。这是可口可乐进入中国市场的第一步。1949年新中国成立后, 可口可乐公司停止了中国业务。1978年, 就在中美宣布建交的当天, 可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司, 三个星期后，第一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京，并于1981年在北京建立第一家装瓶厂。
如今，可口可乐已融入了中国人的生活，同时也见证了中国融入世界的过程。
2000年, 可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海, 至2003年, 可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元, 年销量已经超过6亿标箱, 在中国市场雇佣员工达2万余人。可口可乐也是目前中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产。
二、中国市场营销环境分析
我国的饮料市场起步相对较晚，但随着市场经济的发展，饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。在国际品牌与国内品牌竞争的格局下，我国如今的饮料市场，可谓五彩缤纷，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等，品种样样齐全。
到 2005 年年末，我国饮料年产量已达到 2400 万吨，其中碳酸饮料约占饮料总量的30%左右，瓶装饮用水约占30%，果汁和果汁饮料约占10%，茶饮料约占15%。
近几年，我国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增，达到1300多万吨，软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。2004年中国软饮
1

2
料产量2373万吨，比2003年增长16.84% 。实现工业总产值915.06亿元，销售收入878.02亿元，分别比上年增长18.98%和20.01%。2005年上半年，软饮料行业产销两旺，产成品、销售收入、利润和税金都比上年同期有了较大幅度增长。
早在20世纪20年代，可口可乐就进入了中国市场。今天，可乐已成为家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场，而到2004年止，可口可乐已经在中国生产了一千亿罐可口可乐，约每个中国人喝了78罐。专家预计，中国将取代日本成为可口可乐公司在亚洲的最大市场。
面对庞大的中国市场，可口可乐也面临着同行业之间的巨大竞争，如百事可乐，以及国产品牌等。面对竞争者，可口可乐有以下优势：身为全球最大的软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的全球竞争力，依靠强势行销能力及企业广告，使其品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。其核心产品的神秘配方极度保密，使其产品流行100年后而不衰。拥有四种营销利器，广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。且销售渠道相当完整，并拥有快餐业的强大销售渠道。作业流程标准化，可口可乐公司具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐的推出，一上市即造成风潮。市占率高，产品更为市场之领导品牌。在同类产品中占据领先地位。但可口可乐仍存在着劣势：组织庞大、控制不易。身为一个大型的公司，旗下员工众多，让每个员工满意是一件极其困难的事。面对百事可乐，其主要消费族群对产品的认同感略逊于百事可乐。百事可乐在广告上利用明星效应吸引消费者，实现其在销售方面赶超可口可乐的目标。
三、可口可乐在中国的品牌营销策略
1.产品策略
中国饮料行业产品种类繁多，现有产品竞争就很激烈，新的产品又在不断开发进入，消费者的消费趋向理性成熟。因此，能否构建一个很好的产品策略是决定一个企业成败的至关重要的因素。
在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌（可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达）支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的情况，可口可乐及公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。1998年，可口可乐公司推出“天与地”茶产品，2003、2004年又分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10％。
专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现出整体一致层次分明的特点，口味又能做到互补。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地”“醒目”“津美乐”“阳光”等中国品牌的推出，使可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。
2.包装策略
1898年，可口可乐斥巨资购买了一个栩栩如生、惟妙惟肖的玻璃包装专利，使它成为可口可乐的独特形象。2003年2月，可口可乐宣布启用全新的商标形象。原来的“波浪形飘带”由单一的飘带图案演变为多层次多颜色的设计。更换包装、更换标识、更换形象代言人，这些看似虚无的创新对于一个产品的销售额产生意想不到的刺激。
另外，可口可乐还常常通过改变包装形象来配合自身的广告或公关活动，从而使品牌传播效果达到最优化。2001年春节期间，可口可乐为了推广其本土化的品牌形象，特别推出了深具中国民族特色的泥娃娃“阿福”形象的产品包装。其次是另一款带有中国十二生肖主题包装的罐，这是在一套12罐装的可口可乐包装上，分别印有可爱生动的十二生肖卡通形象设计。它标志着可口可乐首次在全球根据中国文化，设计出了具有浓郁本土特色并极具收藏价值的纪念性包装。2001年，可口可乐在北京申奥成功之前，就特别设计制作了限量发售的珍藏版“申奥金罐”包装。罐体由红、金两种颜色作为主色调，并匠心独具地加入天坛、长城等象征中国地建筑以及各种运动画面，用以进一步提升国入的奥运情结，更有效地同消费者沟通，更加贴近消费者，从而加深顾客对品牌地良好形象。2013年5月可口可乐推出了24款昵称瓶，吃货、纯爷们、喵星人、大咖、天然呆、技术男、小萝莉……可口可乐新包装上的这些“昵称”都是中国年轻人十分熟悉的流行词汇，貌似打算在无形之中拉近与消费群体的情感距离。
3.价格策略
在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液地价格将逐步增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60％左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。
可口可乐的采用“三A”经营策略: 买得到(Available)、买得起( Affordable) 、乐得买( Acceptable)。所谓 “买得起” 即是尽力保持可口
3
可乐的平民形象, 可口可乐尽量推销大包装产品,降低批量购买的价格, 做到薄利多销。可口可乐最近又提出了“三P”策略:物有所值(Price to value) 、无处不在(Pervasiveness) 和心中首选( Preference)。所谓“物有所值”(Price to Value) 是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买,而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。
4.广告策略
广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查: 82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。百年品牌历史的可口可乐以其巧妙的广告创意锻造了亲切的产品形象。如可口可乐从1999年开始在中国春节推出的贺岁广告《风车篇》,其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的,而且广告中的全部人物角色也全部来自这个村庄;在2000年,可口可乐推出其广告新作《舞龙篇》,由于龙是中国传统的吉祥物, 舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一, 随即就受到了广大公众的好评; 2005年可口可乐以亚洲飞人刘翔为主角, 以刘翔回家为主题,把刘翔和阿福、阿娇合理的融汇在一起,传递一个更为深入人心的情怀——回家团圆,实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。
可口可乐的目标消费群主要是年轻人,因此走年轻化路线,极力体现可口可乐年轻化的本色就成为可口可乐广告表现的重要记忆点。因此,可口可乐曾经聘请港台和内地的当红年轻明星为其品牌代言。如张惠妹、谢霆锋、张柏芝、萧亚轩等巨星都曾加盟过可口可乐的品牌阵线家族。
在明星代言的广告中，明星在不知不觉之间，就已经把目标消费者的注意力吸引到了广告所诉求的信息中来。他们不仅能够影响消费者的情感、态度和购买行为。甚至可以成倍地增加目标消费者对品牌的好感。可口可乐在其系列广告中以个性鲜明的明星，来阐释品牌独特的个性，明星的形象同品牌完美融合、相得益彰，从而使广告卓有成效地提升了品牌价值。
四、可口可乐中国品牌营销策略成功的因素
1、人才本土化
可口可乐公司的用人策略中，最为独特的一点就是“本土化”。正是有效地利用人才本土化策略，才使得可口可乐的营销策略得到了很好地落实，目标得以很好地实现。可口可乐公司本土化用人原则从管理人员到普通员工，在中国，有99%以上的员工是中国籍员工。可口可乐产品的销售网络延伸到哪里。就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地普通入员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之优，工作心
4
态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。
2、以客户及消费者为导向的经营理念
可口可乐公司把“及时、方便、热情、真诚”这一口号贯彻在日常的具体行为中，作为服务客户及消费者的行为准则。公司下属各部门各司其职，共同的目标就是如何更好的协助销售及市场部，服务于客户及消费者。
3、感恩社会，回报社会
可口可乐的承诺, 是让每个与业务息息相关的人都能受益, 可口可乐的一个核心宗旨是: 可口可乐以诚挚的爱心和关怀, 积极投入与落实在中国的公益项目,并真诚回馈社会, 以改善当地人民生活的素质。在可口可乐中国经营的历程中,所到之处, 都与当地的公益事业紧密相连, 积极参与和支持公益活动,巩固可口可乐在政府和公众中的良好形象。通过媒体对公益活动的事件报道和对有影响人物的跟踪报道,突出了可口可乐形成的长期、综合性的教育效果,增加了公众对可口可乐品牌的偏好度和认知度。
4、对商机迅速作出反应
所谓“机不可失, 时不再来”，可口可乐在迅速、准确的把握时事热点和商机上做得十分成功。例如,中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内, 3万箱为此特别设计的奥运金罐就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。可口可乐全力赞助了中国男足第一次冲出亚洲, 走向韩日世界杯赛场。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范, 但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。
五、总结
可口可乐重新踏入中国市场后，在对市场环境的通盘分析的基础上，根据环境所提供的机会以及所存在的威胁，结合自身的优劣势，制定了一些相应的战略对策。然后，通过对产品营销网络的精心构建和维护，以及采取本土化的营销策略组合，并配套实施本土化人才战略，取得了惊人的成绩，其中的经验与经营理念很值得我国一些企业借鉴学习，但要结合自身实际。当然，如果可口可乐想在中国取得进一步的成绩，还有不少的地方需要改进完善，值得我们不断的思考和研究。
5