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服务营销规划

　　服务营销规划是对服务企业战略行为的谋划。服务企业与有形产品企业一样，其成长过程必然经历幼稚期、成长期、成熟期和衰退期等几个发展阶段。要保证服务企业的健康而迅速地成长，就必须对企业行为进行理性的、长远的、整体的谋划。服务企业千姿百态，就各个企业的个性而言，其战略方针的选择和营销组合的安排会有差别；但就其共性而言，服务企业选择战略方针及进行营销组合配搭方式则是有一定之规的。本章研究的正是服务企业具有共性的规划方式。

（一） 服务营销规划程序
　　1、服务营销规划的程序
　　服务营销的决策者在确立了明确的营销理念后，就要把理念转化为行动，将营销的构想付诸实现，这是一个系统过程，这个过程由九个步骤组成，见图5-1：

　　图5-1　服务营销规划程序
　　营销规划过程可分述如下：
　　● 从外在环境及组织内部收集信息。
　　● 确认企业的主要优势和弱点、外在机会和威胁（SWOT分析）。
　　● 确定成功营销要素的基本假设。
　　● 设定公司的市场目标：主要依据已获得的信息、对各种假设和既定策略所作的SWOT分析。
　　● 设计详细计划和方案以实现目标。
　　● 衡量完成目标的进度，必要时检讨并修正计划。
　　服务营销规划程序与产品营销规划程序有相似之处也有区别，图5-2可以显示出来：
　　2、服务营销规划的内容
　　服务营销规划包括以下内容：
　 （1）企业目标
　　确定企业目标是企业制定明确战略的重要组成部分，企业有了明确的目标，才会有明确的方向，才会产生内在的驱动力。目标的设置包括以下方面：
　　A、市场地位
　　● 服务产品的销售额；
　　● 企业所占的市场份额；
　　● 服务质量应达到的水平；
　　● 服务拓展的可行性。
　　B、创新目标
　　● 服务营销方式上的创新；
　　● 服务营销手段上的创新；
　　● 服务营销理念上的创新。
　　C、生产率水平
　　● 服务劳动效率；
　　● 资本产出率。
　　D、资源开发利用
　　● 建筑物、设备的利用率；
　　● 技术开发目标；
　　● 原材料和部件成本的减缩。
　　E、利润率
　　● 利润及利润率的预期；
　　● 利润的使用与扩大投入；
　　● 风险奖励；
　　● 吸引新资本。
　　F、管理者的业绩和发展
　　● 管理者业绩的目标与具体指标；
　　● 管理者培训、学习和晋级；
　　● 管理者。
　　G、职工的业绩和态度
　　● 职工业绩的目标和指标；
　　● 职工服务态度规范。
　　H、公共责任
　　● 对社会发展和公益事业的贡献；
　　● 对社会生态环境保护的贡献。
　　企业目标有的可以通过量化的方法来体现。例如，一个银行表达其企业目标可以这样：
　　● 利润——到2005年盈利翻一番。
　　● 增长——到2002年年收入增加一倍。
　　● 创新——每两年开发一个新的服务项目，而且，它将占用启用后两年内至少10%全部销售年收入。
　　● 形象——提升知名度和美誉度，到2005年知名度提升到50%，美誉度提升到30%。
　　● 服务——增加咨询和延伸服务的附加值，到2005年年总收入由15%增长到25%。
　　● 员工——新增员工20%，综合素质提高20%。

　 （2）态势考察
　　态势考察是对企业所处的环境、内在条件和发展态势的评审和分析。
　　A、营销评审
　　营销评审的目的是收集所有必要数据从而确定如何在所选择参与竞争的每个营销细部获得成功。数据收集包括两类：企业外部环境的评价和内部评估。这些数据与现有情况和未来可能发展趋势相关联。为营销评审所做的分析分类如图5-3：
　　营销评审包括对图5-3所列4个分类的综合全面和有系统的考察和分析。在每一个分类中还可以再次划分为若干个细目。例如，经济变量可以划分为通货膨胀、收入、价格、存款、贷款限制等。
　　B、SWOT分析
　　SWOT分析的目的是把营销评审中有意义的数据分出来，从而发现必须通过怎样的管理才能最佳地满足在所选择的每个市场的各个环节内顾客的需要，识别那些对企业营销战略形成和实施有潜在影响的趋势、力量和条件。

　　C、关键假设条件
　　关键假设条件的目的是从态势考察角度辨别那些对营销战略的成败至关重要的因素。具体包括：
　　● 国内生产总值的变化；
　　● 经济形势；
　　● 预计需求水平；
　　● 通货膨胀率；
　　● 利率变化；等。
　　对关键假设条件的变化，企业要制定应急的方案，以保证原有规划的顺利实施。
　 （3）战略选择。
　 （4）营销组织。
　 （5）实施方案这是对企业实施营销规划的具体时间安排和订活动纲要，以及每一阶段要达到的目标的统筹性的、粗略的、具体的安排。（见表5—1）
（二）服务营销战略的选择
　　1、服务营销战略分析
　　服务营销战略是指服务企业为了谋求长期的生存和发展，根据外部环境和内部条件的变化，对企业所作的具有长期性、全局性的计划和谋略。服务营销战略是企业在组织目标、资源和它的各种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。营销战略被认为是最佳管理七要素（战略、结构、系统、作风、技能、人员、价值观）之首。制定营销战略实质上就是根据情况选择做最恰当的事，“做恰当的事比恰当地做事更为重要”。
　　服务营销战略分析是制定营销战略的重要组成部分和先决条件。其分析方法可采用SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat），此法即是对服务企业的内因分析（优势S、劣势W）、环境分析（机会O、威胁T），从而确定应选择的战略方针的方法。
　　表5—1　 某公司导入CI实施推广活动进度表

　　优势（S）是指能使企业获得战略领先并进行有效竞争从而实现自己的目标的某些强而有力的内部因素和特征；劣势（W）则与其相反。服务企业的优劣势分析一般围绕下述问题展开：
　　● 企业在行业中的地位；
　　● 企业的资本状况及融资渠道；
　　● 企业的目标市场顾客的信赖度、忠诚度；
　　● 企业服务产品进入市场的难易度；
　　● 企业竞争对手的状况；
　　● 企业决策者、管理者、员工素质；
　　● 企业与社会有关部门的关系；
　　● 企业服务产品开发空间的大小等。
　　机会（O）是指企业营销行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有更多的发展空间和优势。威胁（T）则是指环境中对企业不利趋势所形成的挑战，面对这些挑战企业若不采取趋利避害的营销决策，则会导致企业市场份额的被侵蚀。服务企业的营销机会与威胁分析一般围绕以下问题展开：
　　● 是否有新的商机或新的竞争对手入侵；
　　● 是否创新替代服务产品或被替代服务产品所取代；
　　● 国际、国内市场的变化是否有利于服务企业的环境；
　　● 各类环境的变化对服务企业的发展是利还是弊；
　　● 企业的定位是否得当等。
　　服务营销战略分析可用图5-4显示：
　　图5-4表示，服务企业制定营销战略时，可将企业的内因（优势、劣势）和外因（机会、威胁）进行综合分析，形成上述四象限简图，分别表示不同的战略选择。其中：
　　Ⅰ（SO战略）即扩张性战略，企业内部拥有优势，而环境又提供了机会，这是理想的最佳状态；
　　Ⅱ（ST战略）即分散化战略，企业内部拥有优势而外部则受到威胁，关键在于善于运作；
　　Ⅲ（WO战略）即防卫性战略，内部条件已处劣势，但外部环境尚有机会，企业要趋利避害；
　　Ⅳ（WT战略）即退出性战略，企业内部处于劣势，而外部又处于威胁状态，要果断撤离。
　　扩张性战略可以采取以下具体措施：
▲外延扩张式，即扩大目标市场范围和领域，增设服务网点，拓宽服务渠道，扩大营销队伍；

　　　　　　　　图5—4　服务营销战略分析图

　　▲内涵积累式，即通过技术改进、成本降低，以追求高收益率；
　　▲资本营运式，即通过资本营运，实行特许经营、兼并、联合等方式加以扩张。
　　分散化战略主要是采取多元化战略，多元化战略包括同心多角化、水平多角化、跨领域多角化等。分散化战略的目的在于分散营销风险。是采取关联性多角化还是非关联性多角化要依据企业的情况而定，不能不顾前提认定孰优孰劣。
　　防卫性战略的最主要的举措是不断利用环境提供的市场发展机会，引入创新机制，不断推出新的服务产品，淘汰陈旧过时的服务产品。
　　2、服务营销战略类型的选择
　　服务营销战略同产品营销战略一样，共有两种战略可供选择：
　 （1）总成本领先战略
　　总成本领先战略是一种内涵积累式战略。其内容是：通过降低成本的努力，使成本低于竞争对手，以便在行业中赢得总成本领先的优势，获得高于行业平均水平的收益。
　　实施总成本领先战略必须具备三个基本前提条件：
　　● 服务产品的品质相同；
　　● 企业资金实力雄厚；
　　● 服务功能相同。
　　实施总成本领先战略可以采取以下途径：
　　▲调整企业资产结构和服务产品结构；
　　▲压缩费用，减少支出；
　　▲改善分销渠道和促销措施；
　　▲在高成本、劳动密集型的活动中实现自动化。
　　总成本领先战略具体表现为：
　　A、特色经营战略
　　特色经营战略亦称为差异性战略。其内容是：通过企业形象、产品特色、客户服务、技术特点、客户网络等形式，努力形成一些在全行业范围内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好和忠诚。
　　特色经营战略的企业必须具备以下前提条件：
　　● 强大的市场营销能力；
　　● 创造性的眼光；
　　● 服务方面享有声誉；
　　● 拥有传统的优质技能；
　　● 销售渠道的合作伙伴强有力的合作。
　　B、集中化战略
　　集中化战略亦称为专业化战略。其内容是：企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某一品牌的服务产品上并取得成本领先优势。这既是企业逐渐分离成许多独立的子企业的过程，也是同类服务由生产趋向集中的过程。
集中化战略的实施必须具备以下条件：
　　● 市场需求具有较大规模并具有明显的不同的顾客群；
　　● 服务特点适宜于专业化经营；
　　● 适合于按标准化管理的企业。
　　集中化经营的积极意义在于：资源的相对集中能保证成本领先优势；活动范围的缩小促使企业采取科学管理方式；企业经营方向和目标十分明确，风险较小。其局限性在于，企业竞争范围狭窄，企业的应变能力削弱。
　 （2）多角化战略
　　多角化战略亦称为多元化战略。其内容是：一个企业同时经营两个以上行业的服务产品的市场经营战略。多角化经营是在企业内部各项功能高度分化和专业化并拥有协调方式的情况下而采取的分散风险的战略。
实施多角化战略的前提条件是：
　　● 所有服务产品都处于市场生命周期的同一阶段；
　　● 所有服务产品都是风险产品或滞销产品；
　　● 所有服务产品都存在对某种资源的严重依赖。

（三）服务营销组合
　　1、服务营销组合的七要素
　　服务营销组合是服务企业依据其营销战略对营销过程中的七个要素变量进行配置和系统化管理的活动。
营销组合是为了便利管理者控制所有的变数条件并使之系统化，因为这些变数会影响到市场交易。服务市场营销组合的形成过程，大致与其他型态的市场相似。其过程主要是：（1）将产品分解成部份或细节组合；（2）将各细节组合调整成为营销组合。
　　每一公司所采用的独特营销组合应随条件（如需求水平、服务提供的时代）的变化而变化，营销组合过程也是随着变动的市场状况和需求不断修正和调整其构成要素的。不可避免地，营销组合的各种不同成分之间，会有所重复且相互关联。因为在做决策时，考虑组合中的一项内容，不可能不考虑到它对其他组合项目的牵制和影响。见表5-3：
　 （1）产品
　　服务产品所必须考虑的是提供服务的范围、服务质量和服务水准，同时还应注意的事项有品牌、保证以及售后服务等。服务产品中，这些要素的组合变化相当大，这种变化可以从一家供应数样菜色的小餐馆和一家供应各色大餐的五星级大饭店相比较之后看出来。
　 （2）定价
　　价格方面要考虑的因素包括：价格水平、折扣、折让和佣金、付款方式和信用。在区别一项服务和另一项服务时，价格是一种识别方式，因此顾客可从一项服务获得价值观。而价格与质量间的相互关系，在许多服务价格的细部组合中，是重要的考虑对象。
　 （3）渠道
　　提供服务者的所在地以及其地缘的可达性在服务营销上都是重要因素，地缘的可达性不仅是指实物上的，还包括传导和接触的其他方式。所以销售渠道的形式以及其涵盖的地区范围都与服务可达性的问题有密切关系。
　　表5-3　　　　　　 服务业的营销组合（7P’s）

　 （4）促销
　　促销包括广告、人员推销、销售促进或其他宣传形式的各种市场沟通方式，如公关。
　　以上四项是传统“组合”要素；但服务营销人员则显然有必要增添更多的要素，如人、有形展示和过程。
　 （5）人
　　在服务业公司担任生产或操作性角色的人（如在银行做行员或在餐馆做厨子），在顾客眼中其实就是服务产品的一部分，其贡献也和其他销售人员相同。大多数服务公司的特色是操作人员可能担任服务表现和服务销售的双重任务。换言之，在服务业公司的服务执行者工作得如何，就象一般销售活动中销售能力如何一样重要。
　　此外，对某些服务业而言，顾客与顾客间的关系也应重视。因为，一位顾客对一项服务产品质量的认知，很可能是受到其他顾客的影响。例如某个旅行团中的特殊成份结构，或者一家餐厅的其他食客的行为都可能影响顾客所得到的服务产品，在这种情况下，管理者应面对的问题，是在顾客与顾客间相互影响方面的质量控制。
　 （6）有形展示
　　在市场交易上没有有形展示的“纯服务业”极少，因此有形展示的部分会影响消费者和客户对于一家服务营销公司的评价。有形展示包括的要素有：实体环境（装潢、颜色、陈设、声音）以及服务提供时所需用的装备实物（比如汽车租赁公司所需要的汽车），还有其他的实体性线索，如航空公司所使用的标示或干洗店将洗好衣物加上的“包装”。
　 （7）过程
　　人的行为在服务业公司很重要，而过程也同样重要，即服务递送过程。表情愉悦、专注和关切的工作人员，可以减轻顾客必须排列等待服务的不耐烦的感觉，或者平息技术上出问题时的怨言或不满。当然工作人员的良好态度，对这引起问题是不可能全部补救的。整个体系的运作政策和程序方法的采用、服务供应中器械化程度、雇用人员裁量权用在什么情况、顾客参与服务操作过程的程度、咨询与服务的流动、订约与待候制度等都是经营管理者要特别关注的事情。
　　在许多服务经营上表现、人和过程是密不可分的。营销管理者必须重视服务表现和递送的过程顺序，在营销组合中这个重要也应包括。对于从事服务业营销活动的公司机构，这方面也是相当重要的。将生产或操作角色分开的传统作风，现在可能已经不合适了。从事服务业经营的管理者们，通常都扮演综合性的经营角色，即人事、生产、营销和财务等功能可说是无所不包。
　　2、服务营销组合的特殊性
　　服务营销组合较之产品营销组合的特殊性首先表现为服务营销组合包括七项要素而不是四项要素。产品、定价、渠道、促销四要素的传统式组合结构是适用于有形产品营销的营销策略，这样的组合结构已不为服务业实用了，而必须采用新的营销组合要素及结构，这是由以下原因决定的：
　 （1）4Ps的营销组合，是根据制造业的情况确定的。由于服务业产品的非实体性特征，决定了适宜于实物产品的营销组合并不能适应服务业的需要。
　 （2）服务业的营销实务从事者认为营销组合内容不足以涵盖服务业的需要。在实践中服务业管理者发现，若与制造业公司相比，他们必须要应付一些显然不同性质的问题。
　 （3）越来越多的证据显示，营销组合的层面和范围，不适应于服务业管理，足够的证据足以说明有必要重新制定营销组合以适应服务营销，例如，以现有的结构和背景，提供或从事服务的人并没有想到现有布局、气氛和陈列方式的问题，但这些问题可能对于某些服务的购买、具有重要影响。事实上有一系列的要素（如人员、有形展示和过程）是传统营销组合框架所未能涵盖的。
　　服务营销组合的特殊性还表现为服务营销组合是一种艺术也是一种科学，建立营销组合的步骤是人的直觉和理性研究的结果，服务营销组合步骤如图5-5。

　　服务营销组合的特殊性也是服务业营销策略制定上的特殊性的集中反映。
　　服务业营销策略的制定不能不考虑以下因素：
　 （1）业种问题。
　　业种即行业的种类。服务业可依据其经营方式划分若干个业种。业种的区分和描述是制定营销策略的依据。例如，以“设备基础”还是“人为基础”区分服务。依此区分，“设备基础”服务行业可能是自动化的（如自动洗车）、由非专门技术人员操作的（如干洗店等）或者由专门技术人员操作的（如电脑）；“人基础”服务行业包括使用技术性劳力的（如家电修理）、非技术性劳力（清洁服务）或者专业性劳务的（会计等）服务。以此种方式区分服务业，关键是回答下列两个问题：
　　● 这项服务如何实现？
　　● 什么样的设备或人来进行这项服务？
　 （2）购买动机。
　　策略制定的一个重要步骤是确认目标市场、了解顾客需求以及顾客购买动机。显然像这些问题是所有营销导向的企业都会面临的，不过服务公司的问题可能稍有不同。例如，对于消费者行为，虽然做出了许多理论上的解释，可是很少人探讨消费者对服务的决策和基本选择模式。倒是有人对于特定类别服务业做过专门的研究，并有所发现：专业服务的买主是“购买”卖主的才能，因此当买主在做决定时，他可能会去评估服务公司的业主或代表人的行为和个性。此外他也要评估该公司本身，即所在地、声誉和外观等。
包括：
　　● 所需时间总量；
　　● 顾客对情境的控制；
　　● 顾客所需的努力程度；
　　● 顾客对分阶段的依赖程度；
　　● 服务的效率；
　　● 与人接触参与的程度；
　　● 发生意外的风险大小。
　 （3）竞争反应。
　　每个服务公司都必须先考虑如何进入市场，然后如何建立并维持其竞争地位。要发展并维持具有特色地位的方法虽然很多，但在服务业中实行起来并不容易，因为所提供的服务往往会缺乏一个强有力的实体核心。因为要建立坚强的竞争地位，一个重要的方式是利用“服务差异化”，藉此在消费者的眼中创造服务公司及其服务的鲜明形象，并在市场上形成一种具有特色的定位，即消费者对服务产品和服务企业在市场上比较性地位的概念或形象。
　 （4）业务效率。
　　许多劳动力密集服务业试图以机械化、规范化和利用各种科技及系统方法来提高业务效率。当然，在提高效率方面，服务业所面临的问题比制造业更多。虽然有些服务业可以用传统的“以资金取代劳动力”的解决方式，但并不是在所有的服务业领域中都行得通，尤其是“以人的要素为基础”的服务业，是不能以资金取代劳动力来解决问题的。各种策略性的挑战，在服务业市场总是与其他市场有所不同的。
　 （5）产品开发。
　　产品规划和开发对服务业公司而言是一个重要问题，因为要建立一个具有防卫性的竞争地位是很不容易的，尤其对于服务业而言，更为抽象而不易掌握。另外为了要向顾客提供搭配均衡的服务类别，产品规划也很重要。一般而言，服务业公司在研究与开发和产品规划方面的发展都不如制造业。不过服务公司没有理由不去采取有系统的方式从事研究开发工作。当然，要测试、开发和规范化服务产品，有一定的困难，尤其是所谓的“以人为基础”的服务业，往往缺乏真正的创新，而以模仿居多（如航空公司和银行业的服务）。
　　因此，服务公司在策略上受到的挑战，包括如何导入更系统的新服务产品开发程序，以及如何设计高度非实体及创意性服务，服务产品的开发可以采用收购方式，不过是否适合采用收购方式，则因业种而定，若与制造业的收购相比较，则可能必须用不同的标准来评价。以收购方式追求增长，对服务业而言，是一个风险性问题，不过风险性因情况而异。越偏重于以人为基础的服务，风险就越大。而在以人为基础的服务中，凡是由专业人才或高度技术性人员提供的服务，风险性就更大，因此任何公司要收购服务业的话，必须有办法能争取到熟练的服务导向的经理来经营才行。
　 （6）对其他决策的影响。
　　在服务业公司中，生产策略和人事策略是分不开的。不同部门所做的替代性决策及其产生的互动效应必须取得谅解。事实上，公司不同功能部门的相互关系，在服务业中会较为密切。
　　例如，在服务公司为提高生产效率而用设备取代人力时，反而可能降低营销效率。因为顾客可能会视这种改革为：个人服务的量减少后，服务质量便会全面降低。这种后果可能会加剧，顾客们也会认为这种改变是服务本身性质的改变，他们会重新考虑这种服务满足其需要的程度。在服务公司功能性策略之间经常容易产生冲突，如生产决策往往造成营销上的不利后果，反之亦然。

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