2023年企业集团财务管理形成性考核册参考答案.docx

公司集团财务管理形成性考核册参考答案
作业一
四、理论要点题
1.请对金融控股型公司集团进行优劣分析
答：从母公司角度，金融控股型公司集团的优势重要体现在：
资本控制资源能力的放大
收益相对较高
风险分散
金融控股型公司集团的劣势也非常明显，重要表现在：
税负较重
高杠杆性
“金字塔”风险
2．公司集团组建所需有的优势有哪些？
答：（1）资本及融资优势
　 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。
　 （3）管理能力与管理优势
3．公司集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺陷？
答：一、U型结构
　 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理
　 缺陷：（1）总部管理层承担重（2）容易忽视战略问题（3）难以解决多元化业务（4）职能部门的协作比较困难
　 二、M型结构
　 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务
　 缺陷：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模也许太大而不利于控制
　 三、H型结构
　 优点：（1）总部管理费用较低（2）可填补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司
　　（5）便于实行的分权管理
　 缺陷：（1）不能有效地运用总部资源和技能帮助各成员公司（2）业务缺少协同性（3）难以集中控制
4．分析公司集团财务管理体制的类型及优缺陷
　答：一、集权式财务管理体制
　优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥公司集团财务资源优势（3）有助于发挥总公司管理
　缺陷：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）减少应变能力
　二、分权式财务管理
　　优点：（1）有助于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
　　缺陷：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化
　三、混合式财务管理体制
　　优点：调和“集权”与“分权”两极分化
　　缺陷：很难把握“权力划分”的度。
五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文
1．产业型多元化公司集团
2. 集团总部管理定位
答：
产业型多元化公司集团（参考）
第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头公司，通过几十年的发展，在化工行业有相称丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥公司进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充足体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具有规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工公司。
    第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充足披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此导致内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应当是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员公司之间的内部交易。 　这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价导致麻烦。但是应当肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，减少广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 　集团之所以称为集团是由于有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同限度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应当通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。假如总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的钞票流量采用收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。

作业二

四、理论要点题
1．简述公司集团战略管理的过程
答：公司集团战略管理作为一个动态过程重要涉及：战略分析；战略选择与评价；战略实行与控制三个阶段。
2.简述公司集团财务战略的含义
答：在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而部署的各种具体财务安排和
3.具体说明公司集团投资方式的选择
答：投资方式是指公司集团及其成员公司实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，公司集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现公司集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并公司的
股权或资产等进行兼并和收购。
4.对比说明并购支付方式的种类
答：一、钞票支付方式
　　 用钞票支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些钞票拮据的目的公司欢迎。
二、股票对价方式
股票对价方式即公司集团通过增发新股换取目的公司的股权，这种方式可以避免公司集团钞票的大量流出，从而在并购后可以保持良好的钞票支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式
杠杆收购是指公司集团通过借款的方式购买目的公司的股权，取得控制权后，再以目的公司未来发明的钞票流量偿付借款。
四、卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司的公司集团暂不向目的公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
资料：
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型公司集团，它直接从属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口公司，数年来该集团在战略、组织管理等各方面实行了一系列改革举措。
在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思绪，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的平常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整协议时，重构了公司集团母子公司关系，清楚地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实行决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理睬计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐个编制号码，使管理排列清楚。这个体系较清楚地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理睬计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目的贯彻到层层分解，最终贯彻到每个负责人每月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目的的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目的规定。
第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完毕度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并保证信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它重要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、此后的发展潜力、可以胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2023年以后，在集团推动利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是重要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效处罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
规定：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
　　 （2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？
　　 （3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思绪将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在公司整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式
　（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
　 为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来填补6s的局限性。
　（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
2.计算题
假定某公司集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析两者的权益情况。
解：列表计算如下：
　　保守型　　激进型
息税前利润（万元）200　200
利息（万元）30　 70
税前利润（万元）170　130
所得税（万元）51　39
税后净利（万元）119　91
税后净利中母公司权益（万元）71.4　　 54.6
母公司对子公司投资的资本报酬率(％) 17％　　30.33％
母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投
入的资本额
母公司投入的资本额=子公司资产总额×资本所占比重×母公司投资比例
由上表的计算结果可以看出：
由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的奉献限度也不同，激进型的资本结构对母公司的奉献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地运用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。
3.计算题
2023年终………
解： 整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2023/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元
　　明确预测期后钞票流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元
　　预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元
　　不整合的K公司=2023/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元
　　明确预测期后钞票流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元
　　预计股权价值=15942+39100=55042万元
　　L公司的股权价值=113860-55042=58818万元

作业三
四、理论要点题
1．公司集团融资决策权的配置原则是什么？
答：（1）统一规划　 （2）重点决策　 （3）授权管理
2.公司集团资金集中管理有哪些具体模式
答：（1）总部财务统收统支模式　　（2）总部财务备用金拨付模式
　 （3）总部结算中心或内部银行模式　（4）财务公司模式
3.如何解决预算决策权限与集团治理规则的模式
答：（1）全资子公司　 （2）控股子公司　 （3）参股公司
4.如何进行公司集团预算调整
答：预算调整应严格遵循调整规则及相关规范
　 预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批复及下达
五、计算及案例分析题
资料：2023年，TCL集团（000100）借助于运用吸取合并式，通过TCL集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL通讯”（TCL集团对TCL通讯直接或间接持有56．37％的股份）进行股权换股，实现了整体上市的目的。
TCL集团整体上市及其背景：
2023年9月29日，TCL集团整体上市计划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股＋公募”的发行上市方案，同时TCL集团吸取合并旗下的深市上市公司TCL通讯（000542）。按计划，TCL集团将向TCL通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL通讯的流通股股东以持有的TCL通讯流通A股购买。方案拟定的折股价格为每股21.15元。
在TCL案例中，TCL集团和上市公司TCL通讯赚钱能力接近，TCL集团吸取合并TCL通讯并整体上市，对TCL通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，运用TCL集团的资源平台得到更大的发展。而对TCL集团拓宽资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股东发行新股，TCL集团募集25亿元资金，从而支持TCL集团的国际化发展。
TCL集团整体上市模式及其优势：
TCL集团整体上市模式的初次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“TCL通讯”（000542）流通股股东所持股票。
TCL集团整体上市模式的优势重要有：（1）集团公司股东利益最大化。TCL集团整体上市模式由于是集团公司吸取合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价值大幅提高。（2）上市彻底。TCL集团吸取合并TCL通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害；同时解决或缓解国有股“一股独大”的问题，由于TCL集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有助于上市公司更加规范的运作和长期的发展。
根据上述背景资料及相关材料，规定：
（1）分析公司集团整体上市的动机有哪些？
（2）TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点重要体现在哪些方面？
（3）通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。
答：1.（1）集团公司股东利益最大化（2）上市彻底
　　2.特点：一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持
　　二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
　　三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
　　四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
　3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由本来的29%降至21%单就上市公司主业的赚钱能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。
2.计算题
甲公司2023年12月31日的资产负债表（简表）如下：
　　资产负债表（简表）
　　2023年12月31日　　 单位：亿元
资产项目
金额
负债与所有者权益项目
金额
钞票
应收账款
存货
固定资产
5
25
30
40
短期债务
长期债务
实收资本
留存收益
40
10
40
10
资产合计
100
负债与所有者权益合计
100
其他相关资料：甲公司2023年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，钞票股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增长销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2023年度销售收入将提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分派政策不变。
规定：计算2023年该公司的外部融资需要量。
解：外部融资需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
　　=12.5-7.06=5.44亿元
3.计算题
某公司集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2023万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：
子公司 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（％）
子公司
母公司投资额（万元）
母公司所占股份（％）
甲公司
400
100％
乙公司
350
80％
丙公司
250
65％
假定母公司规定达成的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。规定：
（1）计算母公司税后目的利润；
（2）计算子公司对母公司的收益奉献份额；
（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益盼望，试拟定三个子公司自身的税后目的利润。
解：（1）母公司税后目的利润=2023×(1-30%)×12%=168万元
　 （2）子公司的奉献份额：
  甲公司的奉献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元
乙公司的奉献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元
  丙公司的奉献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元
（3）三个子公司的税后目的利润：
         甲公司税后目的利润=53.76÷100%=53.76万元
         乙公司税后目的利润=47.04÷80%=58.80万元
         丙公司税后目的利润=33.6÷65%=51.69万元

作业四
四、理论要点题
1．如何看待公司集团整体财务管理与分部财务管理分析
答：公司集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特性为：
　（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提高集团整体价值发明为目的
公司集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特性为：
分部分析角度取决于分部战略定位
分部分析以单一报表（或分部报表）为依据
分部分析侧重“财务——业务”一体化分析
2．什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：业绩评价是评价主体依据评价目的，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评估和考核旨在通过评价达成改善管理，增强激励的目的。
需要明确“业绩”维度；评价目的；评价指标与评价标准
五、查找任一公司集体的相关财务资料，完毕以下命题，字数不少于800字
1.进行公司集团财务状况或赚钱能力的分析
2.选取相关指标对公司集团业绩进行评价
参考答案：
进行公司集团财务状况或赚钱能力的分析
2023年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为AA﹢，评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表达：“本次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、赚钱能力处在中上游水平,财务状况稳定，以及2023年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表达良好支持。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。”   公司创建于1955年，系国有控股公司，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售公司。公司目前在全国15个城市开业运营20家大型百货商场，初步完毕了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。   截止2023年末，公司销售收入1017404.31亿元，同比上升13.85%。从行业构成，公司的销售收入重要来源于百货零售业，占主营业务收入比例97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收入的地区分析，华北地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的赚钱增长点。   禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合，进一步在延展品牌、拓展地区、丰富业态模式、哺育人才、创新公司机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。

选取相关指标对公司集团业绩进行评价
公司集团管理业绩评价的原则1.目的一致性原则.为了发挥公司集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的设立时必须一方面考虑目的一致性原则.该原则规定,对子公司的目的设定与考核必须有助于防止子公司在违反公司集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性原则.公司管理应是一种战略性管理,即应考虑公司的可连续性发展.战略性原则规定业绩评价指标的设立要考虑以下两个方面:①注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标重要是结果性指标,只能反映行为的结果,不能反映行为的过程.第二,财务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反映公司财务状况,经营成果和钞票流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者经常通过缩减研究开发支出来增长本期利润,显然这不利于公司的长远发展.因此,为了公司的可连续发展,公司应当设立战略性的业绩衡量体系.②注重赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量公司管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充足了解资产的质量及其流动性.公司的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也也许给公司带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就也许由于大量坏账的产生给公司带来巨大的损失.3可控性原则.可控性原则就是规定对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才干使评价更为公平,合理,达成激励,约束管理者的目的.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的公司内部业绩评价方法.它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的局限性,既涉及财务方面的衡量,又涉及非财务方面的衡量;既强调结果,又注重过程.一般来说,业绩评价的财务指标涉及三个方面,即赢利能力、营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标重要有三种不同的评价基础,它们分别是利润基础,钞票基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础(如销售增长率,可控边际奉献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增长值和修正的经济增长值)两个方面.以钞票为基础的评价指标重要有经营钞票净流量,自由钞票净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标重要有股票市价等.②对于营运指标,它反映公司运用现有的资产发明价值的能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于公司经营的安全性,重要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标涉及顾客、内部业务流程和学习与成长三个方面。