绩效考核方案-设计思路.doc
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1、绩效考评的5个目的:考核员工工作绩效;建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法;达成全体员工的熟知;绩效考评制度的促进;绩效的改善和提升考评对公司的7方面作用:绩效改进;员工培训;激励;人事调整;薪酬调整;工作成果与目标比较以考察员工绩效;员工之间绩效比较。考评对主管的6方面作用:帮助下属建立职业工作关系;借以阐述主管对下属的期望;了解下属对其职责与目标任务的看法;取得下属对主管和公司的看法和建议;供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划考评对员工6方面作用:加深了解职责和目标;成就和能力获得上司的赏识;获得说明困难和解释误会的机会;了解与自己有关的各
2、项政策的推行情况;了解自己的公司的发展前程自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评的7个程序:短期效果的5个评估指标:考核完成率;考核面谈所的行动方案;考核结果的局面报告的质量;上级和员工对考核的态度及所起作用的认识;公平性长期效果的4个评估指标:组织的绩效;员工的素质;员工的离职率;员工对企业认同度的增加绩效考评4方面的信息:被调查者的背景资料;考核体系考核内容;被调查者对考核效果和作用的知觉;被调查者对考核体系的整体印象考核反馈应注意7点:试探性的;乐于倾听;具体化;尊重下级;全面地反馈;建设性的;不要过多地强调员工的缺点一、绩效管理的五个流程:准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发
3、阶段二、绩效考评取决于3种因素:被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类:1特征性效标(考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可行度、领导技巧等);2行为性效标(重点是考量员工的工作方式和工作行为);3结果性效标(侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面)。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素:1、管理成本;2工作实用性;3、工作适用性(灵活性)。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法,大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则:1、其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评
4、方法; 2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法; 3、上述两种情况都存在,判断用何种 4、上述情况都不存在时,可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段(一)绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证,4个程序: 1、明确绩效管理的参与者;2绩效考评方法的选择3)确定各员绩效考评要素(指标)和体系;4)对绩效管理的运行程序的要求(二)绩效的实施阶段有工作程序:1、收集信息与资料积累有5条要求:1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为;详细记录事件发生的时间地点以及
5、参与者;3)所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明;4)汇集并整理原始记录;5做好原始记录的保密工作。2、 效沟通与管理:目标第一、计划第二、监督第三、指导第四(三)绩效的考评阶段:是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作:1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因:1)考评标准缺乏客观性和准确性;2)考评者不能坚持原则;3)观察不全面,记忆力不好;4)行政程序不合理、不完善;5)政治性考虑;)信息不对称,资料数据不准确以及其他因素影响。2、 保证绩效考评的公正性:
6、应建立两个保障系统(员工绩效评审系统;员工申诉系统)3、 考评结果的反馈(确定有理、有利、有节的面谈)4、 考评表格的再检验(考评指标相关性检验;2考评标准准确性检验;3考评表格的简易程度检验)5、 考评方法的再审核(在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求)(四)绩效管理的总结阶段:即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题,及时反馈给有关的主管和员工,这样有利于保证企业总体系统的有效运行,也有利于提高员工的素质和工作质量;2)各个单位的主管应当履行的重要职责。 2、单位主管应当履行的重要职责:1)召开月度或季度绩效管理总结会,态度
7、应当有的建设性、支持性和指导性,避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2)召开年度绩效管理总结会,目的:把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况(如晋升、加薪)告知员工,进行绩效反馈,有利于激励被考评者,达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作:1)各个考评人完成考评工作,形成考评结果的分析报告;2)针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;3制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总个个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容,提出调整和个性的具体计划。(
8、五)绩效管理的应用开发阶段4项工作:是绩效管理的终点,又是新绩效管理的始点 1、考评者绩效管理能力开发;2、被考评者职业技能的开发;绩效管理的系统开发;4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因:一种因个体原因,如能力不足、个人努力程度不够;一类是组织或系统的原因,如目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能:1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;2)针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;3)对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性;4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突
9、。公司员工申诉系统的3个功能:1)允许员工对绩效考评的结果提出异议;2)给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据;3)减少矛盾和冲突,将不利的影响压低到最低限度。五、如何保证绩效管理系统的有效运行(如何使考核参与者有效地投入考核工作):(一)考评参与者的培训与动员。1、 内容有:1企业绩效管理的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务;2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案从事贸易剖析;3)绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点;4)绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点;5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止
10、;5)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击,如何组织有效的绩效面谈等。2、 贯彻绩效管理制度的策略:1、获得高层领导的全面支持;2赢得一般员工理解和认同,3寻求中间各层管理人员的全心投入(二)绩效管理的面谈(如何开展绩效面谈):营造一个程度的面谈气氛,说明讨论经的目的、步骤1、 面谈的准备工作:1)拟定面谈计划;2)收集各种与绩效相关的信息资料2、 提高绩效面谈的有效性 绩效面谈的4种类型:1计划面谈:在绩效管理期初,上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈;2指导面谈,即在绩效管理活动的过程中,根据下属不同阶段上的实际
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