管理学管理学原理复习整理.doc
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1、第一章:管理与管理者Q:为什么说管理既具有科学性又具有艺术性?管理是一门科学,它是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成,用以指导人们从事管理的实践。管理者只有拥有系统化的科学管理知识,才能够对管理上存在的问题设想出可行的正确的解决方法,而不是靠经验、主观或者运气。管理是一门艺术,管理与其他自然学科相比是不精确的。它并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案,要求管理者以这些管理的理论原则和基本方法为基础,结合实际,对具体情况作具体分析以求得解决之法,实现组织的目标。管理是利用系统化的知识根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性和艺术性并不相互排斥,而是互相补充的。第二章:管理思
2、想与理论沿革Q1:泰罗的科学管理原理基本思想:人们按正确的方法工作,不断学习一些新的东西,并改变他们的工作;作为报偿,他们可以从高效率工作所带来的更多的物质利益和成就感获得满足。科学管理原则:1) 对工人操作的每个动作进行科学的研究,用以替代老的单凭经验的办法;2) 科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长;3) 与工人亲密协作,以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办;4) 均分资方和工人们之间在工作中的权利和职责,并最终形成双方的友好合作关系。Q2:法约尔的管理职能基本思想:基本思想:管理是一种普遍存在于各种组织中的活动,这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种功能。 计划:对有
3、关事件的预测,并且以预测的结果作为根据,拟订出一项工作方案 组织:为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构 指挥: 有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术 协调:为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作 控制:保证各项工作按既定计划进行的活动Q3:马斯洛的需要层次论基本思想:该理论将人的需要按重要性从低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。 管理者激励员工时,应当把握其需要层次,尽量满足其需要,并根据其需要的变化改变激励手段。现实意义:该理论是早期行为科学关于人的需要动机激励理论之一,起到了激励职工潜在的主动性和创造性,鼓励职工士气,提高劳动生产率的作
4、用。Q4:赫茨伯格的激励因素理论基本思想:导致工作不满意的因素为保健因素,这些因素的缺少或不好会引起员工的不满,但大量存在或优越并不能增加员工的满意。导致工作满意的因素为激励因素,只有这类因素才能够增加员工的满意程度、激发员工的进取心。所以,管理者不能将重心放在保健因素上,只需让员工不抱怨就可以了,而应注重激励因素,尽量去改善激励因素。 保健因素:监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位、保障 激励因素:成就、承认、工作本身、责任、晋升Q5:弗鲁姆的期望理论基本思想:当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会
5、采取这一特定的行为。激励力 = 期望率 效价人们从事任何工作的激励,将取决于经过其努力之后取得的成果的价值,乘以往其努力后将在实质上有助于达成目标的信念。现实意义:强调个体的复杂性和特殊性,要求管理者在管理过程中关注每个个体的不同特点,采取有针对性的激励手段。一方面使员工知道行动成果的强度,或加大这个强度,另一方面要帮助员工实现其期望,即提高期望几率,这样才能提高激励力。Q6:麦格雷戈的X理论和Y理论基本思想:每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学。X理论:人性为恶理论,管理的普遍性。1) 一般人天性是好逸恶劳的,只要可能,会设法逃避工作2) 人几乎没有进取心,不愿承担责任,宁愿
6、被领导3) 天生反对变革,将安全看得高于一切4) 要是人们真正想干活,就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力Y理论:人性为善理论,管理的特殊性。1) 人并非天生厌恶工作2) 控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法,人对自己所参与的目标完全能够实现自我指挥和自我控制3) 对目标做出贡献是同获得成就的报酬直接相关的,报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足,它们能促使人们为实现组织目标而努力。4) 在适当的条件下,人们不但能够接受还会主动承担责任5) 多数人在解决组织问题上都具有想象力和创造力,只是一般人的潜能只得到了部分地发挥6) 人们并非天生对组织的要求采取消极的或抵
7、制的态度,这是由于他们在组织内的遭遇造成的。7) 管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法,使人们的潜能能够充分发挥出来。这是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。第四章Q3:分别描述一种相对稳定的环境及动态环境的有效文化。答:相对稳定和简单的环境,例如银行,它的一种有效文化是过程文化。这种文化要求人遵纪守法,谨慎周到。在这样的组织中,等级森严,人们看中地位、礼节甚于工薪,有一种锲而不舍的精神,但是,人们普遍存在自卫心理,谨小慎微。相对稳定但复杂的环境,例如汽车制造等产业,它的一种有效文化就是攻坚文化。这种文化要求人:凡事应该仔细权衡和深思熟虑,一旦下定决心,
8、就不要轻易改变初衷,而且要坚定并善于自我导向,即使在没有或几乎没有反馈的情况下也具有实现远大志向的精神和韧性。动态而简单的环境,例如影视、唱片公司,它的一种有效文化是硬汉式组织文化。这种文化的信条是:要么一举成功,要么一无所获。员工具有冒险精神,都想干一番大事业,但是组织失之于缺乏恒心、短视,人事变动大,内部不够团结。动态而复杂的环境,例如计算机、软件开发等高技术公司,它的一种有效文化是“拼命干,尽情玩”文化。要求人干的时候拼命干,玩的时候尽情玩,对人友好,善于交际,树立“发现需要并满足它”的牢固信念。Q5:一般环境可能对管理实践有什么影响?答:政治、经济、技术、社会环境对管理实践存在直接或间
9、接的影响;战略规划时,有潜在的影响。经济环境经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素。相对于其他环境来说,宏观经济环境的变化对组织所产生的影响更直接、更重要。而其中最主要的是宏观经济周期波动和政府所采取的宏观经济政策。政治环境政治环境是指总的政治形势,它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政治政策倾向和人民的政治倾向等。政治的稳定无疑是组织发展必不可少的前提条件。政治环境的变化有时对组织的决策行为产生直接作用,但更多的表现为间接影响。社会环境社会环境包含的内容十分广泛,如价值观念、消费风格、品味、宗教信仰、教育文化水平等都属于社会环境内容。组织提供的产品和服务,以及它们的内部政策必须
10、随社会环境的改变而改变。技术环境任何组织都与一定的技术存在稳定的联系,一定的技术是一定组织为社会服务或贡献的手段。一个组织拥有的技术先进与否,对组织的生存和发展影响极大。第五章 :目标与目标管理(155) 目标管理的概念(149):目标管理(Management By Objects, MBO)是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键的管理活动结合起来,将组织整体目标转换为组织单位和成员目标,通过层层落实和采取保证措施,有效而又高效的实现目标 目标管理过程与步骤 第一步:建立目标体系。组织在最高层并由上而下确定目标,建立一套完整的目标体系。 第二步:明确责任。实现目标管理的最重要的一点
11、,就是要尽可能地做到每个目标和子目标都使部门或个人明确责任,至少应该对每一协作的管理人员握权完成的计划目标民做的具体任务,做出明确的规定。 第三步:组织实施。高层管理者对MBO高度负责并亲身参与实践。 第四步:考评和反馈。对各级目标的完成情况采取定期检查、考核的方法是有效的手段。 Q1:对建立企业的目标而言目标管理的意义何在?(有两个版本,一长一短,大家根据题目情况灵活处理吧)长: 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效,对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、人物明确,目标管理常常会受到立竿见影的效果。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工,由于组织目标的成果和责任力图划分
12、到每一个职位或部门,容易发现不足与职责不清等缺陷。 目标管理有利于调动员工主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因为提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。短:它可以使管理更佳,并常常迫使管理人员明确组织结构,鼓励员工投入到目标的实现上,并有助于有效的控制的实施。 Q2:哪些因素影响MBO的效果?(书上没有答案,网上+自己组织的) 目标的难易。困难目标通常导致更高的绩效,当然如果目标太难了,人们认为实现它是不可能的,则他们的期望将减退,他们放弃目标的可能性将会增大,如果目标困难到足以使人发挥出他的潜能则MBO有效。 绩效评
13、价与反馈。绩效反馈让人们确切了解对他们的期望,将他们实现目标的进展情况不断的反馈给他们,以及实现目标的情况对他们进行奖励,会增强MBO的激励作用。 员工参与度。参与制定目标是能够诱导个人设立更困难目标,参与可以通过增强个人勇气,对绩效产生影响。 公司管理层。高层管理的承诺和参与是MBO发挥其潜能的重要条件,当高层管理者对MBO高度负责并且亲自参与MBO的实施过程,则生产率的平均改进幅度就大,而高层管理低水平承诺和参与使生产的平均改进幅度减小。 责任明确。目标管理中,所期望的结果与责任具有密切联系。实施目标管理最重要的一点,就是要尽可能地做到使每个目标和子目标都应使部门或个人明确责任。第六章 :
14、计划工作 计划的类型(163):计划的类型是多种多样的 按计划的广度,可以分为战略计划和作业计划。 按时间性来分,可分为长期计划与短期计划。 按其明确性,可分为指导性计划和具体性计划。 另外,按计划的表现形式还可分为:宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。 Q:指出战略计划与作业计划、长期计划与短期计划、指导性计划与具体计划的区别和不同之处。 战略计划与作业计划:战略计划是指应用于整体组织,为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地位的计划。作业计划则是指规定总体目标如何实现的细节的计划。战略计划与作业计划在时间跨度上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同
15、的。作业计划走向于覆盖较短的时间间隔,战略计划走向于包含持久的时间间隔。就确立目标而言,两者完全不同。设定目标是战略计划的一个重要任务,而作业计划是在目标已确定的条件上制定的,它只是提供实现目标的方法。 长期计划与短期计划。 长期计划的时间一般多在五年以上,而短期计划是指一年以内期间的计划。 指导性计划和具体计划:指导性计划只规定一些一般的方针,它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上,或是特定的行动方案上。具体计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可、没有容易引起误解的问题。指导性方针具有内在的灵活性,而具体计划便于明确有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。第七章 决策1、决策的概念:决策
16、就是从众多的备选方案中选择最优的方案,并付诸实施的过程。2、决策一般包括一下四个方面:(1)、决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的,无目标就无从决策,所以决策都是有针对性的。(2)、决策总是要付诸于实践,要能够行得通,并且能够取得预期的效果,不准备实施的方案是多余的。所以,决策都有其现实性。(3)、决策总是在确定的条件下,寻找优化目标和优化所要达到的途径和手段,不追求优化,决策是没有意义的。所以决策具有优化性。(4)、决策总是在若干个有价值的方案中进行选择,一个方案就无从选择,没有选择,无从优化。所以,决策都有优选性。3、如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”?科学决策是一个动态的系
17、统反馈过程,它包括了发现问题、确定目标、列出方案、评估方案、选择方案、检定控制六个步骤。并且在决策的过程中,应该根据每次实现的效果对决策进行反馈,从而进行下一轮决策,突如此反复因而是一个“动态的系统反馈过程”。第八章问题:企业一般环境分析的内容是什么? 企业的外部环境包括直接环境因素(微观环境)和一般环境(又称间接环境、宏观环境)。一般环境是对任何企业都有广泛影响的环境因素。这些因素主要有:国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、文化环境;自然环境。 直接环境因素(微观环境):对企业生产和经营有直接影响的环境因素:行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等。外部环境因素
18、一般环境(间接环境、宏观环境):对任何企业都有广泛影响的环境因素:国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等。第九章:组织设计与运作Q 7:职能型结构和矩阵型结构的组织冲突是如何产生的?(p271、272)答:我们分别从两者的特点来看:职能型结构的特点是:通过职务专门化、制定非常正规的制度和规则;以职能部门划分工作任务;实行集权式决策、控制跨度狭窄;通过指挥链进行经营决策、来维持日常的组织运营顺利进行。矩阵型结构的特点是突破了统一指挥性的框框,创造了双重指挥,这明显是对古典的统一指挥原则的违背。由此可见,他们的组织冲突是统一指挥(集权)和多重领导(分权)之间的冲突。Q8:管理当局何时选
19、用:矩阵结构?团队结构?虚拟结构?(p281)答:(1) 矩阵型结构:矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合,是专业化和对产出结果的责任感的优势结合。矩阵结构最明显的特点是突破了统一指挥性的框框,创造了双重指挥链,这明显是对古典统一指挥原则的违背。矩阵结构组织中的员工有两个上司职能部门经理和产品项目经理。这样,矩阵组织中的成员就有双重任务职能部门与产品小组的任务。矩阵组织的优势在于,它能促使一系列复杂而又相互依存的活动得到较好的协调,同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。矩阵结构的主要不足在与,它会带来混乱,使组织滋生争权夺利的倾向,并给员工带来较大的压力。统一指挥性消除后,模糊性就
20、大大增强,这样就容易导致冲突。矩阵结构可以分为临时性矩阵结构和永久性矩阵结构。在临时性矩阵结构中,管理当局从职能部门中抽调人员组成项目小组。一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在。而在永久矩阵中,产品小组相对来说存在相当长的一段时间。(2)团队结构:工作团队:就是一种为了实现某一目标而相互协作的个体组成的正式团体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构。团队结构的主要形式特点:打破部门界限,可以快速的组合、重组、解散,促进员工之间的合作,提高决策速度和工作绩效,使管理层有时间进行战略性思考。团队结构的应用:A,在小型公司中,可以把团队结构作为整个组织形式。B在大
21、型组织中,团队结构都一般作为典型的职能结构的补充,这样组织能得到职能结构标准化的好处,提高运行效率,又能因团队的存在增强组织的灵活性。(3)虚拟结构:虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织,以合同为基础,依靠其他商业职能组织进行制造、分销,营销或其他关键业务的经营活动的结构。(可以租借,何必拥有)这样做的目的是为了追求最大灵活性。这个虚拟组织创造了各种关系网络,管理人员如果认为别人公司在生产、配送、营销、服务等方面比自己更好或成本更低,就可以把自己的有关业务出租给它们。虚拟组织与官僚组织截然不同:官僚组织垂直管理层次比较多,控制是通过所有权来实现的,与相反,虚拟组织从组织外部寻找各种资源,来执行
22、职能,而把精力集中在自己最擅长的业务上。虚拟组织的核心是一个小规模的经理小组,他们的工作是,直接监督公司内部的经营活动,并协调为本公司进行生产,销售及其它重要职能活动的各组织之间的关系。虚拟组织的适用性:并不是所有的企业都适用。它比较适合于玩具和服装制造业,它们需要相当大的灵活性以及对时尚的变化做出迅速的反应。从不利的方面来看,虚拟结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种严密的控制力,供应的质量也难以预料。虚拟结构是小型组织的一个可行的选择。还有一些大型组织发展了虚拟结构的变种,将某些职能外包出去。第十章:组织变革与发展一、团队建设P304-P305组织发展-组织发展的技术-团队建设
23、组织发展(OD)是指在专家的协调帮助下,在应用行为科学理论和技术(包括行为研究)的指导下,由高层管理人员支持的长远工作计划,通过对企业文化,尤其是对正式或临时工作小组和小组之间的文化进行有效的分析和组织管理,达到改善整个企业解决问题和更新发展的能力的过程。组织要不断向前发展,就必须致力于改变组织成员的工作态度,充分调动他们的积极性,促使他们广泛交往,协调好他们之间的人际关系,增强群体凝聚力,从而提高组织的效能。第十一章:人力资源管理一、人员培训P324员工培训是一个组织所采取的为改善内部员工的价值观、工作态度和工作行为以及提高岗位业绩而进行的有计划的学习过程。它是员工获得新技能、积累经验,以及
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