管理学综合练习题答案.doc

《管理学原理与现代企业管理》综合练习题答案
一、填空题
1. 计划、组织、人员配备、指导与领导、控制
2. 组织
3. 人际关系
4. 商业行会和手工业行会、厂商组织
5. 美国
6. 信息化、网络化、知识化、全球化
7. 整体性原理、环境适应性原理
8. 社会技术经济
9. 应变力、创新力、竞争发展力
10. 技术素质、人员素质、管理素质
11. 法律上的所有权、经济上的所有权
12. 制定计划、执行计划和检查计划执行情况
13. 突破、控制
14. 长期目标、短期目标
15. 长期目标、外部机会与威胁、内部优势和劣势
16. 顾客、竞争对手、企业本身
17. 信息、智囊团
18. 确定决策目标、探索可行方案、选优决策
19. 主观决策法即软科学方法、计量决策法即硬技术方法
20. 业务活动分析、决策分析、关系分析
21. 管理层次的划分、部门的划分、职权的划分
22. 部门、职责、职权
23. 扁平结构、直式结构
24. 直线职权、参谋职权、职能职权
25. 解冻、变革、再冻结
26. 招募、选拔、录用、评估
27. 激励、技能、环境、机会
28. 上级、同级同事、被考评者自身、所管理的下级
29. 权威式、民主式、放任式
30. 领导人、下属
31. 关怀、定规
32. 任务导向、关系导向、领导效能
33. 环境
34. 群体的工作环境、领导者的风格和个性、领导方法对群体的适合程度
35. 改革精神、超凡魅力
36. 正式沟通、非正式沟通
37. 发布指示、会议制度、个别交谈
38. 经济人、社会人、自我实现的人、复杂人
39. 维持现状、打破现状
40. 拟定标准、评定活动成效、采取纠正措施
41. 前馈控制、现场控制、反馈控制
42. 数字
43. 经营预算、投资预算、财务预算
44. 编制可变预算、零基预算、项目预算
45. 程序
46. 业务流程图
47. 工序、结点、线路
48. 关键线路
49. 利润、利润
50. 投资额、利润额、相对数量
二、单项选择题
1、D 2、B 3、B 4、A 5、C 6、A 7、A 8、B 9、A 10、B
11、D 12、A 13、D 14、B 15、C 16、A B C D E 17、D 18、B
19、A 20、A 21、C 22、A B C 23、D 24、C 25、D
三、多项选择题
1、ABCDE 2、ABC 3、ACD 4、ABC 5、ABC 6、ABCD
7、ACD 8、ABCD 9、ABCD 10、ABCD 11、BCD 12、ABCD
13、AB 14、ABCD 15、ACD 16、ABC 17、AC 18、ABCDE
19、 ABCD 20、ADBC 21、ABC DEF GH 22、ABC
23、AB 24、 ABCDE 25、AB 26、ABC 27、ABCD 28、AB
29、ABD 30、ABC 31、ABD 32、ABCD 33、ABCD 34、ABCD
35、ABCDE 36、ABCDE 37、ABCD
判断题
1、 错 2、错 3、错 4、对 5、错 6、对 7、对 8、错 9、错 10、错11、错 12、对 13、对 14、错 15、错 16、对 17、错 18、错 19、对 20、对
21、对 22、错 23、错 24、错 25、对 26、对 27、错 28、错 29、错 30、错31、对 32、错 33、错 34、对 35、错 36、对 37、错 38、错 39、对
排序题
1、BGDCEAFH 2、EBADFCG 3、ADFCBGE或ADFBCGE
4、BAEDCF 5、BDAEC 6、ABCD
名词解释
1. 管理的艺术性：管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
2. 管理的例外原则：企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
3. 系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
4. 企业活力，是指企业在复杂多变的环境中实现效益目标，谋求生存发展的活动力即能力表现。
5. 人本管理原理是以人为中心的管理思想。它包括下述主要观点：职工是企业的主人；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。因此企业管理的本质是激励人的积极性、开发人的潜在能力、引导人们去实现企业预定的目标，为企业的生存和发展服务。
6. 限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定性原理有时被形象地称作“木桶原理”。其含义是木桶能盛多少水，取决于木通上最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。
7. 许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
8. 灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性越小。必须指出，灵活性原理指的是在制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。
9. 改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（及航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。
10. 目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内所达到的预期成果。
11. 巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，达到了目标，这个系统就是有效果的；而效率则不同，效率是指个人目标得到满足的程度。是组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满意或不满的一种函数。如果他们的个人目标得到的不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德看来，这是组织理论的一条普遍原则，巴纳德的上述观点有一定的可取性。
12. 组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常都构成一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。
13. 一般而言，企业战略就是企业为了更好地适应外部机会与威胁，充分利用其内部优势，规避内部弱势，努力实现自己的长期目标所制定的指导性方法和纲领、计划等的统一 。
14. 战术决策，又称管理决策，是组织在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。如企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、资金筹措等方面的决策。旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能。
15. 又称专家意见函询调查法。发函请某些专家就一定问题提出看法和意见，被征询的专家彼此不相知，收到专家回答的意见后，综合归纳、整理，再分寄给各专家继续征求意见，如此反复数次，直至意见比较集中为止。
16. 头脑风暴法亦称畅谈会法。这种方法的特点是邀集专家，针对一定范围问题，敞开思想，畅所欲言，同时规定４条规矩：第一，鼓励每一个人独立思考、开阔思路，不要重复别人的意见；第二，意见和建议越多越好，不受限制，也不怕冲突；第三，对别人的意见不要反驳、不要批评，也不要做结论；第四，可以补充和发展相同的意见。这种方法旨在于鼓励创新集思广益。反头脑风暴法正好与上法相反，同意的肯定意见一概不提，而专门找矛盾，挑毛病，群起而攻之。这两种方法运用得当，可以起到互补的作用。
17. 直线参谋型组织结构：直线参谋型组织结构的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权利。
18. 直线职能参谋型组织结构：它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权利，例如决策权、协调权、控制权等等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
19. 事业部制组织结构：事业部制组织结构首创于２０年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，其总公司集中决策，事业部独立经营，这实在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
20. 管理宽度：又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。
21. 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，也就是通常所指的指挥权。
22. 参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。
23. 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权利。
24. 授权：所谓授权就是指上级委授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
25. 激励：是指员工的工作积极性。
26. 技能：是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。
27. 沟通联络：沟通联络有时也简称为沟通，也就是信息交流。确切地说，所谓沟通是指将某一信息（或译四）传递给客体或对象，以期客体作出相应反应效果的过程。
28. “经济人”的假设：“经济人”又称为“理性——经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经１９世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。
29. “社会人”的假设：霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到，社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保障。此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体验。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
30. “自我实现的人”的假设：所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”

31. “复杂人”的假设：上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。
32. X理论：美国管理学家麦格雷戈在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：
a) 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
b) 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
c) 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
d) 多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
e) 人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想人员；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任。
33. Y理论：麦格雷戈总结归纳了马斯洛与其它类似的观点，相对于X理论，提出了Y理论。
a) 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏和休息一样自然。
b) 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
c) 在适当条件下，一般人不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责。
d) 大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。
e) 有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
f) 在现代的社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
34. 超Y理论： 1)、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。2)、人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。3)、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。4)、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。5)、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
35. 权变理论：在复杂人的假设下，要求主管人员根据具体的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”。
36. 一般“需求理论”：凡人都有不同的需求，也都要求得到满足。有了需求，才能促使他有目标导向的行为，以便满足他的需求。某人在某时某地的需求决不止一个，但其中能刺激某人产生行为的需求，应该是其中强度最高的一个。一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求则将兴起。
37. 马斯洛的需求层次论：人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这种需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定和安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的这一理论，其最大的用途在于它指出了个人均有需求。身为主管人员，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。
38. 赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的200多位工程师和会计人员，经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，称之为保健因素；而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身，称之为激励因素。如果主管人员能够注意提供某些条件以及满足保健性的需要，就能保持组织中人们的一定的士气水平。靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
39. 期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动对于达到目标的效价乘以那个人预期这种行动将会成功的概率。
40. 公平理论：这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
41. 波特——劳勒模式：从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价员工的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力——成绩——报酬——满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。
42. 激励需求理论：人的基本需求有三种，即成就、权利、社交等。对主管人员来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对主管人员的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。
43. 控制工作职能：指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。计划和控制是一个问题的两方面。主管人员首先制定计划，然后计划又成为用以评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。
44. 间接控制：着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。这可以称之为“间接控制”。
45. 直接控制：着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。这可称之为“直接控制”。
46. 反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。
47. 组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
48. 控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。主管人员的精力有限，他们只能将注意力集中于计划执行的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。
49. 控制趋势原理：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地观察到。这也是一种管理艺术。
50. 例外原理：主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好和特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。
51. 直接控制原理 ：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉查出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生，这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的质量。
52. 连线题：
战略决策—— 高层管理者
战术决策——中层管理者
作业决策—— 基层管理者
简答题
报告
命令
报告
命令
C主任L
Q工人
P工头
O监工
N工长
M主任
F工头
G工人
E监工
D工长
L经理
A总裁
1、等级链指管理机构中最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级关系，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”，以便及时沟通信息，快速解决问题。
右图中，A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E再报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P可以直接商议解决问题，再分头上报，可节省时间和人力，提高效率。
2、这六种基本活动是：（1）技术活动（生产制造加工等活动）；（2）商业活动（指购买、销售、交换等活动）；（3）财务活动（指资金的筹措和运用）；（4）安全活动（指设备的维护和职工安全的活动）；（5）会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其它五项属于企业的活动也需要管理。
3、（1）分工。（2）职权与职责。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从整体利益。（7）个人报酬。（8）集中化。（9）等级链。（10）秩序。（11）公正。（12）保持人员的稳定。（13）首创精神。（14）团结精神。
4、以"科学管理"理论和管理过程与管理组织理论为代表的古典管理理论的广泛流传和实际应用，大大提高了效率。但古典管理理论多注重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，把工人当成是机器的附属品，不是人在使用机器而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。本世纪２０年代前后，一方面是工人日益觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨，另一方面是经济的发展和周期性危机的加剧，使得西方资产阶级感到再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产力和利润的目的。一些管理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管理理论。于是，一些学者开始从心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与公司之间的关系等等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段，也是现代管理学的一个重要组成部分。行为科学研究基本上可以分为两大时期，前期叫做人际关系学说（或人群关系学），它以本世纪二三十年代美国学者梅约的霍桑试验开始；后期是1949在美国芝加哥讨论会上第一次提出"行为科学"，以后在１９５３年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。
5、第一项修炼：自我超越。
第二项修炼：改善心智模式。
第三项修炼：建立共同愿景。
B经理
第四项修炼：团队学习。
第五项修炼：系统思考。
6、系统管理原理可表述为：企业是一个复杂的社会技术经济系统，其管理就是为实现经营目的而设计、运作系统的活动。为使企业系统投入——产出效益最佳应当运用系统思想，正确制定企业的经营方针、经营目标，调整企业行为，增强企业功能，能动的适应企业环境，并运用分析的方法评价企业和解决管理决策问题，根据企业内外实际情况采用系统管理模式。
7、目标管理是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人（包括上级和下级）必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。目标管理的主要特点是：1、组织的成果和成功为中心2、层层、处处、人人、事事有目标3、目标由实现目标的有关人员共同制订4、强调自我控制。
目标管理的作用是：首先，它把组织成就和个人需要成功地结合在一起，有利于调动人们实现组织目标的积极性。其次，它是一种有效计划、组织、协调和控制的手段。最后，它有助于克服管理中许多通病。
8、企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
企业文化是由三个不同层次的部分组成的：
核心层
是呈观念形态的价值观、信念及行为准则，通常称为企业精神，它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标、计划和体制等方面；
中间层
是呈行为形态的员工的工作方式、社会方式、应付事变的方式，通常称为企业作风；
外围层
是呈物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，通常称为企业形象。
9、企业文化的作用包括：
导向功能；
自我内聚功能；
自我改造功能；
自我调控功能；
自我完善功能；
自我延续功能。
10、企业思想政治工作与企业文化建设在其立足点、工作范围、实践要求及适应性等方面有一定区别，因而不能相互取代。但它们在指导思想、工作目的、方法及工作主体等方面基本相同，因而可以而且也应当将其有机结合，互相补充，相得益彰。
企业思想政治工作与企业文化建设存在以下共性：（1）其指导思想相同，都是重视人的因素，从改变人的思想观念入手，调动人的积极性。（2）其目的相似，都是促进两个文明建设。企业文化是为企业战略服务的，是为了促进经营目标的实现，这就直接服务于物质文明建设，同时它所要求的职业道德和优良作风又构成精神文明建设的重要内容。（3）其工作方法有许多相似之处，如从企业实际出发，民主说服、典型示范、身教言教、潜移默化等等。（4）其工作主体相同，党政工团都要抓，而且要发动群众才能做好。
实践证明，将企业思想政治工作与企业文化建设密切结合，统一规划和组织，不仅是可行的，而且是十分必要的。
11、计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。
可以通俗扼要地将计划工作的内容和任务概括为以下６个方面，即：做什么（What to do）？为什么做（Why to do it ）？何时做（When to do it ）？何地做（Where to do it ）？谁去做（Who to do it ）？和怎么做（How to do it ）？简称为“5W1H”。
12、计划可以按形式进行分类、按职能进行分类和按计划期限进行分类。按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可以描述为一个等级层次。计划还可以按职能进行分类。例如，可以按职能将某个企业的计划分为经营计划、销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。按计划的期限或者时间，可以将计划分为短期计划和长期计划，以及介于长短期计划之间的中期计划。
13、任何计划工作的程序， 即工作步骤都是相似的， 依次包括以下内容：估量机会；制定目标； 确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案； 评价各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。
14、目标的作用可以概括为四个方面：
为管理工作指明方向；
激励作用；
凝聚作用；
目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。
15、在一定意义上说，制定战略主要是一种管理技术，它是计划工作中最困难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本原则可依。这些原则是在经验基础上的总结和提高，他们是制定战略的指南，而不是教条。
以社会需要为出发点；
把握时机；
扬长避短；
出奇制胜；
集中资源；
量力而行。
16、要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的程序，进行系统分析，并充分发挥想象力和创造性，以及要根据一定的原则。下图给出了战略制定的程序。问题的提出和目标的确定
我们的企业是个什么企业
我们的企业应该是个什么企业
战略分析：市场细分化
行业组织分析
竞争对手分析
战略规划：产品组合
功能战略
资源分配
战略选择：总成本领先战略
差别化战略
专一化战略
战略实施和战略管理
战略与组织结构
战略与文化
战略实施效果的反馈

17、决策集团是整个决策系统提出和完成决策目标的关键。具有一定规模的企业在作重大决策时，大都由一个决策集团负责。集团人数不宜过多，要有各方面利益的代表，且要求知识与经验结构互补，品格特征互补。因此一个理想的决策集团应该拥有市场销售方面的、生产技术方面的、组织管理方面的、财务方面的专门人员。他们的性格，可以有属于魅力型的，也有属于安全型的；可以有属于独创性的，也有属于经验性的；可以有属于自我型的，也有属于组织型的。
决策集团的每个成员均应有较全面的基本素质，其中最为重要的是知识、能力和品格。一般知识要博，专业知识要深。既要懂一些市场学、经济学、管理学，又要懂一些社会学、心理学，还要懂一些系统论、信息论、控制论及现代数学方法，此外还应该注重知识的不断更新。
能力是知识与经验的集合。决策者的能力一般包括：调查研究、预见未来的能力；信息接收与判断能力；目标选择能力；改革与创新能力；拍板决策能力；组织能力等等。
决策者应具有良好的品格、修养和气质，有较强的责任感与进取精神，勇于承担风险；善于集中正确的意见，重视不同意见，尤其勇于肯定比自己高明的意见，不忌贤妒能；做事作风踏实，不好大喜功，不做力所不及的事。此外决策者还应有坚定的信心和毅力，应具有全局观念以及理智的工作作风。
18、什么是决策硬技术方法，有什么局限性？
决策硬技术是自然科学的方法向管理决策大量渗透的一种趋向，并力图把管理决策这一被人们看成“人的经验和能力的艺术”，变成建立在严格逻辑论证的基础上的一门技术科学，它是第二次世界大战后运筹学广泛应用于管理领域的结果。现代决策中运筹学、系统分析方法再加上计算机科学发展，使决策的定量分析方法，从简单到复杂地发展起来。即从单目标、单变量、静态、确定型的模式向着多目标、多变量、动态、概率型的方向发展起来。系统分析方法使得运筹学的各种数学模型得到了综合应用，而电子计算机的采用与发展为这些模型的应用开辟了更广阔的前景。
但是决策硬技术还有它的局限性，主要表现在：第一，有些常规决策问题至今还不能通过简便可行的数学方法得以解决。第二，至今还存在着无法数量化的决策问题。第三，目前数学所能解决的决策问题，往往还是局部性的问题和是不十分复杂的问题。可是现代企业决策中经常遇到的是大系统战略性的决策问题，都是非常复杂的非程序化的决策问题。它需要对不同方案在经济上、政治上、社会上以及生态方面等后果做综合全面的评价，它所考虑的变量和目标之多，彼此间关系之错综复杂，为迄今数学所不及。所以，复杂的管理决策问题，至今还无法直接用数学语言描述。第四，应用上的困难。主要是管理人员不熟悉高深的数学，以及计算机成本太高。
19、试述组织在一般意义上和管理学意义上的两重含义？
答：一般意义的组织是人们进行合作活动的必要条件。一般泛指各种各样的社会组织和事业单位，企业、机关、学校、医院、工会等。
管理学意义的组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有４个重要概念：
职权。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权利。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等等工作。这种权力是一种职位的权利，而不是某特定个人的权力。
职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。
负责。反应上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任；上级有对下级的工作进行必要的指导的责任。
组织系统图。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。
20、如何正确处理正式组织与非正式组织的关系？
答：由霍桑试验以及巴纳德等人的研究成果可知，组织有正式组织和非正式组织之分。在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立，一个正式组织就形成了。但是任何正式组织中都必然伴随着非正式组织。非正式组织是正式组织成员之间在感情相同的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。关于非正式组织为什么能够存在以及怎么样存在等问题研究是属社会心理学研究范围，但了解一些非正式群体的特点，对主管人员来说则是非常重要的。在组织工作中，应主动考虑非正式组织的这样两个特点：（1）非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组织更有优越性。所以应发挥非正式组织具有凝聚力的作用。（2）非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都进入某种类型的非正式组织。根据这两个特点，主管人员在组织工作中要有意识、有计划地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成和发展，例如技术钻研、学习互助、业余娱乐等，使其成为正式组织的辅助。在时机成熟和条件许可的情况下，也可将其中一些转化为正式组织，使其成为组织工作设计和保持的组织结构的有机组成部分。
21、在确定组织机构的时候，选择和设计者的管理哲学有两个极端，请简要叙述。
答：设计和选择者的指导思想。大体上有两个“极端”：一个是机械式组织结构，它较多地从经济学意义上考虑问题，强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人员之间的关系以及行为。另一个是有机式结构，它较多地从社会学意义上看问题，强调非理性因素、因地制宜，强调分工不宜过细，不宜过于“程式化”，要根据任务的需要加以弹性划分，根据“感情因素”灵活应用，强调人员行为的自我调节和非正式的关系。
应该指出，纯粹的机械式结构和有机式结构是不存在的，这仅仅是理论上的抽象。在实际工作中存在的结构一般是介乎二者之间。我们所说的组织结构类型就是从这个角度来划分的。
22、组织工作的基本原理包括哪些原理？
答：目标统一性原理、分工协调、管理宽度、权责一致、统一指挥、集权与分权相结合、精干高效、稳定性与适应性相结合、均衡性。
23、简述新古典组织理论的观点？
新古典组织理论强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅约、巴纳德等人。
它表现出如下的特点：
1）、权力来自于接受
古典组织理论认为权力来自于发出命令的权利和强制服从的权势，而新古典组织理论则认为权力并不来自于这种“权利”和“权势”，而是来自于“接受”。固然，作为高层领导可以对下层用命令权，并可以对不服从命令的人加以惩罚。但当人们不为之所动，而拒绝接受命令时，一切将无可奈何。因此，权力的根本基础在于接受，在于下级的理解、赞成、拥护和力所能及。
2）、推行参与决策
基于相信组织成员大多具有相当高的想象力、机敏性、积极性和创造性，因此，决策权不必高度集中于最高层领导。决策权应根据不同的情况加以分散，使组织成员能够更广泛地参与决策和目标的制定。
3)、双向沟通的组织结构
新古典组织理论认为，在金字塔式的组织结构中也不能只存在由上而下的下达命令的命令链，还应当增加上下级之间的相互双向沟通和合作组织成员之间的横向沟通，使组织真正成为一个“群体”，而这正是使组织有力的基础所在。
4)、活泼的协调式监督
新古典组织理论用“接受”来代替“权力”、用“说服和参与”来代替“权势”。管理人员的职责则主要不是监督下级“个人”，而主要是注视“群体”职能的发挥和组织活动的进程，并着力协助解决所遇到问题和协调相互关系。
5)、鼓励个人发展
新古典组织理论把每个成员都看作是在为组织群体成就的实现作出积极贡献的个体。因此鼓励个人的进步和发展，以便使他们可以作出最大的贡献；外部的控制和强迫，被自我控制、来自自我满足和自我实现需求的激励所代替。
新古典组织理论把组织规定为以人为中心的人际关系的参与性组织。它旨在给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。但是过分追求对个人成员的心理需求和自我表现机会的满足，过分强调个人意愿的发展和多元化倾向，也会导致组织整体的松散，甚至危及组织目标的实现。
古典组织理论强调权威性和新古典组织理论强调参与性，突出了两个极端。实际上真正体现这两种极端理论的组织并不多见。社会生活中的组织模式往往是处于两个极端之间、倾向程度不同的各种形式。
24、确定管理宽度的各个变量有哪些？
70年代，美国洛克希德导弹与航天公司对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几个方面。
（一）职能的相似性。指一名主管人员领导下的部门和人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。
（二）地区的邻近性。指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中和分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。
（三）职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。
（四）指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训