四大沟通模式.doc

四大沟通模式摘录最亲密的人有时反而不能处理好彼此的情绪，因为心理距离太近，对彼此的期望值太高。所以细心的照顾就好了，默默地陪伴就好了。母亲可以让儿子做力所能及的家务事，面对儿子的情绪如果有力量就回应，如果没有力量可以不急于回应。人的一生中，几乎所有负面的情绪都与我们和他人的沟通有关。其实语言交流并不是唯一的沟通方式，更多的沟通是以“潜台词”的方式存在着。曾经有个女孩问：我每次吵架都吵不过我男友，他总是指责我。这说明，她与男友在一起时，男友总是站在“指导者”的位置，而她在早期也接受了这种相处模式，一旦形成，改变起来自然困难。所以，在人际关系中，长期的行为模式和心理定位也是一种“沟通”。人际沟通分析学（简称TA，念作“T”、“A”），把这些过程剖析得非常清晰。我最早看到关于沟通的一个例子如下;情境A;学生：“老师，请问我这次考试得了几分？”老师：“60分。”;情境B学生：“老师，请问我这次考试得了几分？”老师：“不好好用功，还有脸问我？”情境C得知儿子的考试成绩后，爸爸对儿子说：“你哥哥考了90分，姐姐考了100分。”;三种对话中，第二、第三种给当事人的感觉很不好。而为什么不好，人际沟通分析学作了如下的解释：;首先，该理论把人在沟通中的心理状态分为三种：父母、成人、儿童。我们虽然已长大成人，但有时仍像任性或胆小的“孩子”，有时我们又会不自觉地扮演或严厉或慈爱的“父母”处在何种心理状态里决定了我们会有什么样的行为。A对话称为“互补沟通”：提问和回答的内容对应。两个人的行为都符合自己的角色，学生问该问的，老师答该答的。这时沟通的两个人处在理性的“成人状态”里。;B对话称为“交错沟通”：我问该问的，你却不答该答的。提问者得到的是非预料中的反应，沟通就会产生阻碍，话不投机半句多。发起沟通的人表达的意思很简单，仍是“成人状态”，但回应的人角色发生了变化，有了情绪、有了指责。这种沟通像是一个父亲或者母亲在指责孩子。C对话称为“隐藏沟通”：表面上的话很客观，其实另有他意。本例中想表达的潜台词是：哥哥、姐姐都很好，你最没出息。这恰恰是我们用得最多的一种沟通方式。表面上是互补沟通：成人-成人，实际上却是“父母”对“孩子”的指责。;用不同的状态（也称“自我心理状态”）与他人互动，会形成三种不同的沟通类型。分别称为互补沟通、交错沟通和隐藏沟通。见图例。;后文我们将从自我心理状态入手详细介绍与沟通模式有关的一些概念。;一、自我心理状态;所谓“父母”、“成人”、“儿童”三者并非是戏剧角色，而是真实的心态所反映出的不同行为模式。 我们都知道，同一个人在不同情境下的状态是不同的。例如一个经理人向他的上司汇报工作时，是一种心理状态；晚上下班后和朋友喝酒时，是另一种心理状态；回到家发现孩子闯祸了，则又是一种心理状态。在这些不同的场合中，不仅他的语调将会起变化，他的脸色、感情、想法和行为也都不一样。想想我们自己，如果正为工作的事烦心，气急败坏地扔出手中的文件，这时候电话响了，是你可爱的孩子打来的，我们的声音瞬间变得柔和，脸上充满了甜蜜：“嗯，宝贝，怎么了？”;通过对人群的大量观察，人际沟通分析学（TA）的创始人埃瑞克伯恩博士发现，在任何时候，一个人一定处于三种基本状态之一，他把这三种状态称为“自我心理状态”。自我心理状态是某一时期一个人的思想、感觉和行为的综合表达。 “父母”自我心理状态（P，简称“父母状态”）主要来自亲生父母和权威人士的形象。有时我们看到一个人如何关爱他人，就能感受到他的父母对他抚育和疼爱的程度；反之，你看到他如何惩罚或指责别人，也能推断他的父母对他的处罚是否公平或是否带有偏见。很多时候，父母影响我们的不仅仅是外表，还包括内心深处的思想、感觉和行为。这种影响之深，超乎我们的想象。;情绪多变的父母对待孩子，有时像春天般温暖，有时又像秋风扫落叶般冷酷。父母传递给孩子的情绪，就像土壤和气候对于植物的影响。不同的父母会塑造出不同的孩子：有的孩子成了松树，有的孩子成了苹果树，有的孩子则成了带刺的玫瑰。我们把“父母状态”分为两种：一种是“控制型父母”，会扮演权威者，习惯于发号施令、指导别人的行为、发现并指责对方的错误。“控制型父母”的口头禅是：“应该”、“你怎么回事”、“你不知道吗”。 “控制型父母”积极的一面是：具有威严感，坚持原则，道德感强等。 “控制型父母”消极的一面是：过分强求、指责他人；禁忌多，惩罚多于保护；有高高在上的感觉，看不起别人等。;另一种是“养育型父母”。“养育型父母”有很多抚育性的行为，把对方当成需要照顾的孩子，关心爱护、温和鼓励，甚至处处替代。口头禅是：“你怎么样”、“放着吧，我来”。 “养育型父母”积极的一面是：关心爱护别人、有服务精神和献身精神，关心他人多过自己。消极一面是：看不到他人的潜力，对他人过分保护。 “儿童”自我心理状态（C，简称“儿童状态”）是儿童时期的内心感受形成的人格部分。“儿童”可能是淘气的，也可能是听话的；可能是快乐的，也可能是忧伤的。我们当中的任何人，无论年龄多大，想想看，你有没有重现过童年时代一度出现过的感觉、思想或行为？;比如小航，当她是个小女孩时，如果得不到自己想要的东西，会倒在地上大哭大闹直到目的达成。长大后当男友要求分手时，她不能接受，于是反复纠缠，甚至要求父母出面干预。这就是“儿童状态”。当然“儿童状态”中还有一种自发性的、创造性的直觉品质，这是所有自我心理状态中最有魅力的一部分。 “儿童状态”也分为两种。一种是“适应型儿童”，多以听话、顺从的姿态出现。如经典文学形象“沙僧”，他的口头禅是：“师傅，大师兄说得对啊。”或者：“大师兄，就听师傅的吧。”这种状态积极的一面是：执行力强，适合在大的组织中工作。消极一面是：不能承担过大的责任，缺乏灵活性。;另一种“儿童状态”是“自由型儿童”：想做什么就做什么，无所顾忌，如经典文学形象“孙悟空”。又比如公园里的老人在热情地舞蹈、兴奋地踢毽，或者一个成年人爬到山顶时兴奋地大声呼喊这时你看到的就是处于“自由儿童状态”的成年人。习惯于自我欣赏的人，他的“自由儿童状态”是非常活跃的。“自由儿童”的积极方面是：友好合作，处事灵活，想象力丰富，创造性强，极富乐观精神。消极方面是：会以自我为中心，有时会过度挑战规则和传统。一个健康、快乐的人，每天应该适当表现“自由型儿童”的积极一面。 “成人”自我心理状态（A，简称“成人状态”）就是认真负责地对待当下发生的事情，分析情境以及对方和自己的角色，并做出适宜的反应。“成人状态”像一台巨大的电子计算机，主要的功能是积累资料、分析处理数据并整合资源以应对问题。“成人状态”在社交过程中是必需的，但并不是最好的，有时候“成人状态”会显得比较乏味。;在前文的情境A里，老师和学生都只针对当下的对话发生反应，学生问：“请问我这次考试得了几分？”老师回答：“60分。”问答是平行的，不带有情绪的，所以提问和回答都是以“成人状态”为出发点的。二、心理定位每个人在沟通之前其实已经对自己和他人有了先入为主的信念，或者说内心深处根深蒂固的“潜台词”，这就是：你是什么样的人，我是什么样的人。在确定我们自己和他人的定位时，将出现四种情况：我好，你也好我好，你不好我不好，你好我不好，你也不好人际沟通分析学（TA）用“OK图”来说明这种现象：图及心理定位心理定位是如何形成的呢？我们认为，所有的孩子在出生后的第一年或第二年就得出了“我不好，你好”的结论。因为他们不得不处处依赖父母，以得到食物、照料。在依赖过程中，他们显得那么无助：正盯着一只好玩的小狗，却被妈妈把头扭过来；已经吃饱了，奶头还一次次被塞入嘴里；想拿自己看到的玩具，父母却怎么都不明白是哪个。我们无法与那么小的孩子用语言交流，即使是非常耐心又聪明的父母也不可能完全理解孩子的需求，所以孩子一定会体会到这种挫败感。幸运的是，有很多父母可以做到无条件并始终如一地关注孩子。在孩子渐渐长大的过程中，父母耐心地陪伴，给以可靠的指导，并亲自示范，让孩子通过自己的思考和独立的行为增强能力，形成越来越多的“我好”的“心理定位”。 “我不好，你好”的“心理定位”建立在我们学会说话之前。如果通过养育者的努力，孩子开始学会独立思考、提升能力，并不断发展自己的潜力，慢慢就能摒弃原有的“心理定位”，建立“我好，你好”的“心理定位”。这就是为什么有些孩子会比另外一些孩子显得自信的原因。 家庭的养育方式决定一个人的“心理定位”。如果一个孩子学习不好，但父母仍然很喜欢他、认可他，并耐心地教导和陪伴他，他的“心理定位”可能就是“我好，你也好”。这样的孩子如果在学校因为成绩不好被老师留下补课，他的认知可能是：“老师对我真好，知道我没学会，要单独教我。”但如果另一个孩子在家里总是得到这样的评价：“你怎么这么笨，你看看隔壁的孩子，人家上学多省心。”当他遇到同样被留下补课的情境，他的反应就会不同，可能会想：“这老师就是看我不顺眼，跟我过不去。反正我也学不好了。”当人们确定了自己的“心理定位”时，会有一些类似这样的结论：关于自己的正面结论：我很杰出，我很聪明，我很有力量，我很有眼光，我什么事都能做。当然还有关于自己的负面结论：我很笨，我很无能；我什么都做不好；我反应太慢了；我不擅长处理人际关系。关于他人的正面结论：他真棒，他说得真好，他这件事做得太漂亮了，他真是擅长打扮自己，他真热心。关于他人的负面结论：他太爱表现自己了；他虽然成功了，但是靠出卖他人得到的；他真把自己当明星了，太自不量力了。由此可以看出，“心理定位”决定沟通中的基本态度，在沟通中影响着我们的判断、我们的感觉，并决定着我们最后的行为，是更深一层的“潜台词”。选择“我好，你也好”这种定位的人，看自己是好的，看他人也是好的、值得信任的。当沟通中发生不一致时，会认为是每个人的差异造成了不同，会从信任的角度去沟通，客观地看问题出在哪里、应该如何解决。选择“我好，你不好”定位的人，看自己总是好的，看他人总带有偏见。他总感觉要承认自己的价值就必须把对方压下来，只有证明了他人不好自己才是好的。表面上很强势，习惯于指责他人，但内心的不安全和恐惧很多。选择“我不好，你好”定位的人倾向于否定自己，总觉得自己是失败者，认为他人比自己优秀。选择“我不好，你也不好”这种定位的人，对他人和自己都充满了否定和失望，所以一直在否定自己，也否定别人。当在沟通中遇到问题时，不相信自己能解决，也拒绝他人的主动沟通，从而让自己和周围的人都进入绝望无助的状态。 “心理定位”还有一个特点需要我们注意，就是定位和性别的关系。每个人最重要的一个身份就是我们的“性别角色”：男人、女人。“心理定位”中有一个很重要的内容就是我们对自己“性别角色”的态度，例如：男人是强势的，女人是弱势的；男人有很多自由，女人没有；我是个美丽的女人，充满了魅力；或是我知道自己不像个女人，对男人没有吸引力很明显，类似这样的“心理定位”肯定会影响我们在两性关系中的表现。 “心理定位”一旦形成，如果我们不去觉察它，就会无意识地强化它、验证它。不健康的“心理定位”会让我们更多地进入“沟通游戏”，一次次体会挫败感。三、沟通类型像本书开头的例子里表达的一样，根据沟通双方不同的行为，沟通可以分为三种基本类型：互补沟通、交错沟通、隐藏沟通。【例一】丈夫：今晚去吃什么？妻子：去吃烤肉吧，这几天吃得太素，你肯定早就想吃肉了。这是一次相互以“成人状态”对“成人状态”的交往。丈夫的话是探索性的，也体现了对妻子的意见和喜好的尊重。妻子的回答把丈夫的愿望和自己的意图统一了起来，既坦率地表达了自己的观点，也表达了对丈夫的体贴。这种交往是成功的，它对促进双方良好的关系起到积极作用。【例二】丈夫：头痛死了，今晚不想吃饭了。妻子：怎么了，是不是病了？喝杯热水，先去躺会儿。一般头痛并不是什么了不起的大病，作为一个成人是不必唉声叹气、叫苦连天的。显然，丈夫是以“儿童状态”对待妻子，要求得到“母亲式”的关怀和照顾。妻子以“父母状态”对待丈夫的“儿童状态”，正好满足了“儿童”的需要，沟通是成功的。很多人分享婚姻幸福的秘诀时提到的“包容”就是这样：当一方流露出不够成熟的一面时，另一方能理解、能照顾。第2章 引言 人际沟通分析的常识（2）这也被称为“平行沟通”。埃瑞克伯恩将其描述为“适应的也是预期中的沟通方式，同时它遵循正常人际关系的自然法则”。如例一、例二中的沟通，丈夫的需求都得到了满足。例一中，丈夫问晚饭吃什么，妻子不仅给予了回答，而且考虑到了丈夫的需求；例二中，丈夫表达了自己的不适，妻子给予了关注和安慰，所以“互补沟通”是平行的，也属于“平行沟通”。如下图：互补沟通【例三】丈夫：车钥匙呢？;妻子：我怎么知道，上午你开的车，天天丢三落四的。在例三中，丈夫的话是探索性的，这来自“成人状态”。但妻子并不答复他的疑问，而只是指责，并且这种指责有点过分。丈夫的“成人状态”指向妻子的“成人状态”，而妻子的“父母状态”指向丈夫的“儿童状态”，二者交叉，不但使本次沟通不成功，而且有可能妨碍下一步的交往。【例四】妻子：慧慧家换了台新车哎！丈夫：你什么时候能知足呢？在例四中，妻子是说自己看到的事实，丈夫却认为妻子又在比较，在提要求，所以开始指责。例三与例四就属于“交错沟通”。在例三中，丈夫如果要使沟通成功地继续下去，他也许不得不作检讨或者向妻子提出恳求，这就意味着以“儿童状态”指向妻子的“父母状态”。如果妻子首先告诉丈夫钥匙在什么地方，或者表示愿意帮助他寻找，或者说她现在正忙于某件事，不能替他找，说声“对不起”等等，这个沟通才是“互补沟通”。当两个人怒目相向、转身谁也不理谁时，意味着他们不愿再继续沟通或者为刚才的沟通而困惑，“交错沟通”就出现了。当一方发出对话时，另一方给予了非预期中的反应，发起的一方可能会退缩、逃避或转移。沟通已背离了初衷。人际关系的痛苦经常由于“交错沟通”而来父母和孩子、丈夫和妻子、领导与下属、同事之间等等。一个人发起沟通，期待获得某种关注，却没有获得预想的结果，于是他感受到了挫折，觉得被漠视。如下页图：交错沟通【例五】;销售员：这是今年最流行的款式，而且是限量版，不过您是教师，这件衣服可能太时尚了，会不会不太适合您的身份？;顾客：时尚有什么不好，我下班的时候可以穿。就要这个了。当销售员这样说时，我们知道她有其他的含义：衣服很好，不过你们这个行业的人比较保守，敢突破自己吗？顾客感受到了被挑战，这就是“隐藏沟通”，或者叫“暧昧沟通”。“隐藏沟通”最复杂，它有别于“互补沟通”和“交错沟通”，它涉及两个以上的自我心理状态。本例中，表面上销售员的沟通发自“成人状态”，但实际上是一个“父母状态”对“孩子”的指责：“你太保守了，不敢尝试！”如果顾客这时保持“成人状态”，也许会认真想一想，回答：“嗯，这衣服确实很好，不过对我而言，没什么场合适合穿。我还是不要了。”但如果顾客的“儿童状态”接收到了挑战，就会如例中所答。这就构成了一个完整的“隐藏沟通”。;很多时候，暧昧的刺激是以社会接受的方式表达的，如下例：隐藏沟通【例六】小赵：“王哥，下班后怎么走啊？”老王：“你小子，又想搭车吧？说吧，去哪，我送你。”本例中的老王与小赵很熟悉，所以读懂了对方表达的意思。这两个例子中，沟通的另一方都听懂了对方隐藏的意思并给予了回应，我们称这为成功的“隐藏沟通”。;当然有时对方听不懂或者听懂了但并不配合地做出反应，那就是失败的“隐藏沟通”。如下面的对话里，顾客读懂了销售员隐藏的意思，但并没有上钩。虽然从销售员的角度来说是一个失败的沟通，但从顾客的角度来讲，他做出了正确的选择。销售员：这是今年最流行的款式，而且是限量版，不过您是教师，这件衣服可能太时尚了，会不会不太适合您的身份？;顾客：确实不合适，我没什么场合能穿。算了吧。四、漠视在日常培训时，我经常让大家做这样一个练习：闭上眼睛，想一下教室里有些什么。每个人记住的东西都不一样，而每个人也都会忽略一些东西。这就是人对外部客观世界的主观反应，这个反应过程中每个人都像戴了过滤镜，会过滤掉一些东西，而且每个人过滤的都不一样。这种过滤有时会让我们忽略存在的问题，有时会忽略解决问题的资源，有时会让我们忽略问题解决的可能性。总之，有时人们会无意识地忽略有助于解决问题的各种资讯。人际沟通分析学（TA）里，把这个叫做“漠视”。根据不同的情况，“漠视”分为以下四种： 1漠视问题的存在：有些人忙于工作，越来越疲劳，却不认为是身体出了问题，直到有一天大病来袭。2漠视问题的重要性：接着上例，知道自己身体可能有问题，却不认为是大事，觉得扛过这段就好了。3漠视改变的可能性：在培训中，讲到对压力的缓解，有的人会说，这要看领导是不是给我这个时间。持这种态度的人认为自己虽然在高压力下，但自己并无改变的可能性因为工作压力是领导给的，不能改变，生活压力是必须要承担的，不能退缩，所以他就认为对此无能为力。4漠视个人的能力：接着上例，认为自己没能力换工作，没能力和领导沟通，所以只能保持现状。存在“漠视”的情况下，人们的行为也可以分成四种： 1什么也不做：婚姻中的某一类男性有很多这样的行为，当妻子对他的行为不满、喋喋不休时，男人一般选择沉默不说，也不改变，甚至慢慢连基本的家庭义务也不再承担。这类男性感觉到对方忽略了自己的价值和努力，于是拒绝改变。;2过度适应：习惯化地承担一些自己不需要承担的工作。比如有人找到你要求换班，你习惯性地答应，还会认为是自己经过思考的。比如领导生气了，你习惯性地出来打圆场、上去泡茶，认为这样才安全。其实没人要求你做这件事，但你会觉得这是必须的。3烦躁：我们经常在开会的时候看到有的人不停地抖腿、玩笔，这些时候他们是感受到自己不舒服，但没办法解决，只有通过一些无目的的重复的动作来解除自己的不舒服。还有一些行为也可能是漠视自己能力的信号，如咬指甲、抽烟、玩头发、暴饮暴食。;4无能或者暴力：失业了，我们会发现人的不同反应。一种是喝酒或是生病，让自己变得无能，这时就会有人来照顾自己；或者摔东西或者找茬跟陌生人打架，释放大量的精力伤害自己或他人，甚至是身边的亲人。其实这两种方式对解决问题一点帮助都没有。五、特殊的沟通模式沟通游戏你有没有这种经验，和他人的沟通总是很不舒服，比如总感觉自己被欺负，但又说不出来；或者感觉自己总是失败。然后可能你对自己说过类似这样的话：“为什么这样的事又发生在我身上？”“为什么我总遇见这样的人？”“为什么我总这么倒霉？”如果你有这样的经验，用沟通分析的话来说，你已经进入了一种“沟通游戏”。像所有的运动类游戏一样，“沟通游戏”也有一定的规则、步骤和必然的结局。人际沟通分析学（TA）的创始人伯恩认为：沟通游戏是两个人相处时一连串的交流与沟通，但这种沟通并不愉悦。他对此的定义是：“以暧昧动机为根本，而且貌似合理化的一套重复出现的沟通方式。”更简单地说，它是“一系列诡异的沟通”。 “沟通游戏”有几个特点： 1处在游戏中的人并不自知，至少表面上看并不是有意制造冲突。2游戏结局很混乱，大家的感觉都很挫败，互相指责。3游戏是一再重复的。每一个人都会把自己最熟悉的“沟通游戏”一玩再玩，人物和背景会变，但游戏的形态是一样的。因此，若与人相处时一再重复发生同一情况，就要注意其中是否有“沟通游戏”发生。我们常听到一句话：“为什么这种事老是发生在我身上？”就很可能是这种情形。4参与游戏的人之间都会有“隐藏沟通”。在表面的沟通下，会有隐藏的讯息在传递，在这样的过程中，人们可以找到愿意和自己玩游戏的人。游戏公式与戏剧三角形。一个发起“沟通游戏”的人，就像在钓鱼：放下鱼饵，吸引一条鱼来上钩。只要上钩，游戏便开始。所以，至少要有两个人才能玩“沟通游戏”。如果有人想邀请你进入游戏，而你不给他任何反应，游戏便无从发生。有的时候，若能平心静气地回想整个过程，你可能会回想起，当初两个人是为何会开始这样的一个沟通游戏的。;埃瑞克伯恩把沟通游戏的过程以六个阶段来描述，他称之为“游戏公式”：饵钩反应混乱转换结局。其实所有的游戏原型都是孩子，孩子因为内心的不成熟而做出不恰当的反应。看下面的例子： 2岁的轩轩拉着玩具车到处跑，碰掉了花瓶。妈妈进来问：“怎么回事？谁干的？” “哥哥。” “胡说，哥哥在幼儿园，没回来呢。” “就是哥哥，不是我！”轩轩开始大声哭闹。 “我最讨厌小孩子撒谎了！”妈妈大声喊。这个“沟通游戏”可以叫做“我抓到你了”。类似这样的情境里，很多家长是明知故问，这就是“饵”。那什么是“钩”呢？“钩”是指沟通另一方的弱点或欲望：孩子想表示自己是个好孩子，没有做坏事这就是“钩”。所以孩子必然上钩。接下来孩子的反应是撒谎找替罪羊，妈妈的指责和孩子的抗议让局面陷入混乱。此时每个人的感觉开始转换：妈妈由开始的指责方变成被欺骗的一方，变得很生气。这就是美国心理学家史蒂芬卡普曼的戏剧三角形理论。他用了一种简单有力的图形来分析沟通游戏，就是所谓的“戏剧三角形”。他认为只要是玩“沟通游戏”，主角必定属于“迫害者”、“拯救者”、“受害者”三种角色之一。迫害者：习惯性地贬低别人，把别人看得较低下、不好，没有能力，总在指责评价别人。拯救者：也是把别人看得较低下、不好，但他的方式不是指责批评，而是从较高的位置为对方提供帮助，他相信“我必须帮助别人，因为他们不够好，无法帮助自己”。受害者：自认自己较低下、不好，被欺负了。玩游戏的人之间缺乏基本的相互信任，没有诚实亲密和开放的关系。人们玩“沟通游戏”是因为它能引起他人对自己的关注，或是打发时间，或是强化早期对自己、对别人或者对命运的看法，如“我就知道没人真正在意我”，“我就知道我不可能成功”或“我就是这命，干什么都不顺”。六、亲密本书中我们还会用得较多的一个词是“亲密”。“亲密”是指我们可以在自己关注的人面前表现真实的自我，表达我们真实的思维、情绪和行为。也许我们表现的并不是对方期望的，但我们并不担心对方因此离开，或因此不喜欢我们。即无论我们如何表现，都能体会到对方对我们的接纳、尊重和爱。当两个人处在“亲密”里的时候，每个人可以放心表达自己真实的感受，这个过程不存在“隐藏沟通”和“交错沟通”，沟通的双方都清楚自己在做什么。亲密行为不只存在于恋人、夫妻间，还存在于父母与孩子、互相信任的朋友和上下级之间。它会让你在短暂的交往中感受到温暖而相互信任的情感，它是一种真正的人与人之间的关怀。 “亲密”可能发生在群体之中、长久的友谊中、工作和婚姻家庭中，比如以下的场景：家里的小狗死了，儿子很伤心。把小狗埋葬后，儿子满脸泪水。妈妈走过来，把孩子搂在怀里说：“埋葬一个朋友不是一件容易的事。”孩子在妈妈的怀里，宣泄着心中的悲伤在这一刻，他们是亲密的。三口之家。一岁多的宝宝开始说话了，有一天突然说出“我就不”，逗得父母哈哈大笑，夫妻相视而笑这一刻，他们是亲密的。你的朋友失恋了，很伤心，给你打电话。电话中，她尽情地哭泣，你静静地倾听，直到她安静下来这一刻，你们是亲密的。朋友间有了误会，但彼此并没有回避和掩饰，而是真实表达： A:你昨天的行为让我觉得在你眼里我没有解决这件事的能力。B:不是的，我不确定你是否愿意和那些客户打交道。这时两个朋友也是亲密的。要实现“亲密”并不容易，因为“亲密”含有冒险的成分。人们需要在“亲密”中表达自己的弱点，表达自己真实的感觉，而有些人就会担心因此被否定。你和哪些人之间的关系是亲密的，看看如下的问题： 1当你发现对方有些事做得不合适时，你是否能表达出来，并确信这种表达会被对方理解而不会影响彼此的关系？ 2你从第三方听到了关于对方的一些负面信息，你是否相信他有自己的一些原因？;3你们之间发生了一些冲突，你是否愿意主动面对并和对方沟通、澄清误会？4你有事需要对方帮忙，他表示帮不了你，你是否能理解他有自己的难处，并一如既往保持友谊和信任？ 5在哪些时刻，你们一起体会到愉悦、快乐的情感？ 6相互之间是否能持之以恒地尊重自己和对方的情感和需要？有时能够主动认同并且表达自己的情感，并确信对方有能力理解并陪伴你的情感，而不用担心对方的承受能力？ 7是否能在对方情绪低落时觉察到，接纳对方而不会受到对方情绪的干扰，亦不害怕被对方所依赖？ 8是否能接纳他人呈现给你的全部？或者，只能有条件地感受、接纳他的情感的一部分，而暗中或者公开地拒绝他情感的另一部分？;9面对彼此，你们可以自在地做自己想做的行为而不担心被评价、被否定？;审视你和你在意的人之间能否达到这9个状态，如果有6个以上，你们就已经很“亲密”了。你会发现，很多时候，做到“亲密”并不容易，因为有时“亲密”是有风险的。同时，“亲密”也需要我们投入很多的时间和情感，所以一生之中，我们只能和有限的人达到“亲密”伴侣、知己、部分家人。第3章 “我好，你不好”式的沟通（1）沟通游戏一我抓到你了情境1：无效会议出场人物：部门经理A及职员B、C、D、EA：今天我们来讨论兼职顾问的管理方式，大家谈谈自己的想法。B：我们在各区域的兼职顾问应该有个组织，加强相互的交流和沟通，这样才能增强凝聚力。A：目前我们没有精力做这个事情，这个先放放。C：应该多给兼职顾问创造一些专业上提升和交流的机会，这样他们才愿意给我们提供长期的服务。A：关于这点你有什么具体的计划吗？前提是，不能增加公司的成本。C：这个D：可以请一些初级的顾问，他们经验不太丰富，但从业热情高，对收入也不会太计较，有利于我们降低成本。A：我们服务的都是世界500强公司，用这些初级顾问风险太大了。;E：可以找一些地方的小顾问公司作我们的挂牌服务商，这样我们就不用每次再派人过去，可以大大降低差旅成本。A：他们羽翼渐丰，会抢我们在地方的客户。（沉默）A：我就知道，没有人认真动脑子想过这些问题。;A：既然这样，我来谈谈自己的想法（30分钟过去了）对于这些，大家有什么意见吗？（沉默）A：好，那就这样，散会。这是职场中常见的会议情境。因为承担压力、感觉不满的人是经理，所以我们从经理的角度分析。;从表面的事实来看，这是一个思考周全的经理和一群不敬业的员工，但从中我们可以看出经理内心里隐藏着一种不安全感，他这样的沟通方式是为了让自己的方案不受到攻击。这个例子里的经理，可能是带着这样一种想法来到会议室的：“我知道你们一直瞧不起我，认为我不够专业。别想否定我，我会让你们尝尝我的厉害。”这就是一种“我好，你不好”的心理定位，也可以说是一种深层的“潜台词”。在这个沟通中，从表面上看，经理A提出问题：“今天我们来讨论兼职顾问的管理方式，大家谈谈自己的想法。”这好像是一种成人与成人之间的正常沟通，是一个成年人在向另几个成年人征求意见。但是当职员B、C、D、E都提出自己的意见后，他们的意见都被经理A以各种理由立即否决，而且A还会批评说：“我就知道，没有人认真动脑子想过这些问题。”因此，在表面之下隐藏着另一种沟通，这就是经理A的“父母状态”针对职员们的“儿童状态”的沟通。经理A心理层面的真实状况是一个挑剔的父亲处处指责不负责任的孩子。沟通中的自我心理状态表面上的沟通是经理与员工都像成人一样在讨论问题，就事论事。但心理层面的真实状况却是经理并没有给出确切的标准，然后别人怎么做他都苛责。他钻的牛角尖就是他对自己的心理定位：“我就知道你们瞧不起我”。他的做法可能源于小时候他的父母总是批评他，使他无所适从：“做也不是，不做也不是。”成了管理人员后，他扮演了一个批评式的父亲的角色，处处挑剔在他看来像不负责任的儿童一样的员工。这是一种童年经历的影响，他的父母也许对他的限制过严，也许完全放任不管，导致了他反抗的心理。在沟通中什么被漠视了发起游戏的人都会存在一种“漠视现象”。主要表现为漠视存在的问题、漠视问题改变的可能性、漠视个人解决问题的能力。在此情境中，游戏的发起人经理A，漠视的是自己的能力。按正常的沟通，他应该提出自己的计划，让大家提出不足之处，共同完善。如果他对自己的方案有自信，即使大家提出不同意见，自己也有能力服众。正是因为担心这一点，所以他先否定每个人，等大家接受到他隐藏的潜台词（你们说的都不对，说了也没用），才提出自己的方案。经理A心理层面真实的感觉是自己平时没有得到足够的尊重，认为员工不认同自己，内心深处也在怀疑自己是否有能力坐在这个位置上。经理A如何调整如果这个经理A希望与员工实现正常的沟通，希望大家一起来完善自己的方案，他可以从以下几个方面着手： 1）经理A应从内心深处接纳自己，即使自己的能力有所欠缺，但坐在这个位置是事实。真实地接纳自己首先要正视自己的不足，提出自己的方案，也提出自己的困难，明白指出哪些方面需要大家的帮助，这样的会议将会有效得多。2）调整心理定位，没有人想否定你或取代你。下属如何应对面对不自信的经理，下属要在平时的细节中注意去尊重并认可他。首先，无论领导的能力、为人如何，下属都不能说三道四，散布领导的“流言飞语”，要管住自己的“口”。其次，就是要有足够的耐心。这种领导比较麻烦，所以下属一定要把自己的心态调整好。第三，就是总结看看领导比较关注哪些方面，这种领导可能既关心过程又关心结果，但是他总有些更为关注的方面，你每次可以在这些方面事先准备一下。第四，工作要做到位，把事情整整齐齐地，一条条列出来，依据和资料及结论都要很清晰，他有的时候想不起来就可以去看文件，不用来找你问一遍又一遍。将经理方案中的不足之处在执行中自然地修订，尽量不要事先在言语上反驳他或强调他的失误。与不自信的经理相处，还有一点最难的，就是如何不受他的情绪困扰。由于经理的焦虑，所以他可能经常处在负面的情绪下，而他的领导角色又让他有权利表达这种情绪。作为下属首先要不断地告诉自己，他的情绪与你无关，他的评价也并非全部客观。只有这样，才能在和他发生冲突时，保持冷静，就像睁开了第三只眼睛，能跳出来看他为什么发脾气。情境2：年会噩梦公司年会上，老板号召大家畅所欲言。开场白中，老板言辞恳切，他说是为了梦想做这个公司，希望每个人都发展得好，并描绘了公司未来发展的美好前景。最后为了这个美好愿景，希望大家献计献策，来一次头脑风暴，如果公司发展过程中有哪些问题，也希望大家坦诚提出。面对老板声情并茂的演说，大家的反应不同。有的人表达的是对公司尤其是对领导的高度认同、赞赏；有的人看到了公司的问题，无私地表达出来希望公司能更好；有的人沉默不语。最后无论大家说的什么，老板都以微笑面对，感激大家的用心，令全员上下感觉群情澎湃，年会在一片温暖激动的氛围中结束。然后发生了什么？两个凡是：凡是高度认同公司及领导的同事都获得了大力提升和重用，工资也在保密的情况下一涨再涨，第二年的年终奖也是最高；凡是对公司管理制度提出建议的同事都不着痕迹地被从重要岗位上调开，并且无论成绩如何，从此再无上升机会，工资也是“六月的冰不再冻（动）”，年终奖就更不用说，可怜得不能再可怜。是的，这就是“沟通游戏”的重演，老板只是为了发现他想发现的、印证他想印证的：看看，终于让我抓到了，你们就是不知足、就是不感恩、就是瞧不起公司领导。表面事实是老板发扬民主管理的作风，广泛征求大家对公司的意见。但我们可以看出老板隐蔽的内心动机：我知道公司有些人总在背后对公司的管理说三道四，我要验证一下到底有多少人不认同我。从中我们可以看出这位老板的潜台词和心理定位：“别以为我不知道你们背后怎么想的，别想否定我，我决不允许在我的王国里，有人不认同我。我会让你们尝尝我的厉害（我好，你不好）。”所谓的头脑风暴从一开始就是陷阱，老板想听到的只是赞赏、认同，希望别人感恩。诸如：“我来公司从各位领导身上学到了很多东西。”“来了公司，实现了我的很多梦想。”“我们公司是业内最厉害的。”这样的话在老板这儿，多多益善。如果他听到了不同的声音，倒也在他的想象之中，但对于这些，他早就有了准备，也早就有了自己的判断。接下来，就是顺理成章的“请君入瓮”了。沟通中的自我心理状态表面上的沟通是老板为了公司的发展集思广益，但心理层面的真实状况却是他内心没有安全感，对自己不接纳，对员工感觉不安全。于是他发起了一个游戏来验证。由于他带着自己的心理定位“我知道你们否定我的管理”，所以如他所愿，他听到了不同的声音（建议），觉得自己的怀疑得到了验证。潜台词：“我抓到你们了，我就知道”这就像一个带有偏见的父母对不知天高地厚的孩子提出批评。在沟通中什么被漠视了这个情境中，游戏的发起人老板，漠视的是自己的管理能力和大家对公司的感情。做生意有句俗话“褒贬才有买卖”，那些给你提建议，关注你不足的人才是更关注你的人。尤其那些对公司提建议的人，不用心是不可能发现不足的，也是不可能想出建议的。如果觉得只有说好话才是认同，只能说明自己内心太不安全。情境2中的老板漠视了自己公司已取得的成绩和大家对公司的情感投入。老板可以如何调整首先我们必须说：嗯这个很难。老板是自己企业王国里的国王，他有充分的理由选择不改变。因为他可以随时换人，换上那些在任何场合下听话顺从的人当然他会说那是“执行力强的人”。如果要调整需要契机： 1）遇到了一个他很认同又很崇拜的成功者，对方又愿意指导他。2）公司经营出现了大的失败，员工工作效率一降再降，业务越来越萎缩。生存不下去的事实让老板不得不去反省，不是管理科学的问题，从根本上说，是对自己是否接纳的问题。3）调整心理定位，没有人想否定你或取代你。下属如何应对如果发现你的老板喜欢制造这样的噩梦，为了生存，心理咨询师会建议你：工作中尽量少投入情感因素，不要以公司为家，也不要太在意领导的决策失误，公司是他的，负最后责任的是他自己。公开场合不要发表对公司领导及制度不利的言论。如果这时候你急领导所不急，走的就是你。在一些小的事情上表现对领导的认同和欣赏，比如，时不时地肯定一下他在业界的地位和成绩，经常加加班，经常表达一下你从公司学到了很多东西。任务执行过程中适当地汇报和沟通，不要让他以为你心中无领导。管理好自己的情绪非常重要，做了再多的工作，情绪一个控制不住，前功尽弃。情境3：跳槽就是背叛如何处理员工尤其是重要员工的离职已经成为HR或老板们的一个难题，有时候这就像离婚一样分手就成了仇人。员工要离职了，原因主要是承担了大部分的工作，但总是被主管否定，多次沟通情况并无改变。由于是自己毕业后的第一份工作，所以对公司还是很有感情的，加上原来也认识老板，所以很希望在走之前和老板有一个沟通。最后一天，在收拾东西的时候，老板进来了，Y转身想和老板打招呼，发现老板的眼光略过他落在同事X身上：“嗯，那个谁，我有点事找你。”对于自己好像视而不见一样，这让刚刚走入社会的感到困惑：我不过是离职，怎么感觉有了深仇大恨一样。现实中，很多管理人员面对自己下属提出离职申请时，大致有下面几种反应： 1）反应格外强烈，愤怒，甚至发脾气。这些管理者把员工的离职当成是对他们的背叛。他们认为：“你如果离开，就是对不起我对你的培养、照顾、信任。”感觉受到欺骗是他们常见的反应。2）惊讶、疑惑。这些管理者会始终纠结于“员工为什么要离职”这个问题。因为他们想不明白，平时工作中并没有表现出任何异常的员工为何会突然有了离开的想法。3）惊恐。也有人会把员工离职当成家丑，因为担心家丑外扬影响自己的脸面而惊慌失措。他们不关注员工为什么要走，而是把大部分精力放在想方设法挽留员工上，但其实他并非是为了留住人才，而是为了保全自己的脸面。4）从容。