钢铁企业大宗原燃料采购绩效评价与优化.pdf
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1、332024年第3期管理会计钢铁企业大宗原燃料采购绩效评价与优化口张嘉仪湖南华菱湘潭钢铁有限公司摘要:钢铁行业是资源和能源密集型行业,而对我国钢铁企业而言,其大宗原燃料主要依赖进口,这使得原燃料采购的效率与效益直接关系到企业的成本和盈利水平。面对供应端缺乏网络控制的情况,钢铁企业需要加强对大宗原燃料采购的把控。通过探讨如何通过完善采购体系的绩效考评机制,引导企业内部相关部门积极参与采购管理,从而实现企业增值。以A钢铁企业为例,展示如何运用平衡计分卡的形式来表达企业采购管理的目的和需求,并提出建立钢铁企业大宗原燃料采购绩效评价体系的可行思路,以期优化并提升钢铁企业的采购绩效。关键词:采购绩效;平
2、衡计分卡;指标体系一、钢铁企业大宗原燃料采购特点钢铁企业的大宗原燃料采购分为原料和燃料两大类,原料采购主要涉及国内和进口铁矿石以及其他含铁配料,而燃料采购则包括精煤、外购焦煤、无烟煤和烟煤等。这些采购活动具有以下几个显著特点:1.采购面临多样化与复杂化的挑战在生产经营中,大宗原燃料采购不再是粗略的原料采购和燃料采购,更是需要根据生产需求,精确到矿石的品位进行采购管理,例如原料采购中进口矿采购,可按铁含量分为6 2%品位、6 0%品位、5 6%品位等,又可按含碳含钙等微量元素进行不同划分,适用于不同钢产品的生产。以宝钢为例,铁矿石大类下的细分编码就高达数十种。精确又细化的大宗原燃料采购,大大加大
3、了采购招标、采购物流到人库管理全流程的难度2.大宗原燃料对价格波动高度敏感一方面,钢铁企业一般以销定产,以产定采。所以对于大宗原燃料采购的需求是变化且大规模的。需求的变化致使企业采购一般以月采购计划执行为主,根据特别情况,灵活安排周采购计划。大宗原燃料采购品类多、频次高。另一方面,根据调研结果表明,大宗原燃料采购成本占企业总成本的6 0%以上,但原燃料采购为卖方市场,受各种矿区产出、物流、需求等影响,原燃料采购竞争激烈,议价难度大。企业对于原燃料采购的不可控性,造成了企业对原燃料价格变动的敏感,即使是少量的价格波动或者其他采购成本费用的增减,都会形成规模效应,影响整个采购计划的实施和企业利润。
4、3.大宗原燃料采购中转费成本较高我国钢铁企业对大宗原燃料的需求主要依赖进口,而进口货物在达到预计可使用状态之34冶金财会月刊管理会计前,会产生一系列中转费用,包括海运、陆运的运费,港口停靠费、港建费,散货换船的装卸费,以及人关过程中的报关费、保险费等杂费。这些中中转流程通常需要15-4 5 天,中转费用约占整体采购费用的10%12%。因此,大宗原燃料采购的中转流程不仅耗时较长,而且成本较高。4.采购仓储中心承担集散职责钢铁企业主要根据二级厂、生产部提交的采购申请制定年、月采购计划。采购部门从供方采购运送至采购仓储中心暂存,二级厂领用计人各生产厂成本。但存在各部门之间联动的信息分析、沟通联系不充
5、分的情况。二级厂为了降低生产厂成本,又为了能够承接计划外的生产,高报计划低领用,致使采购仓储中心库存积压过期,采购部门重复作业和不断修改配煤配矿方案,影响了采购的整体效益和效率。二、A钢铁企业建立大宗原燃料采购绩效评价体系案例研究1.A企业简介A企业位于国家“两型社会”改革试验区长株潭经济圈的中心地带,与京广、浙赣、湘黔、湘桂等贯穿南北的铁路干线相连,紧邻湘江、长江黄金水道。于19 5 9 年建成投产,19 6 5 年便成为国内重要的金属制品生产基地。2 0 2 3年,A企业资产总额达到6 0 0 亿元,营业收人超过1000亿元,是中国南方千万吨级的精品钢材生产基地,利润排名身行业前十。A企业
6、年产钢量超12 0 0 万吨,拥有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧材等全流程的技术装备。产品涵盖宽厚板、线材和棒材三大类10 0 0 多个品种,在亚洲、欧洲、南美洲、东南亚、中东等地区的国际高端市场占有一席之地。A企业生产流程完备,产品种类齐全,企业产能产量,地理位置具有行业代表性,典型性。本文以A企业为例,探究企业通过健全采购体系的绩效考评机制,引导公司各个相关部门积极参与大宗原燃料保供这一综合管理过程。加强各部门联动沟通,让大宗原燃料采购积极响应企业要求变化与市场环境变化。及时、适量、优质地采购供应,助力公司增值。2.A钢铁企业建立大宗原燃料采购绩效评价体系框架构建首先,A钢铁企业在关注企业的总
7、体目的基础上,调研了企业组织构架与大宗原材料采购运作的具体情况,将大宗原材料采购管理的多重目标整合起来。选取平衡计分卡作为采购绩效评价体系的基本框架。平衡计分卡是由卡普兰和诺顿创造于2 0 世纪9 0 年代的用于绩效评价的模型,该模型具有兼顾财务与非财务角度、重视结果指标与经营过程指标平衡的特点,契合了A企业希望做到既评价企业采购活动本身的行为过程的效率,也考评采购活动产生结果的需求。一般而言,平衡计分卡将从四个维度进行建立,分别为财务维度、客户维度、内部运营维度与创新与发展维度。其次,A企业按照平衡计分卡的结构划分出的四个维度,应用KPI(关键绩效指标法)对四个维度战略目标进行分析,提炼出的
8、最能代表绩效的关键业绩指标。将实现一级目标(战略目标)的关键手段作为二级目标和二级评价指标,将实现二级目标的关键手段作为三级目标和三级评价指标,依此类推,一级一级地分解下去,从而形成一个“目标一关键手段一评价指标链”,帮助绩效指标落地和可完成。一是财务维度:A企业结合采购的性质,在财务维度方面,主要从成本节约的角度出发,着重考虑对费用、采购资金的节约。在采购成本与费用方面,考核采购成本降低额、吨钢外购金额、进口矿三费等。在成本差异指标方面,考核各类原燃料与行业采购水平对标结果。二是客户维度:采购体系的客户指代企业352024年第3期管理会计采购需求的提出者,A企业从内部客户角度,将其诉求归纳为
9、两个方面:合规的数量条件,在恰当的时间地点。根据这两方面诉求,A企业采用采购原燃料保供作为二级目标意在考核配煤配矿方案是否执行稳定,满足客户对原燃料数量条件合规的需求。A企业采用采购仓储中心生产物料发放及配送服务,不影响生产作为二级目标意在满足客户对原燃料送达时间地点恰当的需求。三是内部运营维度:平衡计分卡的内部运营维度评价所重视的是对客户满意度影响最大的那些内部流程。A企业从内部客户角度出发,着重考核采购仓储中心链接上下游,对原燃料质量验收保管,不影响生产的能力;着重考核采购部在原燃料采购ERP系统数据维护的准确性,及时性,助力企业内部信息化流转四是创新与发展维度:A企业从大宗原燃料采购工作
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