一采通采购谈判技巧.doc

1、500强企业的采购谈判技巧1 作为企业的采购官，每年管理的采购资金占到了企业产销额的60%80%之多，那么对于任何一位采购总监、或者采购主管，又或者是采购专员而言，都必将在采购的职业生涯中面对大大小小的采购谈判不计其数 对于采购人来说，采购谈判能力既是采购人最基本的工作技能，同时也是采购人人最重要的工作技能。 成功的采购谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。采购谈判技巧是采购人的工作利器，在一采通服务的数百家领先企业中，我们遇到过很多企业的采购高手，采购专家，他们都有一个共同的特点，通常都会花不少时间去研究采购谈判技巧，以求事半功倍。更有不少采购总监，除了自己专研采购谈判技巧外，还将很多谈判技巧汇集成知识，希望能被自己的团队所学习和运用，以实现提高企业采购团队实力的目标。今天，一采通总结了部分采购谈判技巧和方法，希望能对更多企业有所帮助。1）谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。2）只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。3) 尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节省时间与旅行的开支。4) 谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协定总比勉强达成协定好。5) 放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。6) 采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。7) 必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧张气氛。8) 尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。9) 尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。10) 尽量为对手着想：全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。11) 以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。12）双赢思维更重要：在现代采购中，把握双赢原则比获得最大利益更重要，强调1+1=11，实现共同创造价值的目的才是采购双方可持续发展的关键，双赢思维，尤其表现在战略采购伙伴的建立中。13) 运用科学化谈判手段：目前500强企业中99%都用的一些科学谈判手段有：竞价采购、询比价采购、招投标采购，这3种手段都是通过信息化的方式，让供应商主动竞争，背靠背的竞争，大大节约了谈判的时间，提高了谈判的效率，同时更重要的是避免了砍熟人价的不忍心的尴尬。让供应商在公平的环境中，公开竞争，公平议价。比如一个运用E3竞价系统，1个200万的电脑设备采购项目，4个供应商背靠背竞争，20分钟内就能公平决标，采购官、财务、老板和供应商都满意，实现多边共赢。2、东方希望电子采购平台运营500天，每天创收20万1、建立了东方希望自己的采购文化，形成采购机制与方法的有效传承东方希望集团电子采购平台（EPS）建设和应用，实际上，是东方希望集团自上而下，自内而外的建设“公平、公开、公正”的阳光采购环境和阳光采购文化的过程。无论是采购预告的及时发布，还是在线采购的公开，甚至是使用帮助模块的人性化设计，都无不体现了东方希望集团“互惠互利、合作共赢”的采购管理理念。集团采购部门牵头，从采购项目的预告发布、项目执行、决标评审、中标公告；到供应商注册、审核、准入、应标、供应商分析等，形成了集团采购全流程的可查询、可跟踪、可分析、可评估、可优化的的一体化采购制度、流程和方法，为东方希望电子采购平台（EPS）更好的应用保驾护航。2、采购信息的公开化东方希望集团电子采购平台（EPS）上线以来，涉及集团22家分/子公司的采购项目，管理供应商4316家，采购物资涵盖8个大类，近300个小类。所有采购项目均通过采购预告的方式发布，涉及采购物料包含：大宗原材料，如烧碱、钢材、煤、焦等，及通用类物资，设备、备品备件等，在集团电子采购平台（EPS）上平均每天有近10项采购预告，近20个采购项目公开发布：3、扩大了寻源范围，优化了供应商资源，建立了供应商主动竞争机制集团采购项目以公开在线采购的方式在集团EPS平台上进行采购，任何供应商都可以在注册审核通过后，参与到相关采购项目中。这种公开采购的方式，让任何部门的任何人不能以任何方式，拒绝任何一个供应商的参与资格，给予了供应商极大的公平竞争的权利，让供应商都愿意来主动参与，积极应标，形成了一个供应商开源、主动竞争的良性供应环境和持续滚动的供应商循环体系，并为后期的供应资源优化奠定了坚实的基础。东方希望集团电子采购平台（EPS）正式运营以来，集团供应商从原来的936家已经扩充到4300多家，平均每个月都有近200家新供应商主动申请注册。4、采购效率显著提升通过一采通EPS，拉近了采供双方以及不同地区、不同分子公司的人员的距离，降低了采购沟通成本，使得采购协同工作的效率显著提高，这大大缩减了采购项目的响应周期，采购总成本得以有效降低与控制。根据目前的统计数据表明，集团上下通过一采通电子采购平台（EPS）的实施，从集团采购流程的优化梳理，到信息化网络寻源、沟通；邮件、电话、短信等即时通讯技术的应用,使集团采购效率得到了极大的提升，采购周期平均缩短了23，每年节约工时上万个。5、加强了对采购过程的有效监控针对分子公司的采购监控：在网上实现了从采购需求发布、采购项目发布、询价、供应商报价、比价磋商、授标审核等全流程的管理，使采购过程公开透明，分子公司的管理者可以在采购的事前、事中、事后对各环节进行有效监控。针对集团采购部门的监控：可以有选择性的针对采购过程中的操作环节增设控制点，如对授标环节、供应商管理环节进行监控和把握。同时，可以根据需要查看采购项目的执行情况，大大改善了以前往返出差协商沟通的低效率。6、有效降低了采购成本，创造收益东方希望集团电子采购平台（EPS）的建设，推动了企业阳光采购的落地，营造了公平、公正、公开的采购环境，增加了供应商积极参与，主动竞争的机制，大大提高了采购工作的效率，从多方面有效控制了采购成本，降低了采购成本，创造了新的利润收益。 通过一采通EPS，东方希望集团平均每年节约采购成本3.2%，运营500天，平均每天节约开支20万，真正实现了采购部门的战略价值，让采购成为了企业盈利的新源泉。3、战略采购：CPO的重中之重如何使采购部门由企业的成本中心转化为利润中心已经成为了其最重要的工作之一，而战略采购是实现这一工作的重要手段。目前我国工程机械行业的零部件采购成本占制造成本的50%以上，在这种情况下，对于大部分工程机械企业的CPO（Chief Purchasing Officer），如何使采购部门由企业的成本中心转化为利润中心已经成为了其最重要的工作之一，而战略采购是实现这一工作的重要手段。 对战略采购的认识很多企业大谈特谈战略采购，那么战略采购究竟是什么？包括哪些主要内容？正略钧策根据大量的项目经验对战略采购进行系统化的分析后，提出如下所示的“正略钧策战略采购模型”，期望把战略采购的概念清晰的展示在大家面前。物料分类和供应商关系是战略采购模型中的重要组成部分，本文接下来将对这两部分进行介绍。 战略采购的灵魂物料分类由这个模型可以得出，战略采购的几个管理模块是基于物料分类而实现的。所以说，物料分类应该是采购部门战略采购的基础和核心，在这一基础上调整采购组织，建立不同的供应商关系，实施差异化采购策略等等，才能达成企业采购成本整体最低、周期优化、物料质量提升这样几个目标。对物料进行分类有几种比较常用的方法，包括：“根据物料行业特点分类”、“根据物料质量分类”、“根据物料交期分类”和“根据物料价值 -风险分类”等几种方法。以“物料价值-风险分类”方法为例，按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料，如下图所示。1、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货；2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本；3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率；4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨与供应不稳定造成的风险。 基于物料分类的供应商关系物料分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物料分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同供应商关系便成为了战略采购的重要工作之一。1、对于核心型物料：其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。但是这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。由于，市场上能满足企业要求的供应商数量非常有限，这些供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面。于是，企业应与主要供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应。双方应在业务上相互支持，综合利用双方的资源和组织能力，协同生产经营、企业制度与文化，加强战略沟通。实现信息、知识资源最大程度的共享，通过紧密合作达到双赢。2、对于杠杆型物料：集中物料的成本价值较高、财务重要性较高、使用量大，需要支出较多的资金。这些物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。所以采购风险较低。因此，在选择此类物料的供应商时，鉴于双方未来的持续交易关系，应该在指标设计中考虑到供应商自身经营状况和技术能力。对供应商应尽可能保持采购的优势地位，通过约定和协议保证采购物资的质量、价格、保证售后服务。与其签订适当时间的合同，既保证供应的时间和质量，又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换，与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。3、对于常规型物料：这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大；同时，其在市场上容易获得，采购风险低；采购批量小，使用量少，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大。一般来说，这样的物料标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。这类物料可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物料的供应商进行选择。企业与该类供应商维系一般交易关系，一般属于短期合作，故应在供应商评估指标设计中考虑供应商的可靠性。对一般物料供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。4、对于瓶颈型物料：其成本价值较低、财务重要性相对较低、采购风险较高、使用量不大，但在生产过程中又必不可少，由于该种物料的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物料的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。企业在现实中对此类物料的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。在生产中，企业应尽量考虑如何减少甚至消除对它们的使用，努力用正常品或集中品予以替代。如果难以找到替代品或降低对它的使用，应在与瓶颈物料供应商建立稳定长期合作关系的基础上采取灵活策略。