咨询行业的销售顾问式销售技巧探讨-文档资料.ppt

咨询行业的销售咨询行业的销售顾问式销售技巧探讨顾问式销售技巧探讨2 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting目录目录1.1.销售基本概念与原理销售基本概念与原理2.2.机会评估与客户筛选机会评估与客户筛选3.3.大客户拓展策略与计划大客户拓展策略与计划4.4.顾问式销售技巧顾问式销售技巧5.5.如何面对客户高层领导如何面对客户高层领导6.6.无处不在的销售无处不在的销售3 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting市场营销与销售最大的区别是什么？市场营销与销售最大的区别是什么？销售销售是我找客户的门是我找客户的门市场营销市场营销是客户找上门是客户找上门4 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting每个人都在随时推销自己？每个人都在随时推销自己？卖给公司卖给公司卖给客户卖给客户5 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting专业化、职业化专业化、职业化 成功之道成功之道6 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting一、销售基本概念及原理一、销售基本概念及原理7 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、销售的概念卖感觉 （创造感觉）卖需求 （满足需求）卖产品 （刺激感觉）8 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting买卖 推销 营销 个人销售 小机构销售 大机构销售2、销售的形态与特质选择目标/利益市场主动出击兵法家客户管理9 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting产品推销 服务推销商品供应 创造价值综效推销式销售 顾问式销售创造感觉、创造价值注重细节双赢伙伴关系命运共同专业形象方案/项目销售成功在于不是销售的销售10 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3、销售之核心感觉销售之始：决策点：关系本质：信 任价 值安 心11 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting为什么老总销售总是最好？第一，具有调动一切资源的能力第二，理解老总的心态和想法第三，快速切入并及时决策第四，拥有更多信息第五，拥有员工的“生杀”大权12 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting员工如何创造与老板一样的销售业绩？第一，了解资源，并取得可以调用资源的最大权利第二，具有企业经验，理解老总的心态和想法第三，快速切入并拥有临时决策权利（领导充分授权）第四，拥有更多信息与领导分享第五，拥有售前支持员工的“生杀”权13 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting二、机会评估与客户筛选二、机会评估与客户筛选14 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、基本思路 是否会赢是否值得投入评估项目 客户筛选产业机会评估成熟度评估竞争条件评估将有限资源投入在最适时机客观条件的成熟度影响主观销售的成功15 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、产业客户成长模式：高度成长 渐进成长维持稳定衰退2、产业客户规模：具值得拉入的量足以承担商品与服务成本3、产业客户的竞争状况：高度竞争一般性竞争少数垄断优势4、产业客户挑战与您商品之相关性具显性需求具隐性需求需低度相关5、产业领袖之成熟度已具成功示范效果已规划具明显方向尚未规划产业机会评估16 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、客户需求：已决定进行项目规划中项目具潜在需求项目2、财务状况及预算：良好财务状况财务状况不佳已具满足够预算可能有初步预算尚未有预算3、急迫性：高急迫性、具备驱动机制一般性，不具驱动机制4、时间性：具固定时间排程具时间伸缩性无时间安排5、可满足公司战略价值具足够之重覆采购性具参考及示范价值可发挥公司目前竞争优势高获利状态6、风险评估：高度不确定性模糊状态低不确定性成熟度评估17 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、商品服务之相容性具差变化相容性一般拒容性比竞争者不相容2、与客户过去关系已具往来关系并具优势印象已具往来关系但具劣势印象比竞争者更具良好关系比竞争者具较差关系3、客户高层决策对公司之看法：具足够之信任度模糊印象比竞争者不具信任度4、对客户决策模式之掌握清楚客户之决策模式难以模索不得其门而入5、对决策者之利衡关系具备利衡之资源不具利衡关系比竞争者更具劣势6、是否具有其他非相关因素公司具有优势因素平分秋色竞争者具有优势因素竞争条件评估18 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别大产品与小产品销售的关键区别QualifyQualifyQualifyQualifyQualifyQualify的五个要素：的五个要素：v是否有需求是否有需求v是否有足够的预算是否有足够的预算v时间是否在三个月内、半年内、一年内时间是否在三个月内、半年内、一年内v企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识企业文化：企业是否对管理咨询有正确的认识v企业变革：企业是否正在进行变革企业变革：企业是否正在进行变革19 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting三、大客户拓展策略与销售计划三、大客户拓展策略与销售计划20 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、大客户基本需求分析有形无形 立即 长远创造价值 解决问题 决策性管理性操作性技 术 显性需求 隐性需求建设计划 政策方向 规划中项目 潜在问题/损失决策者压力/威胁竞争驱动因素21 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting面对不同对象包装不同卖点（不同层次的需求满足）需求/动机卖点/诉求利益/价值决策者维护者使用者22 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2、需求与解决方案之关系3、拓展策略需求/动机 解决方案特色 客户效益/量化价值优先顺序下套方案架构准确价值诉求点客户需求优先顺序与层次决策模式分析特色及竞争诉求包装目标客户拓展策略解决方案特色差异化特色层次23 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、决策模式分析 （1）客户组织图解析时间评估者决策者影响者核准者使用者支持者反对者拜访目的行动计划预期结果销 售 策 略 与 销 售 计 划24 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（2）决策分析原则1）区分决策者、使用者的角色及其决策的影响力2）了解授权架构（直接探测及间接查访）3）了解决策流程及其瓶颈4）发觉潜在抗拒力量（受害者？）5）了解最终决策者的周围潜在影响力6）分析部门间的彼此利害关系7）选定潜在内部销售员8）潜在黑马及鱼翁得利者？25 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting5、销售与营销管理基本架构知己知彼需求价值知他竞合 选择优势分析资源整合决策分析需求与竞争分析营 销 管 理26 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting咨询销售路线图咨询销售路线图发现发现线索线索基本基本判断判断高层高层见面见面高层高层次次/规模规模讲课讲课调调研研方案方案设计设计讲方讲方案案标书标书制作制作案例案例考察考察IT规规划划谈谈判判签签约约系列讲座系列讲座巩固优势巩固优势重点重点搞定，绝对关键搞定，绝对关键尽量少犯错误，保持优势尽量少犯错误，保持优势路径路径目标目标指标指标责任人责任人pipelinequalified建立好感建立好感进一步进一步qualify设计路径设计路径建立优势建立优势确定优势确定优势利润/立项/预算/竞争对手/决策人及状态/影响因素/决策程序董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总董事长总经理主管副总直接主管董事长总经理主管副总直接主管市场市场/销售销售总监总监总监及总监及以上以上总监或总监或专家专家销售或销售或总监总监专家或高级以上专家或高级以上顾问或总监顾问或总监建立建立内线内线内线内线反馈反馈27 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting潜在竞争者：竞争者之销售目标：竞争者之优劣势：可能采行之策略：可能提供之价值：可能之相应策略：直接面对：（以什么差异价值）影响购买及决策条件：部分切割（蚕食法则）：拖延决策：关系运作：市场牺牲策略：6、预先模拟竞争者之销售策略 28 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting7、销售策略与兵法（反败为胜的案例分析）产品供应商产品供应商竞争对手竞争对手A方方客户客户销售：推荐IBM、高维、台湾某IBM、高维、台湾、国外汽车行业等十一家联合其他没进入前三名的公司联合厂商的上级第二轮选型，更换负责人；第一轮A方出局策略：针对反对A方的销售员与他上级结盟，搬倒他IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例台湾：技术、案例优势都是劣势BPR+ERP岗位、绩效-精细化管理-日本模式（他们目标）类比公司成长文化上与客户一致特点：务实、严谨、民主、集中负责人：成功企业家自信、强势案例背景案例背景顾问：失败的地方顾问：一汽SAP经验、德国博士与顾问充分沟通1、和厂商是竞争对手，初次合作。2、从来没有自动车行业经验3、新业务4、第一次碰到IBM国际品牌喜大、轻小价格高内部决策效率低软硬件一体化服务与联想品牌联动弱点：IBM强势的对我的风险利用：企业家的自信除了顾问讲，没有任何关怀总经理带病讲课全国巡讲国家经贸委520培训总会计师：反复制造、仓库：财务：资源：东南区经理、项目经理、售前顾问资源：总经理、高级副总裁3人、总监3人、顾问6人、销售1人11月初步定IBM12月初转为A方，1月9日签定合同29 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售策略与兵法谋略（反败为胜的案例分析）产品供应商产品供应商竞争对手竞争对手A方方客户客户销售：推荐IBM、高维、台湾远景IBM、高维、台湾远景、国外汽车行业等十一家投标多算胜，少算不胜；（计篇）昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；（形篇）第二轮选型，更换负责人；认为第一轮操作不利。策略：与他的上级结盟，干掉他。IBM：国际、大、有经验高维：单纯技术、有案例台湾：技术、案例知己知彼者，百战不殆；（谋攻）兵贵胜，不贵久；（作战）特点：务实、严谨、民主、集中负责人：成功企业家自信、强势案例背景案例背景顾问：奇瑞经验，失败的地方（客户不满意）顾问接受考试和现场答疑，提前做模拟准备。客户与顾问充分沟通1、该公司和厂商是竞争对手，初次合作2、从来没有自动车行业经验3、第一次碰到IBM4、第一次投标落选，这是第二次投标国际品牌喜大、轻小价格高内部决策效率低将竞争态势造成“转圆石于千仞之山”的“势”，促使其焕发出无限的智勇。（势）利用520培训造势。弱点：IBM强势的风险企业家的自信除了高级顾问讲，没有任何活动；当11月确定他们后，自以为大局已定兵无常势，水无常形；（虚实）避实而击虚 总会计师：反复沟通制造、仓库：财务：资源：东南区经理、项目经理、售前顾问、公司副总裁、顾问总监资源：总经理、高级副总裁、总监、行业资深顾问、高级顾问、客户经理（销售IT硬件的）11月初步定IBM12月初转为我方，1月9日签定合同30 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting成功销售模式销售搞定客户搞定方案搞定关系洗脑信任、安心、价值信任、安心、价值布局排忧解难高层需求中层需求技术需求建议书讲标答疑教练守门员影响者50%50%居高人缘关系理解需求31 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting四、顾问式销售技巧四、顾问式销售技巧32 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting咨询销售和产品销售的区别产品销售产品销售产品销售产品销售咨询销售咨询销售咨询销售咨询销售产品或服务的特性产品或服务的特性产品或服务的特性产品或服务的特性 特性容易被人理解特性容易被人理解 很容易被替代很容易被替代 人与产品分离人与产品分离 极具差异性极具差异性 客制化方案客制化方案 人成为产品的一部分人成为产品的一部分客户的关键考虑因素客户的关键考虑因素客户的关键考虑因素客户的关键考虑因素 价格价格 可用性（可持续性）的风险可用性（可持续性）的风险 购买的容易性购买的容易性 影响客户现状的严重问题影响客户现状的严重问题 方案的适用性方案的适用性 性价比性价比时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度 一次性一次性 长期的购买关系长期的购买关系关系的特点关系的特点关系的特点关系的特点 以成本为基础以成本为基础 简单的买方、卖方关系简单的买方、卖方关系 天生的矛盾体天生的矛盾体 利益、价值为基础利益、价值为基础 客户的咨询师客户的咨询师 合作关系合作关系促成购买的成功要素促成购买的成功要素促成购买的成功要素促成购买的成功要素 与购买决策者建立关系与购买决策者建立关系 与购买决策者和购买决策影响与购买决策者和购买决策影响者建立关系者建立关系销售的特点销售的特点销售的特点销售的特点 完成交易完成交易 解决问题解决问题33 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、安排约会 确定业务拜访之目的 备妥相关文件/证明 设计约见理由（经验分享与研讨）（a）客户为什么要见我们？（b）提供什么信息使客户愿意？（c）信息设计，及答问准备站在客户立场准备三个问题的答案：1、我为什么要（花时间）见你？2、你们提供什么（对我有价值的服务）？3、你有什么特别（与我接触过的其他人）？34 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting2、业务拜访步骤建 立 沟 通引 发 兴 趣 购 买 欲 念 决策行动 目 标 客户观点我喜欢且看重你吗？我愿意与你沟通吗？你能为我（个人）及我的情况 提供什么？您能解决我问题吗？你能证实方案可行？我所得到的价值是否大于成本？这是目前最佳行动吗？我将采取购买行为？现在？或什么时候？35 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting建立沟通 1 2引发兴趣购买欲念决策行动暖身动作探访需求情境性问题探究性问题暗示性问题明确性需求3、顾问式销售流程提供满意方案效益客户价值成交或准成交 NO异议处理建议行动重述价值获取承诺YES特点解决性问题34536 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting目的：要素：方法：（1 1）暖身动作（）暖身动作（warm up ）建立良好第一印象（自信我给你创造价值来的）引导双向沟通意愿（就对方兴趣展开沟通）取得信任专业形象与行为（权力游戏的开始）开场白，开始沟通（引发兴趣）之话题准备好精简有力之答案（针对三个问题）准备好探访需求之问题拜访前准备或提前到达观察保持良好精神及轻松心情将关健之信息文件化善用时机与关键人员建立关系37 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（2 2）探访客户需求方法）探访客户需求方法 1）掌握/了解客户情境（情境性问题）a）抓重点，有主题，具逻辑性 b）事前准备，避免不必要（或过多）的问题 练习：你现在使用什么设备？目前之成本结构如何？有多少客户/员工？你现在使用多少了。我们与你的商品及服务有关系之客户现况资料客户可能面临的问题，而你可以解决的所需要之情境性资料情境性问题38 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting 2）探究客户现况所存在的问题（探究性问题）目前流程有否产生很多问题？你有质量方面的问题吗？目前的竞争状况是否带来很大困扰？你对目前客户 服务满意吗？找出客户的问题，困难点或不满意之处a）关心的态度询问，避免质问或批判b）引导客户说出隐藏性需求c）善用对比（故事法）引出潜在问题练习：针对情境资料，提出探究性问题39 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting 3）暗示客户问题所可能导致的损失（暗示性问题）这些问题是否会导致成本增加？是否会造成销售上之退货？是否会使业绩大量萎缩？是否会造成客户大量流失？有关客户总是的影响，后果或含意（cost of won-compliance）a）在客户心中扩大问题的严重性b）面对真正决策者较有效c）藉以建立客户的价值观练习：客户困难暗示性问题（急迫性）40 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting 4）引导问题解决后所可能产生的价值（解决性问题）你觉得会有什么具体效益？为什么解决它对你这么重要？若把这问题克服可带给你多少价值？若解决后对你有何帮助？有关解决方案的价值或效益a）尽量让客户自己说出你解决方案的优点b）最能帮助组织的互相销售（帮你销售）c）增加接受度，预防拒绝状况d）针对公司需求，而不是你的产品练习：潜在的好处领域解决性问题？41 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（3 3）量化客户问题及解决效益）量化客户问题及解决效益掌握情境探究问题暗示及扩大问题严重性量化解决之量化价值问题123问题之损失或解决后之效益+（问题*频率*损失）对客户之量化价值 其他无形价值客户价值 买 价值评估 拒绝解决方案成本42 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、提供满意的解决方案 （1）将方案特色转换为客户价值提供满意方案客户明确性需求特色（Features）与产品或服务有关的事实与特点不具销售的说服力说明产品或服务的使用方式及可以帮助 客户的事项利益符合某种需求，让买方产生动机显示一项产品或服务如何符合客户之明确需求能够证明所创造之量化价值属实特点（Feature）好处（Benefits）练习：好处（Benefits）客户价值（Clients Value）43 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（2）解决方案呈现方式1）个人呈现关键技巧2）善用团队力量3）简报4）建议书 客户价值导向呈现 条例式或图表式以增强记忆效果 文件品质即时满足客户多元需求创造客户安全感与信任度将技术用语转换为客户商业用语精简有力，细节部分，以Q&A引导呈现只是形式，主题诙谐沟通过（No surprise）文件形式沟通易产生误解，关键信息需 交待完整事前之操盘重于建议书、标书 个人风格选择成员条件商报流程研讨建议书架构-纯解说-以图像化解说-高度互动式-引导式-价值-任务 -形象准备期：执行期：跟踪期：-介绍-客户需求/背景 -解决方案 -成本效益-附件：公司资料 证明文件44 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting5 5、获取承诺、获取承诺 （1）成交技巧 显示高度兴趣与认同提出异议显示焦虑（决策风险）自我合理化如果（客户问题）能因（解决方案）而得到（客户价值）综合先前讨论，此（解决方案）确实能解决（客户问题），得到（客户价值）我建议我们进行（下一步骤）假设性问题：如果（客户价值）目标确可达到那什 么时候可以开始（下一步骤）侦测购买讯号重述客户价值建议行动（试探成交）45 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（2）异议处理程序让客户言尽其意你指的是那方面？为什么？很多人有相同的看法，不过如果我是你，也会有这种感觉，不过 不知以上解说是否能回答您的 问题如果（解决方案不行），我们是否（进行下一步骤）澄清异议及背后顾虑同理及认同异议客户价值导向解说建议行动重述异议YESNO确认解决46 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting（3）澄清异议并挖掘背后顾虑异议（拒绝）是销售的开始（购买讯号）表示客户已参与销售过程有意愿才会有异议创造澄清机会，可排除决策之焦虑有机会分辨真正的障碍或借口 练习：异议可能障碍（背后顾虑）排除顾虑方法我觉得你们公司相校于*公司没有把重点放在*要求较好的客户服务（没有取得信任）听说贵公司在质量上一直不是很稳定对质量重视（害怕决策风险）比起*公司，你们对我们的关心程度较差不了解我们的需求（没有足够关系）47 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting阶层越高，收获越大五、如何面对客户高层领导五、如何面对客户高层领导48 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1、了解高层领导的特质比较重视感觉，而非细节比较喜欢宏观事物，着重原则比较喜欢权力，但尊重强者不轻易破坏场合2、了解背后决策因素创造价值，解决问题避免决策风险复杂潜在障碍因素组织之政治关系个人之形象及地位49 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting3、掌握关键技巧尽量安排在销售周期之早期当被转到下一层时，争取回访之机会勿落入太大的地位差距（权力游戏）呈现自己为协助的资源，避免冒犯其他决策者听与问远多于说言简意赅，琐定要点评细规划每一次高层拜访善用尚方宝剑，焦点放在影响者(Influential)50 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting4、培养“关系”的方法信任度与信用（Credibility）（1）以细节建立信任（2）信守承诺（3）保持定期互动个人专业能力（对客户价值之专业）诚实表明意图（在初期就避免防御心）同理心（随时以客户角度及立场出发）配合客户思维与风格51 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting项目实施中的再销售六、无处不在的销售六、无处不在的销售52 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting项目实施项目实施是兑现销售承诺的过程，又是二次销售的过程是兑现销售承诺的过程，又是二次销售的过程成果与他们的承诺不一样成果与他们的承诺不一样？将客户期望的落实到具体内容控制和满足客户需求给予的略大于期望的改变53 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting顾问需要了解的：顾问需要了解的：1 1、是否立项，是否有预算、多少？、是否立项，是否有预算、多少？2 2、动因是什么？达到什么目标？、动因是什么？达到什么目标？3 3、谁发动的？上级是否已经批准？、谁发动的？上级是否已经批准？4 4、需求探求、需求探求5 5、决策路线和人物、决策路线和人物6 6、竞争状态，对手情况、竞争状态，对手情况7 7、时间进程？、时间进程？8 8、将情况及时与销售人员沟通、将情况及时与销售人员沟通客户主动提出54 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting顾问需要做的：顾问需要做的：1 1、将公司和产品主动介绍给相关领导、将公司和产品主动介绍给相关领导2 2、利用高中层访谈机会，请销售人员参与、利用高中层访谈机会，请销售人员参与3 3、将公司销售人员以较高姿态介绍给客户、将公司销售人员以较高姿态介绍给客户4 4、你千万不要吹牛，吹牛留给销售做、你千万不要吹牛，吹牛留给销售做5 5、将情况及时与销售人员沟通、将情况及时与销售人员沟通顾问主动宣传55 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售过程的一些要点销售过程的一些要点销售过程的一些要点销售过程的一些要点-vv善于识别善于识别(需求需求/时间时间/预算预算/文化文化)vv控制客户、控制厂商控制客户、控制厂商vv了解自已及竞争对手的定位了解自已及竞争对手的定位vvFocus/Focus/聚焦聚焦vvCall High/Call High/（与高层建立关系）与高层建立关系）vvCoach-Get information/Coach-Get information/（惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。）此兵之要，三军之所恃而动也。）vv抓住控制点抓住控制点vv任何问题都是自已的任何问题都是自已的vv找问题、找自已的问题、找自已团队的问题找问题、找自已的问题、找自已团队的问题vv只作最好、不作次好（个性化）只作最好、不作次好（个性化）vv事前的研究与准备事前的研究与准备vv善于取得与利用资料善于取得与利用资料vv专业化的工作方式专业化的工作方式56 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting销售的较高境界销售的较高境界经验经验经验经验vv具有全程观念具有全程观念vv卖管理、卖思想卖管理、卖思想vv会用资源会用资源(会组织：该用什么人、什么时点用会组织：该用什么人、什么时点用,甚至外部资源甚至外部资源)vv会引导客户会引导客户 vv当参谋当参谋真正的咨询顾问，而且会灵活运用真正的咨询顾问，而且会灵活运用vvCALL HIGHCALL HIGH57 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting1.你不是超人 2.如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法 3.不要太显眼，因为那样会引人攻击（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因）4.别和比你勇敢的家伙待在一个掩体里 5.别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的 6.如果你的攻击很顺利，那你一定是中了圈套 7.没有任何计划能在遇敌后继续执行 8.所有5秒的手榴弹的引线都会在3秒内烧完 9.装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了（所以它会只打重要的人）10.那支你不加注意的敌军部队其实是攻击的主力 11.重要的事总是简单的 12.简单的事总是难做的 美国大兵的22条作战条例 作战策略似乎与教科书上的理论不太一致？58 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting13.好走的路总会被布上雷 14.如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中 15.飞来的子弹有优先通知权（挡它的道你就倒大霉啦）16.如果敌人在你的射程内，别忘了你也在他的射程内 17.要一起用才能生效的装备通常不会一起运来 18.无线电总会在你急需火力支援时断掉 19.你做的任何事都有可能让你挨枪子儿什么都不做也一样 20.惟一比敌方炮火还精确的是友军的炮火 21.专业士兵的行为是可以预测的，但世上却充满了业余玩家 22.当两军都觉得自己快输，那他们可能都是对的 美国大兵的22条作战条例 作战策略首先保存自己其次消灭敌人59 中华咨询 版权所有Broadmind ConsultingBroadmind Consulting抛砖引玉，抛砖引玉，请大家多指教请大家多指教！