建筑施工企业“两金”管控模式探讨——以某国有企业为例.pdf
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1、理论研究THEORY RESEARCH中国总会计师月刊122一、建筑施工企业特点及“两金”组成建筑施工企业在经营模式、产品、生产方式、风险防范等方面具有其显著的特点。建筑施工企业通常是通过招投标等方式取得工程承包合同,建筑的产品及地点通常是固定的且具有特定的用途及建设要求。从项目承接开始施工到完工验收、交付使用,一直到质保期满是个长期复杂的过程,需要分期来确认合同履约情况,进行收入、成本及工程款项收付的确认。除了面对宏观经济环境等风险外,还面临生产周期长,地质、气候、现场施工环境变化产生的潜在隐蔽性工程等不确定因素的考验。建筑施工企业“两金”中应收账款是根据实际完成的工程量、预算单价及各项收费
2、标准计算的向发包单位办理的结算工程款;存货主要包括为项目施工耗用而储存的各种原材料、周转材料;合同资产是已履行合同义务但是尚未取得无争议确定性收款权利、没有达到应收账款标准的已完工程量。鉴于建筑施工企业需分期来确认合同履行,随着项目施工进程的推进,要逐步实现从人力、机械、存货等投入形成合同资产,继而从合同资产向应收账款转化,合同资产与应收账款并存,最终到完全转化成应收账款的过程。因此,建筑施工企业的“两金”组成中的“应收账款”及“合同资产”在同一个项目下产生于同一个合同约定中的同一客户。二、案例企业简介案例企业成立于1966年,是国务院国资委监管下的中国化学工程股份有限公司全资子公司,前身是中
3、国人民解放军基建工程兵00811部队,是中国唯一从事大型石油化工建设的专业部队,曾获得国务院总理嘉奖令。公司总部坐落在中国历史名城、六朝古都南京,公司拥有石油化工工程施工总承包特级,建筑工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、机电工程施工总承包壹级等资质;拥有钢结构工程、消防设施工程、环保工程、工程检维修等各项专业承包资质,并具有直接对外经营权。公司现为国家高新技术企业,被南京市人民政府认定为“南京市总部企业”。三、案例企业“两金”管控工作开展情况(一)案例企业近五年“两金”指标变化趋势近年来,案例企业按照做强做优做大发展战略,积极行动,在实现经营规模快速增长的同时,“两金”规模也在迅
4、速攀升。据统计,2018年底,案例企业的“两金”净额8.78亿元、营业收入总额40.26亿元、资产总额23.77亿元,“两金”占营收比仅21.81%、“两金”占资产比36.94%。随着案例企业规模的快速扩张,2021年末,案例企业营业收入总额超百亿元,同时“两金”净额也超50亿元,“两金”占营收比52.78%、“两金”占资产比55.26%。2022年,案例企业将工作重心从规模扩张向夯实发展质量转移,营收较2021年末略有增长,“两金”占营收比较2021年末略有下降。近五年,案例企业“两金”占用、营收及资产规模变化趋势如图1、图2、图3所示。(二)案例企业采取的“两金”管控措施1成立“两金”管控
5、组织机构,推行上下贯通、左右联动的工作机制案例企业成立由公司领导班子成员组成的“两金”管控领导小组,领导小组下设“两金”管控工作组,工作组由公司财务资金部、工程管理部、审计部、法律合规部、市场开发部等职能部门组成。总经理担任领导小组组长,亲抓亲管公司整体“两金”管控工作,其他领导班子成员分经营片区督导下级单位“两金”管控工作。领导小组统筹“两金”管控重大事项,决定管控政策、制度;审核管控目建筑施工企业“两金”管控模式探讨以某国有企业为例 刘翠 杜存娇摘要:国有企业改革发展的核心目标从“减员增效”到“做强、做优、做大”发生了巨大的变化,国有企业在快速发展的同时也面临着管理制度不能很好地适应市场经
6、济要求、运行效率低下等问题。从2014年国资委发布要求中央企业做好资产清查,重点开展应收款项、存货和预付等清查工作的通知之后,次年便明确了“两金”应收款占用的资金及存货占用的资金这一概念,并指出“两金”占比过大、增长过快极大影响了企业的运行效率,加大企业的运营风险。自此后,多家中央企业都从清理库存、加快应收账款回款等方面入手在内部开展对“两金”的清查工作。科学合理地管控“两金”规模可有效降低企业运营成本,减少资金占用,加快资金回笼,防范和规避资金链断裂风险,有效推动企业提质增效。关键词:建筑施工企业 “两金”管控 管理模式2023.8.indd 1222023.8.indd 1222023/8
7、/29 16:362023/8/29 16:36理论研究THEORY RESEARCH123202308 总第241期标、工作方案、考核结果;督导管控措施落地、议定奖惩结果。工作组负责“两金”管控工作的牵头和承办,工作组组长由财务资金部负责人担任,负责牵头协调其他各部门的“两金”管控工作。同时,财务资金部也推行财务对口联系人制度,总部机关财务人员一对一对接下级企业,充分发挥总部的监督作用,对下级组织的“两金”管控工作进行实时预警、汇报、协调,实现“两金”指标动态管理。2建立“两金”指标体系,细化分解指标案例企业的母公司对其实行全面预算管理,对“两金”等关键财务指标纳入预算管控,次年会对上一年的
8、预算执行情况进行考核。每年初,在接到母公司批复的当年预算指标后,该施工企业基于其自身业务特点,结合公司管理模式实际,细化分解“两金”指标,将母公司对其的指标管控压力传导至下属各分子公司、项目部等施工生产一线。目前案例公司对下级单位下达的“两金”指标类别有:项目两金规模及组成;在建、已完工未结算、已完工已结算项目当年清收目标;在建项目确权情况;已完项目结算时效;清欠工程款时效等指标。通过管控这些“两金”指标,及时关注下级单位工程项目应收账款确权及确权后回款情况,控制年末“两金”规模。3下级单位“两金”指标管控工作开展情况过程监督案例企业通过定期开展“两金”专项点对点对接会的形式与所属下级单位交流
9、“两金”管控、项目清收清主要收进展等情况,对已完工已结算项目、已完工未结算项目清收情况,以及停缓建项目清理情况进行分析,对在建项目债权确认及收款异常的进行预警。针对不同下级单位、不同项目、不同问题制定专项清理措施;指定专人负责历史遗留问题,解决了组织机构重整、项目负责人轮换导致的“新官不理旧账”问题,并将历史遗留问题处理纳入组织业绩指标考核。定期针对“两金”管控情况进行分析总结,并坚持问题导向、标本兼治原则,创新管控工作方式,制定针对性措施,不断加强“两金”工作过程监督力度。4开展“两金”管控事后考核案例企业通过逐年开展考核的方式强化监督效果,进一步提升“两金”管控工作质量。2022年10月,
10、案例企业制定并印发2022年公司“两金”管控工作方案,并直接与各项目部相关责任人签订“两金”管控工作责任书275份,责任书中明确了“两金”指标目标,并约定事后实施考核。例如,2022年初发动所有下级单位对组织内所有项目情况进行梳理,对梳理出来的149个完工项目下达清收目标9.47亿元,以年初设定的全年清收责任目标作为目标值,经测算、研究后设定年末完成超过目标值80%时触发奖励,年末完成不足80%时进行惩罚。2023年,针对2022年的工作完成情况开展结果考核工作。经统计,截至2022年末,实际收款5.89亿元,整体完成进度62.21%,测算出奖励总金额47.34万元,惩罚总金额23.48万元,
11、最终考核结果为奖励23.86万元。(示例:已完工项目清收奖惩计算表,如表所示)5运用法律手段助推“两金”压降在开展“两金”管控工作的过程中,也时常出现客户方恶意拖欠工程款,导致“两金”压控工作停滞不前。为此,案例企业建立纠纷案件“一案一策划”制度,由法律合规部与财务资金部、工程管理部等相关部门联合行动,对收款长期滞后的项目,及时发送催款函、律师函,对具备起诉条件的,采取诉讼/仲裁方式,以促进应收款项的回收。通过完善上下联动共同筹划推进法律手段管控两金举措,案例企业2022年共实现回款19,558.52万元,其中诉讼手段回款5,969.19万元,非诉手段回款13,589.33万元。6合理使用金融
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