战略管理课后练习题答案.doc

战略管理作业
第一章 什么是战略管理
1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？
战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。

2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？
环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。

3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？
资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。

第二章 外部环境：机遇与挑战
4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。这七个方面所包含的具体环境要素如下：
①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；
②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；
③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；
④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；
⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；
⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；
⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。

5、行业环境5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。
行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
（1） 新进入者，通常拥有相当的资源，想占领更大的市场份额，造成行业总产出增加，导致整个行业的收入和回报降低。影响企业进入一个行业的主要因素为：进入障碍和预期的报复措施。
（2） 供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业产生不利影响，利润水平与供应商压力成反比。
（3） 买方要求低价格、高质量，更多的服务使供应商行业的利润率降低。买方讨价还价能力一般表现为：购买了行业产生的大部分，以行业购买的产品占买方成本的比重很大，购买转换成本低，行业产品标准化或差别不大。
（4） 替代品威胁来自于顾客转换成本低，替代品价更低、质量好、性能相似甚至超越原购产品等。
（5）当前竞争对手之间竞争的激烈程度:大量或均衡的竞争对手；行业增长缓慢；高的固定成本或库存成本；缺少差别化或低的转换成本；产能增加的增量很大；多元化的竞争对手；利益相关度高；高的退出障碍等，这些都会影响企业的盈利能力。

6.什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？
战略组群是指行业内一组企业，它们在同一战略要素上采取相同或相似战略。战略组群内的企业竞争最为激烈；战略组群之间采取的战略及强调战略的要素越接近，竞争越激烈；五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各有不同。
战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断一段时间其稳定性会相对较高，使得对企的分析更为容易，也更为有用。
应用战略群组来理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其竞争行动和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。这种分析表明，根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。对于主要竞争者的全面了解有助于公司制定和实施。

第三章 内部组织：行动、资源和行动
3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么?为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的?相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产机械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。有形资源的三种类型分别为财务资源、组织资源、实物资源无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。无形资源的四种形式则分别为人力资源、创新资源、声誉资源以及技术资源。
在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。管理人力资源的能力以及把人力资源转变为有用的产品和服务的能力，正在迅速成为这个时代中一项非常关键的管理技能。由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。因此了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的。
与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。因为相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。无形资源的价值可以得到更大程度的利用。因此无形资源与创造竞争优势之间的关系更加紧密。

4、什么是能力？企业如何创造自己的能力？
企业生产力来自于各种资源的组合，企业只有有效的进行资源组合，才有可能获得竞争优势与战略行动的能力。企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。当企业将资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。
企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流而得到提高的，而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的，企业必须能够对员工拥有的知识进行充分的利用，并将这些知识在不同的业务部门间进行传递。企业所面临的挑战就是建立一个合适的环境，使得企业中的每一位员工都能够将自己的知识与其他人的知识进行有效整合。

6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？
价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。价值链是一个模块，企业需要利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式。企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。通过价值链活动创造价值通常需要与供应商建立有效联盟，还需要与顾客发展稳定良好的关系。当公司与供应商和顾客建立了这种稳固良好的关系时，就可以说是有了“社会资本”。这些关系本身就是具有价值的，因为它们能产生知识的传递并获得公司内部所没有的资源。有时，企业会通过某种独特的方式重整或重组价值链而得到改善。互联网已经使很多企业的价值链在诸多方面发生了改变。一个关键的原因就是互联网影响了人们之间交流、查找信息以及购买商品和服务的方式。

第四章 业务层战略
2、公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、聚焦成本、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略，之间有何不同之处？使用每一种业务层战略的风险？
成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。
差异化战略是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化战瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产业中的顾客，采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。
聚焦成本战略和聚焦差异化战略都是通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。聚焦成本体现在低成本，聚焦差异化体现在各种各样的差异化。
整体成本领先/差异化战略是为了满足希望够买低价差异化的产品，而高效生产差异化产品的战略。有效率的生产是保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。

第六章 公司层战略
1、什么是公司层战略？为什么它很重要？
公司层战略是指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。其目的是使企业作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加之和。公司层战略用于帮助企业获得超额回报，必须让公司内所有事业部的盈利情况优于其它竞争对手，并取得较以前多的收益。类似业务层战略，公司层战略是通过创造价值来帮助企业获得超额利润的。相关多元化战略是企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济，通过范围经济，将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。

3、公司选择进行多元化的三个原因是什么？
企业采取公司层多元化战略主要是为了增强公司战略竞争优势。它包括价值创造的多元化、价值不确定的多元化和降低价值的多元化，主要从规模经济、共享活动、核心竞争力传递，市场影响力、纵向一体化，资金内部重组、业务重组等方面来进行多元化。

6、哪些动机和资源能促使公司多元化？
企业以多元化战略作为公司层战略有许多原因。通过多元化来提升总体价值是最为典型的原因。从内外部两方面归纳促使公司多元化的动机和资源如下：
（1） 企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：
1）社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。
2）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。
3）竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。
（2）企业实行多元化经营的内部动机主要有：
1）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。
2）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

第七章 收购与重组战略
2、有哪些特定的原因促使企业决定采用收购战略作为增强公司核心竞争力的手段？
（1）增强市场影响力。当企业有能力比竞争对手更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业就拥有竞争优势（市场力量）。
（2）越过市场进入壁垒面对市场进入障碍，并购市场中已有公司以迅速进入市场要比以挑战者的身份进入市场向消费者提供他们不熟悉的商品或品牌更为有效。
（3）降低新产品开发成本和加快进入市场的速度。
（4）比开发新产品风险更小。并购其他企业与自行开发相比，其效果更容易被估计且更精确，因此企业经营者常常将并购看作降低风险的举措。
（5）实现多元化。靠企业自身原有的力量来开发起步熟悉的新产品相对困难，因此企业往 往选择收购战略来发展其多元化经营。
（6）重构企业的竞争力范围。为了减轻剧烈的行业竞争对公司财务状况的影响，企业会采取 并购策略来降低其对某种单一产品或市场的依赖程度，这会改变企业原来的竞争力范围。
（7）学习和发展新的能力。通过并购公司可以获得以前不曾拥有的能力，如技术能力，了解更新的知识，并保持灵活性。如果这些能力与公司具有相似性，那么公司就能很好的学习这些能力。

3、影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？
（1）整合的困难。对通过收购而合并的两个公司进行整合是相当困难的，不同企业文化的融合，不同财务控制系统的联接，有效工作关系的建立等等。如果忽视整合可能会导致严重困难。
（2）对收购对象的评估不够充分，即预勤不充分。有效的预勤过程要评估设计各方面的上千条项目，不能完成有效的预勤过程往往导致实施收购的企业支付高昂的收购费。
（3）巨额或超正常水平的债务。高负债水平会增加破产的可能性，杠杆率过高也会削减一些长期来看维护公司战略竞争能力必须的投资。
（4）难以形成协同与合力。协同效应是股东们自己用多元化组合所不能达到的，通过来自于规模经济、范围经济和兼并业务中的资源共享产生的效率。
（5）过度多元化。过度多元化会使公司倾向于用收购行动来代替自主创新。
（6）经理们过度关注收购。收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力，原本他们可以更多的关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动。
（7）公司过于庞大。大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。

4、成功的收购战略具有哪些性质？
(1)被收购放具有与收购方互补性的资产或资源。（2）收购行为是善意的。（3）收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司（财物、文化和人力资源）（4）收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）（5）被收购公司负债水平。（6）持续重点关注研发和创新。（7）管理经验丰富，具有灵活性和适应性。

第八章 国际化战略
3、业务层国际化战略的四个基础要素是什么？
第一个要素是生产要素，主要指任何行业想要获取发展竞争所必须的投入——劳动力、土地、自然资源、资本和基础设施。
第二个要素是需求状况，体现在本国市场的购买者对产品或服务需求的属性和规模。一个大的细分市场能够产生足够大的需求进而形成规模化的效应。
第三个要素是相关行业及支撑行业。
第四个要素是公司的战略、结构及其竞争状况，这也是某些行业成长的动力。

6、企业使用合作战略的时候可能遇到哪些竞争风险？
企业使用合作战略的时候可能遇到以下竞争风险：
（1）不完备的合作协议；
（2）合作方竞争力的误解；
（3）企业未能分享到合作方互补资源；
（4）将合作方的投资扣留。

7、国际多元化有哪些风险？管理多国企业面临哪些挑战？
（1）政治风险。政府的不稳定会产生一系列问题，包括经济风险和政府规章制度的修改带来的不确定性；大量潜在冲突的存在，法律权威性或腐败；可能的私有财产国有化。（2）经济风险。国际多元化的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动，不同货币的价值有时会极大影响公司在全球的竞争力。另一个经济风险是面对恐怖分子的安全问题。
面临的挑战：（1）地理位置在不同国家的分散性，增加了不同部门之间协调成本和产品分销的成本；（2）贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异（如原材料和不同技术水平劳动力的获取），增加了实施国际多元化政策的复杂性。

第九章 合作战略
2、什么是战略联盟？企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型？
战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。
战略联盟有三种主要形式：
合资。是指两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成竞争优势。
产权战略联盟。是指成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。
非产权战略联盟。两个或者两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。

6、企业使用合作战略的时候可能遇到哪些竞争风险？
企业使用合作战略的时候可能遇到以下竞争风险：
（1）不完备的合作协议；
（2）合作方竞争力的误解；
（3）企业未能分享到合作方互补资源；
（4）将合作方的投资扣留。

第十一章 组织结构与控制
1、什么是组织结构和组织控制？战略控制和财务控制之间的区别是什么？
组织结构就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
组织控制是主要是指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当。
区别：
战略控制和财务控制之间的区别是战略控制（主要是指主观标准）和财务控制（主要是客观标准）是组织控制用来支持战略实施的两种主要的控制方式。战略控制和财务控制强调的重点随着战略和结构匹配的程度变化。
原因：
（1）从两者的概念和关维度来说，两者相互区别
战略控制关注的是评判企业应该做的和可以做的是否相符。财务战略控制关注的是评价企业业绩是要用非相关多元化战略要求运用标准的财务控制指标来比较各战略单位和管理者的业绩表现。
（2）从侧重点来说，两者强调的也不一样
财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略，而战略控制强调的是业务单元之间的共享。
因此两者相互区别，所以也是互补的关系。
公司在权衡控制之时，很重要的一点就是要平衡战略控制和财务控制的关系。如果以忽略其中一个的代价来过分强调另一种控制导致业绩下滑。所以，任何结构的有效性都取决于战略和财务控制的结合，随着战略类型的变化要运用不同的控制手段。

2、如何理解战略和结构的交互关系？
战略和结构之间存在相互作用的关系。这种关系突出了战略制定和战略执行之间的相互连接。从交互作用的关系可以看出，结构总是跟随公司战略的选择。但有些情况下，结构却能影响当前的战略行动和对未来战略的选择。
战略结构关系的实质是企业战略的改变引起组织改变完成工作方式的需要。
企业战略和结构的选择必须确保每种战略匹配的结构既能给当前竞争优势的发挥提供保障，同时也具备获得未来优势的灵活性。这就意味着当改变战略时，企业应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题；战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。