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自 学 考 试 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目 浅谈国营纺织企业员工流失与对策 作者姓名 张程欣 专业名称 人力资源管理 准考证号 060214150544 指导教师 赖静萍 2015年7月10 日13内 容 摘 要随着我国市场经济的不断发展，国营企业面临着越来越多的人才竞争压力。特别是处于夕阳产业的纺织产业，许多老牌的国营纺织企业由于员工的大量流失，渐渐的在走下坡路，有的甚至关门停业。本文通过调查国营纺织企业员工流失的状况，对纺织企业员工流失的内外部原因进行了探讨，提出了控制纺织企业员工流失的方法以及管理纺织企业员工的方法。为帮助纺织企业留住人才、管理好人才提供了一些参考和借鉴。关键词：国营纺织企业；员工流失；控制流失目 录内容摘要i一、国营纺织企业员工流失状况1（一）基本概念概述1（二）我国纺织业发展现状2（三）国营纺织企业员工流失现状2（四）员工流失产生的影响3二、国营纺织企业员工流失原因分析4（一）内部因素4（二）外部因素5三、控制国营纺织企业员工流失的对策9（一）采取人本管理，使人成为企业最核心的资源9（二）绩效同薪酬相挂钩，完善员工激励机制10（三）加强培训管理，企业育人挽流失10（四）吸纳补充，储备优秀人才11（五）亡羊补牢，离职面谈及流失后管理12（六）建立内部沟通，平衡员工关系12四、结束语13参考文献13正 文随着我国市场经济的不断发展，国营纺织业员工的流失现象变得越来越严重。由于私营企业的壮大与外资力量的涌入，企业间对于人才的争夺愈演愈烈。国营企业员工流失较之过去更加频繁，这给本就处于夕阳产业的纺织业带来了极为不利的影响。员工是企业发展的原动力。由于我国国营企业的特质、政策制度、社会观念、人才自身等多方面的原因，使得国营纺织企业的员工流失长期以来并未得到有效的重视或是即使重视也没有切实有效的对策加以控制。以至于出现了员工不断流失之后企业接连补充而后再次流失的恶性循环,更使国营纺织企业的用人情况恶化。国营纺织业是我国经济发展的重要支柱，带动了数百万工人就业，员工大量流失将会给国民经济带来严重影响。因此有效地控制国营纺织业的员工流失对促进我国纺织业发展，促进我国由纺织大国向纺织强国的转变，有着重大意义。一、国营纺织企业员工流失状况（一）基本概念概述1、国营企业国营企业是由政府投资或参与控制的经济组织，掌握着国家的经济命脉。我国国企由全体劳动者所共同拥有生产资料，代表了较高的生产力水平,有着调控国民经济和促进经济发展的作用。2、员工流失员工出于各种原因会发生与企业意愿相悖的流出现象。员工的流失会增加人力资源成本，给企业带来许多不利的影响。虽然员工离开企业是个人的自由，但是对企业发展不利。所以企业一定要设法对这种行为进行控制，至少要避免经常出现员工流失。（二）我国纺织业发展现状中国是世界纺织品生产和出口的大国。我国纺织行业经过多年的发展，产业优势十分明显。目前已经具备了全球最完整的一套产业链，产能和质量不断提升。许多地区都形成了庞大的产业集群，具备了走出去同国际同行一争高下的实力。在纺织装备制造上，大部分纺织机械达到国际一流水平。我国的纺织工业用人规模庞大，带动了大量人口的就业，是名副其实的民生产业。（三）国营纺织企业员工流失现状1、国营纺织企业当前员工状况分析这里以大型国企苏州华芳集团的员工状况数据为例，对目前国企员工状况进行了分析并总结了员工特点。从员工工作类别上来看，我国国营纺织企业的员工中一线生产和技术人员占到了绝大多数而文职人员占的比重非常低；从员工的学历上来看，员工学历在高中以下的占到了绝大多数，中专及高中学历者人数次之，极少数员工学历为本科和大专。总的说来，高学历高技术员工在企业中所占比例较低，绝大多数员工从事体力及一般初级的技术工作。国营纺织企业由于从事单一纺织品生产，所以对于一线员工学历要求不高，初中毕业即可胜任。但正是这部分从业者教育水平不高，加大了管理难度。而技术人员多为纺织染整人才和少量机电人才,人数少、比例低，不够形成强大的技术研发力量。管理人员一般具有本专科学历，年轻且缺乏实际的管理经验，有的人员甚至是从不相干的岗位调入，这极大地影响了企业管理工作的正常进行。表-1中国华芳集团员工状况在职员工总数5659离退休员工数0专业构成人数教育程度数量（人）生产人员5237本科及以上34销售人员67大专142技术人员343中专、中技和高中322财务人员12高中以下51612、流失员工的组成结构生产一线的员工流失数量和频率远远大于其他部门。新招聘的高层次科研和管理人才易于流失。有了一定的工作经验的技术员工因为会选择跳槽而造成流失。管理人员的流失数量最少，但关键的管理者的离职会使企业运转不畅。掌握了核心技术的退休老员工容易被其他企业挖走导致员工变相流失。关键技术人员一旦因为不公正待遇而辞职，可能引发技术团队集体离职。3、员工流失后的去向绝大多数的技术人才由于专业的限制不适于其他行业，在离开后会迅速被竞争对手挖走，这些企业通常是薪资较高的私企和外企。一线员工由于从事的工作较为简单而且培训方便，在离职后可以进入任何劳动密集型行业打工。他们中的少数人选择在企业所在地做些小生意或回家务农，其实际收入基本上不低于在原企业所得。而管理人员由于适应性强、专业面宽，离职去向往往是薪资较高的其他类型的企业。4、员工流失的高发时间许多国营纺织企业基层员工由于来自农村，在每年的农忙时节会大批次的回乡种地务农。在每年的春节前后，是农民工流失最多的时候，许多人在年前结清了工资，过完年就不回厂上班了。对于拥有本科学历的技术和管理人才来说，辞职高峰出现在工作2年以后，因为此时这些员工已经具备了工作经验而去跳槽到待遇更好的企业。（四） 员工流失产生的影响企业招工难和留人难，已成为了普遍现象。大批员工流失后留下众多岗位空缺，使得企业人员比例的失调，造成了很多不利的影响。第一,人员的不足影响了企业开工运转，企业通过大量招工弥补人员不足，员工间技术水平差距大，降低了产品质量的持续稳定性。第二，新招募的员工不熟悉企业内部情况，看到老员工离职会产生“多米诺骨牌效应”，也跟风离职，致使刚刚招进的员工很快流失。第三，员工频繁流失影响了企业在公众心目中的形象，降低员工的士气。第四，关键员工的离职往往会使国营企业所掌握的大量关键技术和商业机密成为竞争对手的“战利品”。第五，员工不断离职迫使人力资源部门忙于补充人员而疏于对其他环节的管理，疲于奔命。二、国营纺织企业员工流失原因分析普莱斯模型将企业变量与员工变量综合起来讨论员工流失的问题。我国的国营纺织企业在过去的几十年中一直处于强势地位，占有了国内最优质的员工和设备，它得以依赖福利与升职的机会来留住员工。改革开放以来，由于政策的调整，国营纺织企业逐渐丧失了它的红利，员工流失增多。因此，找到员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工的稳定，成为我们亟需解决的问题。截至2007年，中国的纺织业从业人数已经突破2000万，在规模以上企业中，纺织服装从业人数约920万人。在如此庞大的就业人口的背后，是越来越大的人才竞争压力。国营纺织企业本身所拥有的庞大的高素质员工队伍越来越受到私企和外企的觊觎，国企不论是在商品竞争还是在吸引人才上都面临着巨大的挑战。国营纺织企业要控制员工流失，首先要找到员工流失的源头。从根本上讲，企业对于员工的流失应该负有主要责任。因为中国人固有的安定思想，所以绝大多数的员工在一家企业工作过一段时间以后，就会产生归属感并且一般不会去更换工作。虽然员工流失的原因有很多，既有社会发展的原因，也有员工个人的因素，还有企业的固有问题，但总体可以归纳为外部因素和内部因素两个方面：（一） 外部因素1、 政策因素在转型升级中的国营纺织企业，各种亟待解决的政策性问题不断暴露出来。这些问题致使员工满意度下降，造成种种负面影响，不少人离职。处于低端产业链中的国企在受一些地方政府的重视度方面也低于高盈利的新兴产业企业,形成了政府对高科技企业政策倾斜。由于国营企业在改革中由于受到政策调整的影响，原本享有的政策特权逐步消失，降低了人才竞争力，也使员工大量流失。2、社会人才观念社会上的许多不当的人才观念也影响到了国营纺织企业，造成员工流失。有的国营企业唯学历至上，使得一批学历较低但经验丰富的优秀员工离开企业；有的国企任人唯亲，又使许多员工因为感到没有发展机会而自动离职；有的企业过度依靠“强人”治理，而并非由有魄力的企业家进行领导，思想始终停滞在企业发展依靠领导的旧观念中，许多员工由于气氛压抑而离职；有的企业盲从新的管理思想，大力发展所谓的“企业文化”，想以此激励员工，但真正意义上的企业文化并未形成，反倒给员工制造了无休无止的麻烦。3、产业竞争第三产业快速兴起，相对于纺织等传统产业工作更为轻松。其中计算机、电子商务及物流等产业对于年轻员工来说更具吸引力，更能为年轻人所接受，并且这些工作薪酬更高。由于年轻人思想开放，学习相关知识技能时间周期短，容易快出成果，而吸引了大批年轻员工进入第三产业谋生。（二） 内部因素1、企业因素企业人力资源制度传统国有企业的行政色彩浓厚，行政力量对于企业人事的干预多。很多领导拥有在人事上的决策权，可以拍板员工的去留与招募，导致企业内部员工良莠不齐，诱发离职。许多的国营纺织企业只是将传统的人事部改称了人力资源部，并没有在招聘、薪酬、绩效等各方面进行改善。新的人力资源管理观念并没有被引入管理实践，其实质是换汤不换药，保留了原有的管理模式。这样的企业人力资源制度无法为企业招揽并且留得住优秀的人才。劳动强度与环境传统的纺织企业中工人的劳动强度明显高于很多企业。国营纺织企业显著工作特点是轮班运转制度，12小时两班制和8小时三班制的模式使得生产一线的员工常年无法实现正常的生活作息。大部分一线岗位的操作要去重复弯腰下蹲等动作，许多员工患上了关节疾病。同时纺织厂的大部分工种十分枯燥，容易引起员工的厌烦心理继而诱发离职。企业的恶劣的劳动环境与老旧的设备也对员工带来了不利影响。许多车间之中粉尘弥漫，吸入后易导致呼吸疾病，也易燃易爆，及其危险。噪音作为一大危害，在纺织厂的主力部门纺纱和织造这两个人员密集的车间尤为明显。大型的国营纺织企业经常是数千台机器同时开动、昼夜不息。因此长期以来，许多女工都有耳鸣的症状。在西安一带，许多老牌国营纺织企业由于效益原因没有对设备实行更新换代，有的厂还是使用的上世纪60年代研制的1511型织机。该织机由于采用原始飞梭，织造时，高速运转极易飞出轨道，对员工造成严重伤害。上述原因都导致了许多员工（特别是年轻的女性员工）离开纺织企业到其他工作环境相对安全稳定的企业工作。薪酬与激励薪酬待遇是员工决定是否离职时考虑的首要因素，高薪可以对员工实行有效激励，从而弥补其它很多方面的不足。作为纺织企业，其产品附加值远远低于从事后道加工的染色厂和服装厂。特别是盈利较低的国营企业，难以利用较高的薪酬激励员工，提升员工满意度。国营纺织企业普遍存在薪酬分配的内外两方面缺乏公平性。对内，员工薪酬无法反映其劳动贡献大小和职位重要性，底层员工与车间主管人员的工资相差太大，一般车间主任的月薪是普通工人的5倍；对外，许多私企和外企的工资较之国企高出不少，员工付出相同劳动却获利更多，吸引了许多原国企员工。我国的纺织企业多数属于劳动密集型企业，用工多而盈利较低。物价不断上涨而一线职工收入没能随之提高，这降低了员工的生产积极性，促使其流动到相对高收入的企业。国营纺织企业激励一线员工依旧是沿用了几十年的产量冠军、戴红花并配以相应几十元钱的简单奖励方式。过时的策略没有真正做到激励员工，现在少有员工像过去一样连续数月取得生产冠军。对于技术人员，苏南地区的国营纺织企业开出了30005000元一个月的工资，而效益好的私企开出的工资至少在35006000元一个月。尽管国企更加稳定，这些员工往往片面的选择高薪，以获得实际的待遇和更好的发展机会。对于管理人员来说，传统企业对其的重视不够。工作一直以简单的办公室文案为主，所以薪酬低于其他企业。企业的管理人员没有发挥其企业智囊的重要作用，更没有形成完善的激励机制。图 1-标杆纺织服装企业人均薪酬(4)绩效评价绩效考核是一个检验人力资源管理效果的过程，管理者通过考核评价及时作出反馈，决定对员工的奖惩。考核结果可以进一步改善员工的工作绩效，为人事决策和管理提供依据。随着新考评方法的进入，国营企业在考评上有了改善，但整体呈现出半新半旧的状态。一方面，许多老国营纺织企业习惯于使用了几十年的以经验判断为主体的绩效评估手段。评估的手段单一，完全依靠车间领导的个人经验，领导看法占据了考评很大比重，缺乏客观性。另一方面，由于新的评估体系的建立的时间太短，在客观评价员工的方法上还很落后。评估的结果没有和员工的薪酬和福利完全挂钩，人才在企业中无法留住也无法从外部引进。员工培训目前越来越多的国营纺织企业选择从国外直接引进高科技机械或购买国产高精尖设备投入生产，随之出现的是低素质员工同先进设备之间的矛盾。目前纺织企业不够重视员工培训，使一线员工在提高工作技能方面存在困难，从而影响工作效率，许多勤奋有上进心的员工纷纷离开。就目前的培训方法上来看，对于基层员工多采用 “师父带徒弟”这种传统的培训方式，许多国营企业已经沿用了数十年。然而俗话说得好“教会徒弟饿死师傅”，一般员工无法接触到老员工所掌握的核心技术经验。老员工长期把持技术缺乏提高，不利新人发展，诱发离职。现代职业教育体系倡导校企合作，主张学生到企业学习实际生产经验，但忽视了理论教育对企业的反向流动，少有企业会将员工送入职业院校进行系统的理论培养，领导们更愿意聘请职业院校的教师来企业办班培训，这样不仅培训人数多而且节省培训成本，但对员工素质没有根本的提升。这是因为企业还是把员工培训视作成本而非一种远景投资，员工感到发展无望，自然会选择离开企业。2、员工个人因素员工素质和受教育程度国营纺织企业的一线工人受教育水平所限，合约观念淡薄。他们易受到同乡宣传其他企业的好处，在一家工厂签约之后不久就突然辞职前往他们心中“更好”的企业工作，甚至有的人不辞而别。这种流失现象在每年新招募的农民工之中十分普遍。而对于一些受过正规中高等教育的员工来说，他们有技术和知识作为依凭，眼界较之其他员工更为开阔。这些员工对于行业和市场的发展更为明确，有着适合自己实际情况的打算，对自己何时离职和离职后去向有着明晰的认识。他们的大量流失会使得企业出现一个技术断层，影响到企业的正常生产秩序。员工职业发展员工职业发展问题员工流失息息相关。在目前我国的国营纺织企业中，大多数处于职业生涯初期的青年员工都对自己未来的职业发展表现出迷茫与模糊。他们对自己的实际情况不够了解，无法准确的定位职业发展方向并且缺乏一个可行的职业目标，最终甚至无所适从而辞职。相对于青年员工，处于职业生涯中期的老资格员工正面临着一生中最重要的抉择之一。是继续发展，寻求更适合自己的机会？还是顺其自然？又或是自我沉沦？国营企业通常将行政级别同薪酬相挂钩。因此一批处于“职业高原”的员工，其职业发展道路走上了歧途。有人开始失去进取心，以各种方式调入管理层；有人面对新人竞争和晋升机会有限而感到受挫，另谋高就；也有人面临家庭和事业的矛盾，产生失望，选择离职来逃避。不管哪一种选择，都是员工对现状的不满，都是企业的损失。家庭负担国营纺织企业的基层员工有很多是农民工，农民重视家庭。当他们无法在工作和家庭之间维持平衡时，便会做出离职的选择。我国劳动力输出大省如河南、山东等省区的许多农民往往有几个孩子，低廉的薪水和纺织工人较低的地位迫使他们流向其他行业以寻找出路。纺织行业一直所紧缺的1730岁左右的女工大多为农村家庭承担生儿育女的责任，大部分年轻女工有多次生育的经历。噪声粉尘和频繁弯腰动作使女工心生退意。出于对孩子健康的考量，许多女工选择在准备怀孕和已有身孕的情况下离开企业频繁回乡，这加剧了纺织厂的员工流失。风俗习惯员工所在地的风俗习惯也是影响员工流失的一大因素。华东地区较早的受到现代化的洗礼，这里的员工习惯出去闯一闯。不满足于二三线城市发展的员工，每年辞职前往北上广的不在少数。而中西部地区的员工以农民工居多，受生活习惯影响而离职的人也很多。我在一家国营纺织企业实习时，新招的云南员工谈到自己家乡的风俗，“最没有出息的人才出去打工，多数人都留在当地工作，穷点就穷点”。而她们是为家庭生活所迫才出来打工，赚够钱就走。三、控制国营纺织企业员工流失的对策（一）采取人本管理，使人成为企业最核心的资源1、员工至上，知识至重树立“以人为本”的管理理念，让每一个人都能发挥应有的价值。信任和尊重员工，让员工参与管理企业重大事务。危机时刻尽量少去裁员，与员工一起共渡难关。企业还应做到尊重知识、尊重科学。激发员工创造力，促进员工技术创新；在企业内部设立专门的研发奖项，奖励相关员工；为申请专利的员工提供帮助，保护其知识产权；建立企业内外技术交流平台，鼓励员工相互学习。2、平等相待，民主关怀 平等对待每一个员工，就要从细节处关心员工。企业应该亲近员工，塑造民主宽松的管理方式。鼓励员工发挥自身长处，为企业发展添砖加瓦；尊重持不同意见的员工，注重倾听他们的意见。在员工困难时期，企业要充分关怀员工并落实到细微之处，如对员工情绪低落时提供心理咨询、实行员工帮助计划，解决员工后顾之忧等等。3、党政新责，团队文化国企党政机构应该在现代企业管理中发挥更大的作用。在过去的几十年间，党政部门一直是企业精神的维系者，承担了企业文化的最初创建。通过党委和工会的宣传和带动作用，营造优秀的企业文化，促进团队合作，培养团队精神，加速人与组织磨合。塑造起企业发展的灵魂，增强员工对企业的归属感和认同感，使得企业目标与员工发展相结合，实现企业和个人的共同发展。（二）绩效同薪酬相挂钩，完善员工激励机制斯金纳的强化理论指出：“为了达到目的，人会采取一些行动。当这些行为的结果对于一个人有利时，该行为就会重复出现；反之，这种行为就减弱甚至消失”。人们可以使用正强化与负强化的手段修正行为。企业应该对员工有功则赏，有过则罚,将薪酬福利同员工绩效结合起来。依据公平的绩效考核体系所得出的相对正确、切实可靠的绩效考核评价结果，确定员工所获得的薪资待遇。企业可以加大绩效工资和福利的比例，促使能者多劳；及时地发放工资和奖金，树立公正形象；绩效薪酬做到先在团队间进行分配，然后再根据个人不同绩效进行分配（防止危害团队合作，充分兼顾个人利益）等方法来实现这一目的。（三）加强培训管理，企业育人挽流失1、提高认识，强化培训但凡著名的企业家，都是培养人才的高手，其身后势必留下一段育人佳话。过去的国企往往将投资培训人才看作一种浪费，害怕承担培训风险，但有远见的人会不惜巨资培养人才。首先，企业正确认识培训的积极作用；其次要建立科学高效的培训体系，培训前要进行必要的需求分析；再次要确立适合企业实际的培训目标；最后实施具体的培训方案。企业可以对于员工进行岗位轮换，训练员工对于不同工作的适应性；可以让操作能手和优秀员工现场教学传授自己的经验；可以同科研机构合作，聘请专家学者进行讲座。2、结盟高校，优势互补传统职业教育中的校企合作为企业输送了许多员工，学校将学生送入企业培养，很少有企业会将值得培养的员工送入高校。发达国家的许多高校均与企业开办合作班，为企业培养在职员工。目前的国营纺织企业可以同高校实行进一步合作。例如将适合培养的一线员工保送入大中专院校系统学习理论知识，强化专业素质，使一线工人看到企业对他们的诚意与重视，愿意留在企业。还可以为有一定学历的技术员工申报工程专业硕士，培养研发人才，给与他们最最需要的发展机会；对于管理人才，应当鼓励他们考取MBA，为管理创新提供新的思路和方法。甚至大型国有企业还可以独立开办企业大学，打造“私人订制”的教育。（四） 吸纳补充，储备优秀人才对于许多企业来说，与其坐等人才流失再去控制，还有一种方法，那就是主动出击。主动吸纳外部人才，补充新鲜血液，并且要建立完善的人才储备机制。1、权衡形势，任用新人外部人才的引入，可以使企业看到与对手之间的差距，并且弥补这种差距。企业应该为外部人才进入企业创造良好的内部条件。一是客观需求，度情审才。企业应当根据自身所处的市场和人才环境，制定适合企业实际情况的人才规划，及时的吸纳外部人才。对于有意加入的外来人员要综合分析，结合用人需求和发展目标评价他们现在和未来对公司的价值。二是打破成规，起用新锐。起用新人不仅可以为企业带来更高效的管理，也向全社会传播了用人观念，使越来越多人到企业工作。企业应该打破过去国营企业按资历排辈的传统，大胆启用青年人才。；并且淘汰空占高位的老员工，让一部分新提拔的青年才俊担任领导岗位；净化用人环境，提高企业用人效率，塑造良好的用人氛围。2、有效安置，有序发展现代企业不仅要会引入人才，企业还应建造一个人才“蓄水池”，将招募的人才储备起来应对流失并在将来发挥更大作用。人才储备，一是妥善安排，切勿闲置。储备人才的内心期望值较高，渴望认同。所以千万不能将他们放到后勤之类的岗位，这会造成人才闲置，增加闲置成本。对于技术储备人员，可以安排至技术主管和高级技术人员身边承担辅助性工作；对于储备干部，应该根据实际专业安排至管理部门担任助理，逐步磨练他们的工作素养。二是内部流动，优先竞聘。随着企业的发展，有员工退休也有不可避免的离职，产生岗位空缺，同时业务拓展会使企业诞生许多新的职位。这样，就为储备人才提供了用武之地。可以通过内部晋升的方式把组织发展形成的岗位空缺留给发展潜力大的储备人才，一些关键职位的选用也应该为储备人才提供机会，促使他们不断发展。三是信息统筹，系统管理。企业在很多时候都会因为信息不畅而苦恼。人员流动频繁，始终无法把握人才信息。这时企业应该建立内部人才信息库，了解员工特点，统筹有关信息。对人才实施系统管理，以备公司急需时查询。（五）亡羊补牢，离职面谈及流失后管理在员工即将要离职的情况下，企业应当对员工实施离职面谈。尽量满足员工要求，做最后挽留。在离职面谈时，企业要注意以下几点：首先企业要对员工离职想法保持尊重，放低姿态，降低员工面谈时的戒心；然后人力资源部门要选取安静放松的环境，认真倾听员工的观点，平等交流；而后提出具体的挽留措施如：加薪、升职等，如果员工因为不公、骚扰等非员工个人原因而离开，企业应该给出妥善的解决办法以做挽留；最后可以与员工谈论个人在企业工作生活的细节，再深入到员工职业发展、家庭环境、人生经历，通过感情留人，逐渐唤起员工的归属感。在离职面谈无效的时候，企业要尽可能减少员工离职后的不利影响。企业要在员工离职后与之保持联系，维持友好关系，塑造一张无形的关系网。同时要对其重申企业的保密制度，在脱密期内不得将企业秘密告知他人，否则企业可以诉诸法律。（六）建立内部沟通，平衡员工关系我曾经在江苏大生集团实习，与其他大型国企不同的是，这里的员工不论何时下班，来到食堂总能吃到热菜热饭。查看厂史才发现这是企业创立初期管理层与员工有效沟通的结果。百余年前，状元张謇创立大生纱厂。时值隆冬，饭菜到了工人的手上早已凉透，便有人向状元郎提出了意见。虽说底层工人生活清苦，寒食本是常事。但张謇还是十分重视这件小事，长期寒食恶饮会导致员工体质下降。于是亲自与员工沟通，后协调厨房使得员工吃上了热饭热菜。这条规矩已经延续了一百多年，不论是抗战烽火还是十年动乱都没有改变过，构成了牢不可破的心灵契约。企业真正走进员工的生活，去探寻他们的内心世界。知道员工需要什么，与他们讲一讲知心话。以一种平和的方式同员工交流，对于员工的承诺要一诺千金，永不言弃。积极倾听员工，站在对方的角度上，设身处地考虑事情。企业高层管理者可以减少沟通层级，尽量直接同第一线的员工实行沟通。四、结束语随着经济的发展，国营企业不可避免的卷入到员工流动的大潮中去。而员工的频繁流出成为了国营纺织企业必须面对的问题，最关键的问题就是提高员工满意度从而控制员工流失。包括了对劳动环境、自身发展、薪酬福利等方面的满意度，这些关系到企业的发展存亡。本文认为，企业，特别是转型升级中的国营纺织企业要做到实行人本管理、薪酬同绩效挂钩、平等沟通、储备人才等等。参考文献1菲利普蒂尔，魏桂东.人才战争M，北京：北京大学出版社，20132郭燕.后配额时代的中国纺织服装业M，北京：中国纺织出版社20073江苏华芳集团2012年年报EB/OL4洪功翔.政治经济学M，安徽：中国科学技术大学出版社，20125蒋文莉.战略管理M，深圳：海天出版社，20026李长遂.纺织企业管理基础M，北京：中国纺织出版社,20027宁俊.服装企业管理教学案例M，北京：中国纺织出版社,20048王胜会.人力资源管理关键点精细化设计M，北京：人民邮电出版社，20139中国纺织工业协会.中国纺织工业发展报告R，北京：中国纺织出版社，200710赵曙明.人力资源管理研究M，北京：中国人民大学出版社，2001