精益生产改善技能(全套经典实用流程).doc

目 录一什么是精益生产改善.3二改善的目的.3三改善的意义.4四改善的意识.4 4.1问题/忧患的意识 4.2什么是问题 4.3问题的3种形态 4.4问题本质五如何作改善.5 5.1改善的SMART原则5.2解决问题的九大步骤(一)如何发掘问题5A. 脑力激荡法(Brainstorming)B. 查检表(Checklist)C. 5W1HD. 流程图(二)如何选择问题7A. 八大浪费B. 柏拉图(Pareto)C. 生产线平衡分析(Line Balance)D. Leader time 分析E. 成本分析F. 工安分析(三)如何追查原因.11A. 特性要因图(Cause and effect diagram)B. 层别图(Stratification)C. 作业分析表(四)如何分析资料.17A. 抽样法B. 散布图(Scatter Diahram)C. 趋势图(Graph)D. 直方图(Histogram)E. FMEA(潜在制程能力分析)F. QFD(质量功能展开)(五)如何提出办法.26A. ECRSB. 动作分析C. 制程防呆(POKA-YOKE)D. DOE(实验设计)E. 仿真分析(六)如何选择对策.35A. 决策矩阵B. 多数表决法C. 管制图(Control Chart)(七)如何草拟行动.36A. 甘特图B. 性能评审技朮(八)如何成果比较.37A. 效果评估B. 现值法(九)如何标准化.38A. SPC(统计制程控制)B. 控制计划C. 标准制定D. 推广计划六改善案的评比标准.40提案改善手册一定义什么是改善(KAIZEN)ZEN思考做好, 变好KAI分开修改, 改变KAIZEN系统化流程分析持续改善改善: 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作的做法和提高人员的效率等。 改善: 是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 改善: 就是超越目前所赋予的水平。改善: 强调要以员工的努力,士气,沟通,训练,团队,参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。改善是全员的工作。 二提案改善的目的Safer(更安全)Accurate(更准确)Better/Best(更好/最好)C2ContinuouslyConsistently(持续, 稳定)Faster(交期更短)Cheaper(成本更低)Delightful(工作更愉快)Easier(作业更容易)三提案改善的意义1.可提升员工的工作价值观2.可培养员工改善思考的习惯3.能提供员工发挥智慧的机会4.可培养员工发掘问题与改善的能力5.有益于业绩的提升6.经营更加有效率7.有益于员工能力的开发8.有助于业务的改善9.工作环境的改善,使员工提高工作意愿四改善的意识4.1 问题/忧患的意识 任何事情都绝对不可能是完美无缺的*应有的情况*希望的状况*期待的结果想要达到的程度问题*实际的情况*猜想到的状况*未料到的结果已经做到的程度差 距 船之所以会触礁是因为冰山隐藏在水下4.2 什么是问题(现状与目标所产生的差距)4.3 問題的三種型態 (问题意识是IE的基本意识之一)4.4 問題本質類型 本質解決型問題改善型問題預測型問題發生時間過去現在未來處理方式解決問題改善問題創造問題研究主題Why為何有問題How如何改善問題If假設有問題時該如何效果亡羊補牢精益求精前瞻未來本質救火縮小差異防患未然五如何做提案改善5.1 提案改善SMART原则 Specific/Simple 制定特定的提案目标 Measurable/Message 将目标/问题/分析/绩效等量化 Attainable/Accelerate 目标要是可行的/有备案 Relevant/Reinvest 提案的相关性 Time-related/Talent 提案的时效性5.2 解决问题的九大步骤与改善手法步 骤相关改善手法发掘问题脑力激荡法查检表 5W1H 5S统计表流程图选定题目流程分析八大浪费柏拉图生产线平衡分析Lead time分析质量分析成本分析工安分析追查原因特性要因图层别法 5W1H流程图作业分析表分析资料抽样法差异分析相关性分析(散布图)趋势图直方图柏拉图FMEAQFD提出办法脑力激荡法系统图5W1H ECRS鱼骨图时间/方法研究动作分析制程防呆DOETaguchi method仿真分析选择对策决策矩阵法多数表决法控制图草拟行动甘特图性能评审技朮实验验証推移图成果比较推移图、效果评估、现值法标 准 化SPC控制规划标准制定推广计划脑力激荡全员参与工作环境不放弃不遗漏共同问题取得共识问题无论大小(一)如何发掘问题发掘问题之方向:1.不花钱或花很少的钱就可以取得很2.有预期之成果(成就感).3.可达到演练和实用之目的A. 脑力激荡法 原则1.不要随便打断或批评别人的讲话如要发言等人家说完再说 2.欢迎自由奔放的意见 3.意见越多越好 4.在他人的意见中寻找灵感 B.查检表(Check List)-查现象 查检表的使用目的1)收集数据 2)防止遗漏 查检表的使用方法将需查检资料逐一例出并规定查检频率质量管理(包括检查)(TQC)(质量调整)(质量改善)1.企业质量管理其具体的基本方针为何?(其重点为何)2.质量意识是否贯彻到各部门各阶层?(经营者的处理态度)3.质量保証的思考及方法进行到何种程度?4.除了最终工程以外是否确实检查了中间工程部门材料等主要工程?5.不良率完成品比率的情况如何?(不良产生的主要原因为何)6.计测机器管理在何处运用何种程度?7.如何调整质量与制造质量?8.如何实施质量管理教育进行到何种程度?9.如何有组织地应对及处理顾客退回的产品和抱怨?10.在一定时期内共处理多少案件, 是否分类整理?C. 5W1H 5W1H使用目的挖掘问题的实质深究问题的本质原因 5W1H使用方法追根究底可以嵌套循环使用Why为什么这项工作是必不可少的?What存在的目的何在?为什么该工作要以这种方式进行?How这项工作如何能更好的完成?为什么这项工作要制定这些标准?Who何人为这项工作的恰当人选?为什么这项工作需要这些投入?Where何处开展这项工作更合适?为什么这项工作需要这些人员素质?When 何时开展这项工作更合适?D. 流程图 作用1. 用以记载现行工作之过程 2. 依记录加以质问, 寻求改善之地方 3. 用以比较改善前及改善后之差异情形 图例介绍说明作业搬运储存等待检验派生符号图例考量方向工艺流程分析取消/合并/重排/简化减少浪费搬运分析考量重量距离方法工具路线检验分析按产品要求设计合理站点和方法储存分析使物料及时供应等待分析减少和消除引起等待的因素(二)如何选定题目A. 八大浪费浪费不产生附加价值使成本增加的一系列活动1) 不良改正的浪费不良产生影响 产品报废 降价处理 材料损失 出货延误或取消定单 信誉下降如何减少不良的发生 作业管理(SOP教导) 全面质量管理(TQM) 统计制程控制(SPC) 品管圈(QCC活动) 异常管理(广告牌管理) 首件检查 不制造不良的检查-源流检查自主检查全数检查 防错法2) 制造过多的浪费浪费的产生 计划过量(Schedule)信息不准计划错误计划失当信息传递不当制程反应速度慢 前工序过量投入(WIP)工时不平衡广告牌信息错误非一个流作业工作纪律浪费的消除 计划过量(Schedule)计算机信息集成控制准确掌握不良(报废率)制定宽放标准和计划校正机制缩短交付周期(CT批量) 前工序过量投入(WIP)生产线平衡制定单次传送量标准一个流作业作业要求3) 加工过剩的浪费定义过分精确加工的浪费指实际加工精度比加工要求要高造成资源的浪费过剩的种类 质量过剩 检查过剩 加工过剩 设计过剩消除过剩的思考 能否去除次零件的全部或部分 能否把公差放宽 能否改用通用件或标准件 能否改善材料的回收率 能否改变生产方法 能否把检验省略掉 供应商是否适当 是否确实了解客户的需求 4) 搬运的浪费定义流程中因两点间距离远而造成的搬运 走动 等浪费包括人和机器.浪费的生产 工厂布局(Layout)物流动线设计设备局限工作厂场布置前后工程分离 设计兼容性(Compatibility)业务扩充-新增工序或设备设备或物料变更-不适合前 景不明-未做整体规划改善方向 合理化布局辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序充分探讨供应各零部件的方法研究空卡板包装箱夹具的返回方法沿生产线设置大小适当的零部件存放场所不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序确保设备的保养和维修所需空间生产线的形状受产品和场地的制约可从安装零部件供应管理方面考虑采用最为合适的形状 搬运手段的合理化搬运作业遵循原则自动化原则标准化原则均衡化原则及时原则直线原则安全第一原则搬运方法传送带搬运定量搬运定时搬运5) 库存量过多的浪费库存产生的原因 空闲时多制造的部分 设备状态良好时连续生产 认为提前生产是高效率的表现 认为大量库存才保险库存过多的风险 降低资金的周转速度 占用大量流动资金 增加保管费用 利息损失 面临过时的市场风险 容易变质劣化改善方法 分类管理法根据生产计划及交货期分批购入原材料保証最低库存量通用性生产物料考虑实时生产或实时送货方式 JIT库存管理-广告牌管理 控制在库金额 库存警示方法6) 等待的浪费表现形式 生产线机种切换 生产时常缺料而使人员机器闲置 生产线未能取得平衡工序间经常发生等待 制造通知单或设计图未送来延误生产 机械设备时常发生故障 开会等非生产时间占用过多 共同作业时劳逸不均衡改善方法 单元式生产方式 生产线平衡法 人机工作分离 全员生产维护(TPM) 切换的改善 稼动率可动率的持续提升7) 动作的浪费表现形式12种动作浪费 两手空闲的浪费 单手空闲的浪费 作业动作停顿的浪费 作业动作太大的浪费 拿的动作交替的浪费 步行的浪费 转身角度太大的浪费 动作之间配合不好的浪费 不了解作业技巧的浪费 伸背动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费如何消除浪费动作经济的22原则(一) 有关人体动作方面 双手并用原则 对称反向原则 排除合并原则 降低等级原则 免限制性原则 避免突变原则 节奏轻松原则 利用惯性原则 手脚并用原则 适当姿势原则(二) 有关工具设备方面 利用工具原则 万能工具原则 易于操作原则 适当位置原则(三) 有关场所布置方面 定点放置原则 双手可及原则 按工序排列原则 使用容器原则 用坠送法原则 近使用点原则 避免担心原则 环境舒适原则8) 管理的浪费定义由管理造成生产力周期资源利用等浪费浪费的表现 生产力QDCS效率产能 供应链库存交付周期 资源利用率资源利用存货周期设备利用率 周转率资金周转库存周转 资本利用率未能所有资本最大化地获取利润 其他能力(技朮)提升研发周期市场份额增长性美誉度知名度浪费的表现 培训理论与案例培训-考核 认知标准化获利压力可改善性 检知执行绩效量化分析 奖惩奖则罚则执行制度B. 柏拉图(pareto)柏拉图的功用(示重点)发生不良的原因有很多,但影响较大的只有一项.二项,最多不过三项,而此三项就占全部不良 之60%80%,只要能找出此三项关键点,就容易获得解决及改善,柏拉图就是要找出此三项的方法柏拉图的作法要作柏拉图分析之前,必先设计好查检表支出项目支出金额累计金额累计比率伙食费10,25010,25041%零用钱5,00015,25061%水电费3,75019,00076%教育费2,00021,00084%交际费1,00022,00088%其他3,00025,000100%合计25,00025,000制作柏拉图注意事项 一定依数据大小开始排列, 但其他项一定排在最末项 如果其他项数据太大时, 应将其他项细分出一个或数个较严重的项目来 左边之纵轴必要的话, 应以损失金额表示之 如用于改善前后柏拉图比较时, 不应上下排列, 应左右排列以利比较, 此时左右纵轴之刻度应一致C. 生产线平衡分析生产线平衡目的 物流快速，减少生産周期 减少或消除物料或半成品周转场所 消除工程“瓶颈”，提高作业效率 稳定産质量量 提高工作士气，改善作业秩序瓶颈生産线作业工时最长的工站的标准工时称之爲瓶颈(产出的速度取决于时间最长的工站)T1T2T3T4T5时间工站S1S2S3S4S5瓶颈时间生产线平衡改善的三个方向 不平衡的检讨与改善减少耗时最长工序作业时间的方法有作业分割/利用或改良工具机器/提高机械效能/提高作业者的技能/调换作业者/增加作业者 作业方法的改善取消不必要的动作/合并微小的动作/重排作业工序或动作/简化复杂的动作 对生产计划的节拍时间检讨改善生产线平衡的方法 时间测量/动作研究 员工教育训练 程序改善 损失分析 山积表 治工具改善 打破平衡再平衡山积表在线平衡中的应用山积表及其制作方法将各分解动作时间,以叠加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法平衡时间8S设计或改进治工具检具问题点对策电检治具上的复位按键离作业员50CM,每7秒即有一次伸臂按按钮的动作浪费将复位按钮固定在装Panel的治具上,避免伸臂的动作浪费打破平衡再平衡 平衡率98% 平衡率70% 动作分析减少不增值动作 打破平衡打开了可平衡局面D. Lead time 分析供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造商分销商客户客户客户客户零售商零售商采购Lead time制造Lead time运发Lead time交货Lead timeE. 成本分析分析产品成本结构成本内容所占%可控改善指数直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用单元成本分析法制造费用人事费业务费伙食费卫生费交通费设备费折旧费修缮费工具消耗品费用能源费电气燃料厂地费建物折旧修缮冷气照明保险其他间接费F. 工安分析除5S外工业安全往往被人们所乎视将造成生产中的一些隐患及对操作人员造成身体伤害加高压绝缘胶布有效防止漏电造成的人身伤害2500V意外事E原则Enforcement(执行)Education(教育训练)Engineering(工程)训练与工作教导加高压绝缘胶布有效防止漏电造成的人身伤害防止事故發生的工具 工业安全守则 员工训练 工作安全分析 安全检查 安全观查 事故调查 安全激励(三)如何追查原因A. 特性要因图(Cause and effect diagram)-析因果定義能將結果(特性)與原因(要因)之關系呈現一張圖上,使人一目了然之圖形稱之為特性要因圖.因形狀如魚骨,又稱之為魚骨圖兩類特性要因圖（） 追求原因型6为何SWR那么高?模具定位不稳定模具设计不合理模具设备老化设备维修不力模具保养不当品管人员检查不落实责任心不强模修人员技能不够教育训练不够产线未做好自主检查质量意识不够教育训练不够规格不完善钢材不良新机种承接不力治具不完善自主检查未落实品管管理方法不当作业方法不当项目改善不力现场管理不严其他方法人员模具设备（） 追求對策型提案8件改善系统文件规格执行度94%所有产品导入SPC两个产品导入CCD应用QA Network干部学习FMEA开始研究冲件CSI改善质量记录稽核100%执证上岗他山之石检讨观摩兄弟单位5次教育训练140hr/人/年IPQC与FQC交叉担纲每日始业点检推动模具稽核每日IPQC作业点检点检结果反馈随时问题反馈模具问题反馈规格问题反馈来料问题反馈每周质量状况汇整QIT活动10次以上协助生产质量教育训练质量检讨会推动成立QCC 18圈以上他山之石汇整完善相关质量系统开发导入品管新技术提升品管人员素质加强生产作业稽核质量情报及时反馈推动质量活动达成年度工作目标繪制特性要因分析圖應注意之事項 一组人(约47人)透过脑力激荡术 列出的要因应给予层别化 大要因一般可采4M1E(人员/设备/材料/方法/环境) 或4P(价格/产品/通路/促销) 可自行讨论决定 讨论要因时不要考虑其对策,更不能把对策与要因同时记入于特性要因图内B. 层别图(Stratification)-判差异定義層別法就是對某一種問題,依各種不同角度收集數據,分別比較,以瞭解掌握其重點,進而採取進一步分析並下對策層別法層別的方向及角度分類層 別 項 目人員別男女老少學歷資歷班組課個人熟練等時間別早中晚日期周月四季開始時終了時等設備治工具別型號製造廠新舊台別機種別地區位置別國內外東西南北上下左右裏外走道靠窗等原材料別供應商產地等級批號儲存時間等條件別溫濕度壓力轉速時間包裝方式順序等測定別測定儀測定人測定地區測定方法等製品別品種批號規格新舊等環境別氣溫陰晴風雨照明潮濕幹燥等不良項目別依各種不良之現象如裂痕破損汙點等層別法的活用-查檢表 層別法的活用-推移圖 日期8/18/2UPH/H8/3刮 傷23裂 痕1012撞 傷22其 他12合 計1519檢查數100100不良率1519層別使用中的三個重點 在收集数据之前就应使用层别法 QC手法的运用应该特别注意层别法的使用 管理工作上也应该活用层别法, 以便将问题更加明确化C. 作业分析表(四)如何分析资料A. 抽样法定義工作抽樣又稱暫態觀測法，它是在一段較長時間內，以隨機方式對調查物件進行間斷的觀測，並按預定的目的整理、分析所調查的資料，得出需要的結果主要應用方面 工作改善 制定标准时间可靠度與精確度 可靠度是指观测结果的可信程度(工作抽样一般取2s的范围，即确定95%的可靠度) 精确度 相对精确度E 絕對精確度S例：根據工作抽樣查明某機器的停工率，要求相對誤差在10%以內。原估計該機器的停工率為30%，可靠度為95%，規定觀測次數為1500次。而實際卻觀測了1800次，其中停工500次，停工率為28%，問此觀測結果能否滿足預定誤差要求？解：根據題意，P=0.28,1-P=0.72, n=1800, Z=1.96由公式得： S=0.07410%因此滿足預定的精度要求。 確定工作抽樣次數由绝对误差公式 得观测次数由相對誤差公式 得觀測次數P-观测事项发生率n-观测次数Z-正态分布下Z值(95%的Z值为1.96)例：如可靠度为95要求相对误差在5%以内。进行工作抽样时，先做100次的预备观测以调查机器的空闲率p，结果发现有25次停止，即 解P=25%, 1-P=75%, Z=2, S=5% 根据公式，n=4800次如果又经过2天或3天的观测，观测500次后，发现机器有空闲150次，因此须修正观测次数。此时P=30%， n=3733次 剔除異常值P观测事项发生率的平均数；n平均每日观测次数例：设某项工作抽样10天，共观测了1000次，每天观测100次，观测结果见下表所示观测天数每天观测次数（n）工作次数工作率（）工作率均值（）1100818181.72100676731007878410079795100878761008585710073738100949491008989101008484合计100081781.7解：由题意，n100，P0.817，1P0.183子样本标准差=(P(1-P)/n)1/2=(0.817*0.183)/100)1/2=0.039由3原则控制界限为：故控制上限0.817+0.1160.933 控制下限0.817-0.1160.701由上表可知，第二天的工作率为67%，低于控制下限70.1%，应作为异常值除去；第八天的工作率为94%，高于控制上限93.3%，也应作为异常值除去。异常值除去后其相应的观测天数和观测次数均应舍去，从而观测事件的平均工作率P将发生变化，变化后为：根据变化后的P计算绝对精度和相对精度，如果计算精度已达到预定的精度要求，观测次数也已达到或超过预定的观测次数，则说明该观测事件的平均工作率是可靠的，否则还须继续观测B. 散布图(Scatter Diahram)-看相关定義為探討兩個因素間之關系,收集成對之兩組數據,並點繪於坐標上,以瞭解其間之關系的圖散佈圖的判讀:X0YX在图中当X增加,Y也增加,也就是表示原因与结果有相对的正相关散布图点的分布较广但是有向上的倾向,这个时候X增加,一般Y也会曾加,但非相对性,也就是就X除了受Y的因素影响外,可能还有其他因素影响着X,有必要进行其他要因再调查,这种形态叫做似有正相关称为弱正相关YX00YX当X增加,Y反而减少,而且形态呈现一直线发展的现象,这叫做完全负相关0XY当X增加,Y减少的幅度不是很明显,这时的X除了受Y的影响外,尚有其他因素影响X,这种形态叫作非显著性负相关如果散布点的分布呈现杂乱,没有任何倾向时,称为无相关,也就是说X与Y之间没有任何的关系,这时应再一次先将数据层别化之后再分析0XY0XY假设X增大,Y也随之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而开始减少,因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态,称为曲线相关C. 趋势图(Graph)定義为使管理看得见,将结果或过程的数据,以时间序列的方式点绘出来,以掌握数据变动的状况趨勢圖的作法 决定特性及抽测数据的方法 收集数据并计算该特性之值 大方格纸上划上横轴及纵轴,横轴为时间序列, 纵轴为特性值刻度 将所得特性值点入图上适当位置,点与点间以直线连接之趨勢圖的判讀:不良率表示不良率有下降趋势,员工可享受改善的成就感不良率数据呈有规则跳动,表示有异常原因,应速调查除去之改善前改善中改善后不良率改善前中后之不良率有明显的改善,表示对策有效D. 直方图(Histogram)-看分布定義將所收集的數據.特性質或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形直方圖之功用 由直方图的形状可了解某计量值之分配是否正常,并可了解质量之均匀性程度 可与规格比较以了解是否合乎顾客要求,是否有不良品 可了解相关之制程能力是否足够直方圖的判讀: 常态型:表示制程正常离岛型:表示制程异常,可能测定有误或设备调整有误缺齿型:表示制程异常,可能测定者对数据有偏好绝壁型:表示制程异常,可能是经过全检者双峰型:表示制程异常,可能有两个群体混批偏态型:表示制程异常,可能收集数据时无法收集到高或低的数据使然高原型:表示不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图E. FMEA(潜在制程能力分析)定義製程的潛在 FMEA 是一種分析技術，係由負責製程的工程師或小組使用，在儘可能的範圍內用來確保所有潛在的失效模式及其原因/機制均已納入考量並予以處理目的 鉴别制程的机能和要求 鉴别潜在的产品和制程有关的失效模式 评估失效对顾客的潜在影响 鉴别潜在的制造或组装过程原因和鉴别制程变量 ( Variables )，并且据以管制降低发生率或失效情况的侦测度 鉴别制程变量，以着眼于制程管制 列出潜在失效模式之排序，并据以建立考虑采取预防矫正措施的优先级 将制造或组装过程的结果予以文件化風險優先值 RPN=SEV(嚴重度110)*OCC(發生頻度110)*DET(檢測度110)ProcessStep/ItemFuctionPotential failure ModePotential Failure EffectsSEVProtential CausesOCCCurrent ControlDETRPNActions RecommendedResp.Actions TakenPSEVPOCCPDETPRPN超声焊接后盖板到C-cover上刮伤,毛边,溢胶,压伤外观不良71操作不当,治具不能保护产品外表面2产品设计不良造成熔焊时有溢料毛边3焊接参数不当71作业员培训, 修正治具.产品贴保护膜生产2设计变更3调整制程参数3147调整制程参数Shaoyu强度不够功能不良.视窗剥离91产品设计不良 2. 焊接参数不当 61 设计变更2 控制焊接设备及其参数,压力,及焊接时间等 42201拉拔力检测2DOE 验证 ShaoyuFMEA過程總攬1.拟制流程图或功能块(定义功能Brainstorming原因与失效模式)2.鉴别失效模式和原因从以前的FMEA或历史数据获得输入3.列出原因与当前控制5.明确失效模式与原因的检测方法7.明确失效的后果4.建立”频度”4.建立”检测度”8.建立”严重度”9.完成FMEA表格运行FMEA分析10.减少风险选择需优先采取的措施重复310直到FMEA目标达到F. QFD(质量功能展开)定義是一種優秀結構化產品數據結構/是一種綜合性的設計理論/是一種高效的質量方法和工具是一種風靡日美的產品開發方法/是一種基于團隊的技朮設計模式是一種能使產品設計按戶要求展開的保証措施是一種能縮短1/21/3開發時間節省1/3開發成本的好東西QFD質量屋QFD收益-更少的設計變更DesignChangesProduction Start After QFDBefore QFD传统制造设计变更多发生在量产之前的Pilot Run阶段及开始量产的前3个月随着制程的完善变更减少QFD设计变更多发生在设计开始阶段运用QFD质量屋优化更满足顾客需求的产品设计减少后续变更QFD與傳統設計差別PlanningDesignRedesignManufacturingPlanninDesigngRedesignnngManufacturingBenefitsnng开发时间顾客满意nngBeforeQFD额EEEAfterQFD额EEE采用QFD的時機 客户对产品或服务不满 市场份额持续减少 在产品开发过程中缺少真正的客户关注 由于设计返工解决问题或救火等原因使开发时间大量增加 各产品开发部门间缺乏有效的沟通翻墙式开发产品 缺少有效的团队合作 需要变革(五)如何提出办法A. ECRS取消(Eliminate)取消看看是最有效的方法要或不要馬上見分曉鞋柜的盖子为何而有呢除去不需要的东西合并(Combine)世上無論如何都有無法廢除的事物, 對于無法廢除的又無必要的盡量能免合并以達到簡化的目的改善前改善后每拆一件需10秒每拆20件需12秒秒重排(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何事、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序流水线投料出料流水线投料出料对生产线重排减少产品搬运平衡生产线提高产能簡化(Simple)遵循“效果遞減法則”投入與產出的關系是非線性的過剩的精度正確度會帶來大幅成本的增加。處理好MUST和WANT是我們的目標80%的结果是于20%的原因造成的B. 动作分析动作分析意义动作分析是在程序决定后，研究人体各种动作的浪费，以寻求省力、省时、安全和最经济的动作發現動作浪費的著眼點 脚的动作：空步行、返回半步、踏出半步 物品运动：上下、左右；反转；转换方向；收存放置 手的动作：单手等待；交替拿取；重复；不好拿；不好做；幅度大 眼睛的动作：寻找；选择；确认；辨认；盯住；注意；焦虑 身体的动作：回头；弯腰；伸背；大幅度动作 目视动作分析：即以目视观测的方法寻求