企业执行力手册1.doc

企业执行力手册二九年六月 编制目 录前 言2第一章 执行力价值理念2一、团队利益永远高于个人利益2二、团结合作出业绩3三、责任重于泰山3四、完美源于细节4五、高标准严要求4六、不为失败找借口，只为成功想办法5第二章 执行力的心态5一、不健康的执行力心态5二、三丰倡导的执行力心态6第三章 执行力的角色6一、岗位与角色6二、执行者的三个层次6三、高、中、低层执行力的关系8四、高执行力管理者必备的七个条件9第四章 执行力的流程9一、人员流程用正确的人10二、策略流程做正确的事11三、运营流程正确的做事12第五章 执行力工具13一、以战略执行力为导向的目标管理13二、以目标管理为基础的绩效评估体系13三、以强化执行力为前提的奖罚体系14四、执行过程中的沟通机制15第六章 附 则16一、世界优秀公司的十大执行纲领16二、执行力箴言16三、执行力自检16前 言在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法实现其预期效果。 根据我们在执行力方面的理论学习和实践中涉及的执行力问题，人力资源部整理汇编了这本执行力手册。它不仅是对我们前期学习成果的汇总和检验，而且是我们下一步执行力提升实践的一个参考工具。它将作为三丰执行力教育培训系统的一部分，通过发人深省的故事、格言，向大家陈述的执行力提升的各种要素、理论依据和努力的方向，帮助大家改善个人执行力、提升职业竞争力，最终实现全员执行力价值理念的统一和企业核心竞争力的进一步提升。手册内容适用于经批准录用的所有员工，包括集团下属分子公司。如果你在阅读本手册或执行过程中有任何的疑问，请与我们、或你的直属上级联系。我们都十分愿意解答你的疑惑，和你坦诚地进行讨论和交流，竭诚为你提供帮助与服务。人力资源部第一章 执行力价值理念一、团队利益永远高于个人利益群羊的智慧猎人将一群青羊追捕到了悬崖边上，眼看青羊已经走投无路，只见一头老青羊走出羊群，大叫几声。羊群迅速、有序地分成了年轻和年老两支队伍，只见老青羊冲着悬崖边猛跑过去，奋力一跳。后面一年轻的青羊紧随其后，同样地奋力奔跑，跟着也是纵身一跳。当老青羊快要下落时，年轻青羊恰好踩到其背脊，它以老青羊为跳板，纵身一跃，就跳到了对岸的岩石上。就这样，这群青羊牺牲了年纪大的一半，却拯救了年轻的另一半。这种选择不仅是智慧的，而且是伟大的!对团队而言，其中的某些个体牺牲了自己的利益，甚至是生命，如那些可爱的老青羊，但获利者却是伙伴或后来者。在紧要关头时要有人肯为他人和团队的利益做出牺牲。从团队利益的角度看，其选择自然也是智慧的。启示：顾全大局是公司决策者所欣赏的首要素质。个人的成功必须与整体的成功结合才有意义。立足于团队利益会成大事，立足于个人利益会误大事。任何一个员工都不能把个人的利益摆在团队的利益之上。个人如果单靠自己，如果置身于集体的关系外，置身于任何团结民众的伟大思想的范围外，就会变成怠惰的、保守的，与生活发展相敌对的人。高尔基二、团结合作出业绩白猫与黑猫 饥饿的白猫和黑猫得到了老虎的恩赐：一个鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。白猫要了一篓鱼，黑猫要了鱼竿，于是它们分道扬镳了。 没用多久，白猫用干柴点起篝火把所有的鱼都煮着吃了，不久它便饿死在空空的鱼篓旁边；黑猫提着鱼竿，忍着饿艰难地走向大海，可当它看到不远处那蔚蓝的大海时，它浑身最后的一点力气使完了，只能眼巴巴地看着大海死去。 另两只饥饿的白猫和黑猫同样得到了老虎的恩赐：一个鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。只是它们并没有各奔东西，而是商定共同去寻找大海。 它俩每次只煮一条鱼，经过艰难的跋涉，终于来到了大海边。从此，白猫和黑猫开始了捕鱼为生的日子。几年后，它们盖起了房子，有了各自的家庭，都过上了美满幸福的生活。启示：这就是各自为战与合作的不同结果，前者是自私自利，心胸狭窄的下场。后者是团结合作取得双赢的结果。作为协作执行的工作，任何一个环节不配合，整个工作就会停顿。不善协调，不配合，绕圈子，最终工作没有推进，为损失买单的只能是企业。我们作为互相配合的各方，都在为三丰事业这个共同的目标，贡献着自己的智慧和汗水，都在三丰这个平台上成长、进步，不断实现并不断增加自身的价值。只有互帮互助才能更好地解决困难，取得更大的进步。任何一个人都要人支持。一个好汉也要三个帮，二个篱笆也要三个桩。荷花虽好，也要绿叶扶持。毛泽东一切利己的生活，都是非理性的、动物的生活。列夫托尔斯泰三、责任重于泰山巴林银行的垮台巴林银行是19世纪欧洲赫赫有名的银行，它是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭原因，人们会发现巴林银行的组织结构存在很大的问题，简而言之，是因为里森的决策权过大。里森之所以会有那么大的交易决策权，不仅仅因为监控不够。一开始，里森交易的权力非常有限，交易额超过几百万必须要经过上级领导批准，几百万以下可以自己处理。里森凭借着自己的聪明和运气取得了几次交易的成功，于是，领导将更大的权力授予了里森。他可以自己处理上千万的交易，接下来的成功又为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。权力越来越大，不需请示上级就可自己做出决定，于是，当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不可弥补的损失。启示：执行力是对执行者责任心、使命感、信念、忠诚的全方位检验。任何一名员工都是公司这个机器里的一个零部件，位置正不正、能不能发挥他的作用都对整个公司产生影响，往往做得越多，责任越重，能力越强，成长也就越快。此外，责任是权力和利益建立的基础。勇于承担责任是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得领导的尊重，成为同事的楷模。员工如有能力以一种负责的、职业的、考虑周全的方式行事对公司来说是一种竞争优势；对于个人而言是一笔财富，是提高执行能力的最佳途径。彻底的唯物主义者是无所畏惧的，我们希望一切同我们共同奋斗的人能够勇敢地负起责任。毛泽东四、完美源于细节薪水的高低阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧?”启示：成大业若烹小鲜。对于企业，细节决定着生存，而对于个人，细节反映的是我们最根本的素质。将细节尽量做到完美，未来的结果才有可能完美。将每一个细节做到至善至美，我们的工作才能超越平凡，走向卓越。天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。老子五、高标准严要求高难度的乐谱从前有一位音乐系的学生走进练习室。在钢琴上，摆着一份全新的乐谱。“又是超高难度”他翻动着乐谱，心里不停地嘀咕着，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底。已经一个多月了!自从跟了这位新的指导老师之后，不知道为什么老师要以这种方式整人。指导老师是个极有名的钢琴大师。授课的第一天，他给自己的新生一份乐谱，让学生试试看。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。“还不熟，回去好好练习!”老师在下课时，如此叮嘱学生。学生练了一个星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到老师又给了他一份难度更高的乐谱。“再试试看吧!”上一星期的课，老师提也没有提。于是学生再次挣扎于更高难度的挑战。第三周，更难的乐谱出现了。第四周同样的情形持续着，学生每次在课堂上都得到一份新的高难度乐谱，然后把它带回去练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍于从前难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，丝毫也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉。学生越来越感到不安、沮丧和气馁。他再也忍不住了，他向老师提出一个多月何以不断折磨自己的问题。老师没开口，只是让他弹奏练习过的乐谱，不可思议的结果发生了，学生居然将曲子弹奏得流畅精湛!老师缓缓地说：“如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐谱，就不会有现在这样的成绩。” 启示：高标准、严要求说白了就是追求卓越，追求完美的执行力。做工作必须树立高标准的信念。必须学会严格按照标准办事，总是差一点，积累多了要误大事。三丰事业的远大理想和目标需要员工确立高标准、严要求的基本追求，确立在一流企业工作，做好一流员工的基本信念。一流的员工标准包括以下几点： 1、特别能吃苦，特别能执行，特别能学习。2、熟练掌握工作技能和规程，并能够一以贯之的执行到位。3、高标准、严要求，具有高度的组织纪律性。立大志，攀高峰。刘少奇六、不为失败找借口，只为成功想办法道恩斯的升迁卡罗道恩斯原来是一名普通的银行职员，后来受聘于一家汽车公司。工作了6个月之后，他想试试是否有提升的机会，于是直接写信向老板杜兰特先生毛遂自荐。老板给他的答复是：“任命你负责监督新厂机器设备的安装工作，但不保证加薪。”道恩斯没有受过任何工程方面的培训，根本看不懂图纸。但是，他不愿意放弃任何机会。于是他发挥自己的领导才能，自己花钱找到一些专业技术人员完成了安装工作，并且提前了一个星期。结果，他不仅获得了提升，薪水也增加了10倍。“我知道你看不懂图纸，”老板后来对他说，“如果你随便找一个理由推掉这项工作，我可能会让你走。我最欣赏你这种工作不找任何借口的人！”在责任和借口之间，选择责任还是借口，体现了一个人生活和工作态度，是积极的还是消极的，同时也决定了一个人是成功者是失败者。道恩斯如果起初以不懂图纸为由，拒绝这一项工作，也许便没有后来的拥有千万富翁的道恩斯了。启示：“执行，不找任何借口”，看起来好像有点冷漠，没有人情味，但它却可以激发一个人最大的潜能。无论你是谁，在职场上，在人生中，无需任何借口，失败了也罢，做错了也罢，再妙的借口对于事物本身也没有丝毫的用处。许多人生中的失败，就是因为那些一直麻醉我们的借口在作祟。没有任何借口，没有任何抱怨，执行就是一切行动的准则。 成功艰苦的劳动正确的方法少谈空话。爱因斯坦第二章 执行力的心态常言道：心态决定一切，心态决定成败。心态决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。心态良好的员工能够正确处理工作和生活中的关系，能够正确处理个人利益与集体利的矛盾，能够最大程度上减少公司的管理成本，能使公司的决策快速落实执行，从而加快企业的发展。心态对员工至关重要，对企业至关重要。积极的心态产生积极的驱动，引发积极的行动，达成积极的结果。消极的心态产生消极的驱动，引发消极的行动，达成的是消极的结果。在执行过程中，心态是影响执行力的内在要素，也是至关重要的。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。态度其实就是一种职业化精神。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动性行为。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。执行力心态的三个层次一、不健康的执行力心态1、怕承担责任。其结果是部门之间、下上级之间相互推诿，含糊不清。只有老板关心了，大家才会去关心。问题和矛盾只有上报，才能解决。2、官僚主义。其带来的危害为：（1）领导者不能亲力亲为，造成执行跟踪不力。（2）领导者不能以身作则，工作态度不端正，也无法正确指导下属去做好，员工发现了问题不会去找上级反映，或者觉得反映了也不能得到解决，久而久之，听不到员工的声音，必造成团队精神减弱。（3）沟通不顺畅。一点小事，要绕很大的圈子才能得到解决，企业为沟通付出的成本会越来越大。3、过分关注利益。其弊端也十分明显：（1）部门之间的合作性降低，唯利是图。大多数人只盯眼前的小利益，看不到整个企业的大利益。（2）关系到自身利益时就会导致冲突，办事效率低，并没有把客户放在第一位，而是把自身利益放第一位，造成企业在市场上的整体竞争力降低。4、缺乏激情。企业内不缺乏聪明的人、有能力的人，但缺乏有激情的人。以上种种现象长期存在，或激励不够，势必会使企业缺少激情，缺乏真正想做事业的人。二、三丰倡导的执行力心态心态一：敬业的心态强烈的事业心与责任心生命的价值在于工作，这是我的事业，我是责任者。我有承担责任的勇气和义务，以保证完成任务。心态二：上进的心态善于学习、挑战自我学习能力是一个成功者必须具备的能力，唯有不断学习方知不足，唯有不断挑战和超越，才能取得创新和发展。 心态三：合作的心态同心同德真正意义上的成功必然是团队的成功，成员间的相互欣赏、彼此信任是形成合力的基础。心态四：主人的心态自动自发以厂（公司）为家，改变我们做事的态度：选择主动和卓越。心态五：专注的心态树立必胜的信念我们不仅要确立目标，而且要对目标的实现充满信心。秉持必胜的信念并专注于目标才能有所成就。第三章 执行力的角色一、岗位与角色岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，就是对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司创造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到这个程度的时候，你的工作一定会非常出色。二、执行者的三个层次根据管理者层次的不同，可以把执行者分成三个层次：最高执行者、中层执行者和直接执行者，他们各有分工，各司其职。执行者的角色扮演 决策层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力执行层次的职能1、最高执行者最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是决策、制度和执行，要担任决策者和执行者的双重角色。最高执行者应具备的四个素质： 执行的勇气：要有克服一切困难的勇气，有坚强的意志。 执行的创造力：自己判断前进的方向，善于将理论与实际巧妙结合。 善于创建一个核心团队：要把管理者的个人能力转变成组织执行能力的中间枢纽。 下属执行能力的培育和启发：建立自己与下属沟通交流的平台，通过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力。2、中层执行者中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。中层管理者首先要体现最高执行者的意志，要在具体工作中把最高执行者的意志传递下去。在担任“球员”的同时还要担任“教练”，即管理好自己所负责层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。中层主管在企业中发挥着承上启下的作用，一方面中层主管要接受上层领导的指示，贯彻上层的有关精神、思想和命令，另一方面，中层主管和广大的基层员工有着最直接、最密切的联系，知道他们的要求、心声和想法，并负责反馈给企业上层。因此，中层主管是企业的连接桥梁，也是执行力发挥作用的中间渠道。中层管理者要形成一个核心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。其必备三个基本要素： 专业互补：在企业内部形成知识互补，企管、财务、营销、生产等人员缺一不可。 相对稳定：人员基本稳定，认同企业价值观和理念。 职业化：既有情感又有制度，还要善于运用合理的机制，切忌纯粹的哥们义气。小贴士：中层主管切忌的错误观念与行为1出现执行断层我们说过，中层主管最重要的作用是承上启下，但是有的中层主管对上级的指示不能及时传达，导致基层员工不了解企业的目标和要求，对下则放任不管，既不分配任务，也不收集回馈信息，因此在企业上层和基层之间出现执行断层。2不敢得罪人作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。3缺乏担当中层主管对自己所负责的部门具有完全的责任，可是有的主管却不敢承担责任，或者根本没有能力承担责任，遇到任何问题都只会推给下属，让下属去负责，这样的中层主管对企业又有什么贡献呢？4玩弄小聪明一些中层主管不是脚踏实地、认认真真地做事，而是自以为有一些小聪明，采取“上有政策，下有对策”的做法。这样只会形成浮躁喧哗的局面，并且时常误事，使得执行力的贯彻不能彻底。5缺乏时间观念和品质管理观念现代企业的中层主管应该具备科学的管理理念，如果还是沿袭着传统的管理方法，缺乏时间观念和品质管理观念，不及时改正，则会落后于时代，最终遭到无情的淘汰。6工作缺乏主动性作为中层主管，不仅要做好自己的工作，还要用热情去感染、鼓舞和激励基层员工，带动整个团队一起努力。如果主管自己工作不积极，推三阻四、拖拖拉拉，就会给员工树立一个坏榜样，所谓“上梁不正下梁歪”，部门团队的工作气氛就会变得懒散、敷衍了事、绩效低下。7不了解上层的决策中层主管对企业上层的决策应该具有很强的理解力，一旦接到命令，要能够立即理解、消化，并知道如何去执行，如果不能理解，则要及时问清楚。而有的中层主管对上层的决策不了解，又不懂装懂，结果只能是朝着错误的方向去做或者干脆拖延不做，从而造成资源的浪费，并且耽误企业发展。3、直接执行者直接执行者就是一线员工，其执行力的强弱对于企业的成败至关重要。不管高层和中层的执行力如何强大，所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果基层执行力出现了问题，结果可想而知。所以，合格的直接执行者要具备四个方面的能力： 职业化和专业能力：受过职业化的训练，有专业能力。 忠诚度与创造能力：要忠于职业、公司和工作，同时要有创造能力，工作就是要创造价值。 专注化与细节能力：必须是专注化的，同时要注重细节。三、高、中、低层执行力的关系执行力的贯彻需要这三个层次的共同努力。领导者做出决策，通过中层主管传达到基层，由基层员工在实践中执行，并检验决策的可行性与正确性，然后，基层员工把执行结果向中层主管汇报，由中层主管汇总后再反馈给上层领导，领导人根据反馈结果对决策进行调整。可见，执行文化的建立和执行是一个双向过程。四、高执行力管理者必备的七个条件1、了解自己的企业和员工对自己的企业和员工应该了如指掌，知道企业的发展目标是什么，有哪些挑战，怎样才能战胜挑战；也知道企业的人力资源分布有哪些优势和缺点，企业有哪些优秀人才，还需要什么样的人才。2、实事求是不论是处理问题，还是做决策，都需要实事求是并使用科学的工作方法。比如市场调研、竞争分析、客户消费行为调研、获利分析等等，用数据来说话，而不是凭感觉。3、订立明确的目标和优先顺序面对千头万绪、繁琐复杂的工作，要首先确定哪些事情重要，需要先做，哪些事情可以放一放，稍后再做。只有明确自己的目标，排出优先顺序，才能提高工作效率，避免资源和精力的浪费。4、后续追踪后续追踪是一位优秀的管理者应该具备的工作作风。一项任务布置下去了，管理者的责任并不是就此结束了，任务有没有完成？完成的情况怎么样？有哪些需要改进的地方？这些问题都要通过后续追踪来解决。5、赏罚分明赏罚分明的制度能够保证优秀的、勤奋的、突出的员工得到嘉奖，而使其他的员工得到鞭策。当企业取得成功时，应当论功行赏，奖励那些做出贡献的员工；而当企业遭到挫折时，要及时找出原因所在，并首先检讨自己的责任。6、传授经验管理者应该把自己的成功经验传授给员工，在企业中进行推广。另一方面，传授经验也包括组织员工培训，让员工学习和掌握最先进的理论和技能。一个人的力量毕竟有限，只有广大的员工提高了能力，企业才能得到更好地发展。7、超越自我不仅要对下属严格要求，更要严于律己，充分了解自己的优势和缺点所在，坚持学习，不断进步，以超越自我为目标。第四章 执行力的流程要充分发挥执行力的作用，需要注意三个核心流程，即人员流程、策略流程和运营流程。执行力让三大核心流程环环相扣一、人员流程用正确的人人是企业的基本组成元素，也是企业成败的决定因素之一，执行力的发挥必须依靠人的作用，所以企业要用对人、留住人、培养人，一定要有完整的人员制度以及系统化的选才、育才、用才、留才制度。一个企业能否迅速发展，关键在于企业人才的多少以及对人才的使用。人员流程必须符合企业需求，以企业需求为根本目标，根据人才评估、人才培育和人才磨炼三个步骤，并通过人事制度来实现。人员流程示意图用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。作为企业的领导人，应该坚持任人唯贤，让企业员工都各得其所，发挥出最大的能力。具体地说，要遵循以下四方面的原则： 1、把员工安排在适合其特点的位置要做到这一点，首先要对每个岗位进行深入分析，确定其工作性质和需要的技能；其次要对企业员工的状况了如指掌，知道每个员工具有什么特长，把员工按照其特点安排在合适的岗位上，让其发挥最大的潜能。反之，如果一个人的工作岗位与自己的性格特点不相容，甚至相悖，则会影响其工作效果。 2、摆脱个人好恶的影响在进行人事安排时，最忌讳的一点就是按照自己的好恶做决定。这样做的后果是，一方面让员工觉得不公平，心生不满；另一方面，安排的人不一定能胜任岗位，从而会影响工作的顺利开展。因此，管理者必须摆脱个人好恶的影响，做到就事论事，公正公平。 3、真诚对待员工如果能真心实意地对待员工，设身处地的为员工着想，就一定能感动员工，让员工死心塌地的为自己工作。尤其是对特殊人才，这类人才因为具备特有的技能而受到广泛欢迎，职位、薪酬、奖金等也许对其没有太大的吸引力，但有时候领导人的真心真情反而能使其感动，从而甘心效力旗下。4、用制度管理人企业家的执行能力是人治，而制度执行力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度执行力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。【案例】在机场或火车站的出口，人们总是聚集在一起等出租车，往往一辆出租车开过来了，等在前面的人还来不及行动，就有人从后面挤上来，抢先坐到车里去了。有时候，交警看有的人等得太久了，就主动帮助他拦车，但是这时其他人就会有意见，为什么交警帮他拦车，而不帮我呢？反而容易起争执。如果改为用制度进行管理就简单多了，只要在出口处围上一圈栏杆，规定等车者必须沿着栏杆排队，按顺序上车，这样就可以避免相互争抢的局面。这里的栏杆代表了制度，约束了等车人。启示：用制度管理人的关键是对事不对人，之所以这么做是制度所规定的，对其个人没有成见。这样，即使是受到惩罚的人也不会心怀怨恨，反而会认为企业制度严明，是一个有前途的企业。小贴士：上级如何指导下属上级要想有效地指导下属，首先必须在两者之间建立起彼此信任的关系，只有对方相信你，指导才能发挥效用，不然只能是表面功夫或者阳奉阴违。其次，上级要做到对下属的“三益”，即益亲、益师、益友。益亲益亲是指上级和下属的关系很密切，上级对下属的性格、特点、状况等了解得很清楚，就像亲人一样，会在关键时刻关怀、支持、鼓励下属。益师益师是指上级要经常教导下属，做他的老师，让他跟随着自己学习和掌握各项技能，帮助他取得进步和成功。益友益友则指上级不仅要做下属的老师，还要做他的朋友，获得他的信赖，了解他的想法和困难，经常从朋友的角度提醒他。二、策略流程做正确的事策略流程是指企业根据外界环境的变化因素、竞争因素、消费者因素与企业本身追求的目标，经过审核评估而做出相应的决策。执行力的意义来源于正确的战略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的策略流程与运营流程，让战略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发现战略目标能否实现，从而管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。老鼠为猫挂铃铛从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢？高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。启示：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。三、运营流程正确的做事运营流程必须与人员流程、策略流程紧密结合，人员流程界定哪些人应该参与其中，策略流程界定了企业发展的方向，而运营流程则是为这些人指明途径，并将长期的目标切割成一个个短期的工作目标。运营流程实施的五个关键步骤：1、设定各项关键性的目标每个部门都应设定自己最关键性的目标，比如行销目标、获利目标等，确认部门追求的目标重点是什么，最核心的价值在哪里。关键性目标的选定技巧在于从企业整体入手，由外而内要求运营相关数字必须反映经济环境和竞争形势，由上而下、由整体目标发展到局部目标。2、拟订行动计划根据目标制定相应的行动计划，包括长期计划和短期计划，同时又要有所取舍，重点突出。3、讨论决定把目标和计划拿到会议上来讨论，通过辩论、修正，取得与会人员的共识和支持，定下最终运营策略流程，并建立后续追踪办法，以确保计划能顺利完成。4、做好备忘录不管是财务决策还是行政决策，或者其他的决策，都应该记上备忘录，在备忘录上提出重点，确定方向以及注意事项等。5、定期检查定期检查，比如每个季度或者每个月进行一次检查。定期检查能够及时发现问题，解决问题，实行奖优罚劣，从而保证运营流程的顺利开展。袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”启示：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手，正确的做事情，才能最终达成目标。第五章 执行力工具所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。适宜的工具是执行的关键。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质随时随地找到合适的工具。鼠与猫有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己寻找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠说：“老鼠大叔，我准备出去找东西吃，你能告诉我怎么才能不碰见猫？怎么才能不被猫抓住？”老鼠大叔意味深长地说：“小老鼠，告诉你个绝招，当你听见狗叫的时候就可以出去了。”小老鼠不明白，又问道：“为什么听见狗叫的时候我就可以出去了？”老鼠大叔回答道：“因为狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。”小老鼠一听，不由得赞叹道：“哟，还是年纪大的有经验。”它很庆幸自己学会了如何躲避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。这一天它终于听见了“汪汪汪”的狗叫声，小老鼠一边暗自想着“时机终于到了”，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了。小老鼠特别不服气，它对老猫说：“不对吧，刚才狗叫了，为什么你不跑呀？”老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说：“这年头不会两门外语，能出来混日子吗？”小老鼠顿时无话可说了。启示：现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，这样才能不断获得生机。否则，就会像上面故事中的小老鼠一样，轻易地被聪明的老猫捉住。一、以战略执行力为导向的目标管理这里强调的是目标管理必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理对战略的执行不会产生任何作用。在此基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。小贴士：萨盖定律萨盖定律是英国的心理学家萨盖提出来的，他说：“带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。”管理含义：目标如果直接明确，就能够确定出成果；目标模糊、重合或有延伸，困扰就会产生。员工的行为也是同样的道理，当员工不知道往哪条路走的时候，他也无法来确定如何才能做好。二、以目标管理为基础的绩效评估体系绩效评估体系是对前面确定的目标执行情况进行有效地评估，主要作用在于提高整个执行链条的效率和效益，进一步加强企业的执行力。分粥制度 有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种： 方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。 方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。启示：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，如何制定合理的执行评估体系，是每个管理者需要考虑的问题。 “优秀”的管理员熊因为诚实细心被大家选为森林王国的仓库保管员，他一心想把工作干好。 森林王国的仓库里放满了各种大家需要的工具，这些工具虽然重要，但又不值得各家保存，动物们可以来借用。最近几年，森林经济大发展，因此仓库添置的新工具越来越多。 一上任，熊就忙个不停，每天都有很多动物借还工具，而整个仓库只有他一个管理员。熊跑上跑下为大家找工具，很是劳累，因为时间紧，还回来的工具也没能及时归位，特别是有些工具用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的事，熊每天加班加点。但即使如此，仓库里依然很混乱。一天，领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。 “ 工具摆放得太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎么用？你每天都在这里干什么？ ” 领导走了之后，熊心中满是委屈，他一心想干好工作，却是这样一个结果。怎么办呢？他突然想到，如果尽量少借工具，东西就不会放乱，更不会用坏，问题不就解决了吗？ 这以后，熊的工作方式发生了变化，动物来借工具，他总是尽量寻找一些理由不借。仓库里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查工作，非常满意，并把熊评为 “ 优秀 ” 保管员。启示：“ 优秀 ” 的保管员显然是不优秀的，因为工具的作用是用而不是摆在那里看的