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从日常生活中习得的领导力
澜　　发布日期：2011-7-12 之编译Bali 作者：Vinita 　点击数：488
已经有很多描述那些改变一个公司或者组织的大人物的文章，讲述他们的成长和成就。其实，还有很多人都在日常生活中为人榜样，但一直默默无闻。我们能从这些人身上学到哪些关于领导力的经验呢？是什么塑造了他们，让他们同样具有影响力？是什么让他们对目标坚定不移？
领导力是一种我们与生俱来的能力。它在我们面对日常的机会和挑战中形成，由我们的成功和失败来衡量。在我的信条和经验中，领导力是能从我们日常的生活中习得的，并带入到工作中让我们成为更好的领导。
我自己跨文化的经验已经在我自己的领导力中有所体现。我发现：不论在任何国家，在何种文化背景之下，每个人都可以是领导力的表率。他们通过自己的个性和天性的力量将这些领导力表现出来。
无论在任何领域，领导力都是关乎人的精神和信念的。加德纳（畅销书作家）曾经说：领导力就是持续的创造力。这种能力，是对优秀的不懈追求，它充满活力，创造出无尽的成功——不管我们谈论的是成功的体育明星、艺术家，还是商人、公司，或者学者。
我们能在日常生活中学到哪些领导力呢？

性格和本质是领导力的核心
任何事都没有像领导力这样关乎人的个性和本质。这意味着你能改变某些事情，或者将它变得比你发现它时更好。而事关责任时，这就意味着你能赢得尊敬。领导力可以在日常中练习，比如：在学校、家里或者其他场合。
性格这个词来自于希腊语，意思是雕刻，它的名词形式的意思是“标志”或者“独特的品质”。施瓦茨克夫将军说：“优秀领导力的主要成分就是好的性格。因为领导力事关行动，而行动是由价值观决定的。”我相信猫王说的：“价值观就像指纹，没人是相同的，但是会在你做的任何事情上都留下它的痕迹。”
500强CEO平均每六年就卸任，管理教育和公司治理领域必须对此在领导力上有所反映，这将影响到我们生活的世界的品质。Tony Hayward离开BP不是因为产品质量的问题而是他解决问题的方式，以及缺乏领导力和以身作则的态度。
领导力行为一个有趣的现象是，它必然在少数时刻体现出来，但是却是由长久以来的点滴小事塑造出来的。

领导力是挑战的适应能力
管理教育一直在强调分析判断能力、创造力、思考能力和解决问题的能力，但对适应能力有所忽略。让出色的领导区别于别人的，不仅仅是他们的职位或者某个领域的专家，而是他们能适应挑战的能力。也就是说，能应对那些不能预测但随时会出现的情况和环境。
不同于2010年BP的墨西哥湾漏油事件，2001年百特欧洲的透析仪造成西班牙和克罗地亚50人丧生。调查首先从引起病患死亡的仪器产地入手。公司很快发现，这些仪器均产自百特2000年3月收购的一家制造商。百特公司的CEO Harry Kraemer立刻着手处理问题，首先他向社会道歉，要求董事会削减他本人的薪水，然后立刻建立制度和流程以防类似事件再次发生。

真正的领导力是精神和行为的统一
20世纪最伟大的领导者之一甘地，用他的信念和真实的勇气改变了历史——不仅是印度，也包括世界其他很多地方的历史。
他示范了一个成功领导者的行动：他指出了方向、亮明观点，他挑战已有的思维模式，他激励向目标努力的行为。他的精神准则、目标和行为完全而且始终统一。甘地可能是近代惟一的变革领袖。他没有办公室，也没有在生前或死后得到任何官方奖章。但是他在死后的60年间仍然鼓舞着世界各地的人们。他还做了其他有效的领导者做的事情：他热情地倾听，他将独立理念规范化，并制定出实现这个目标的战略。他总是亲力亲为，他总是在拥护者的中心，用自己的行动实践为目标制定的战略，以此来激励他人。
甘地的故事是很多面的，但关键的一点是他不屈不挠的精神和性格——这是对目标的言行永不放弃的执着。
当我在可口可乐公司工作的时候，我曾有幸见过拳王阿里。当他被问及是什么造就了一个冠军时，他说：“冠军不是在体育馆里练就的。冠军们是被他们灵魂深处的渴望、梦想、信念造就的。”

做好你自己——每天如是
沉默的大多数（这些真正的冠军）每天早晨带着做到最好的心情起床。他们不一定是公司或者国家的领导，他们随处可见——老师，或者农夫，或者你的爸爸妈妈，这些人相信个性和本性的力量，他们被言行合一的价值观驱使。我们不经常提及他们，因为他们随处可见。但当我们倾听和观察，我们会发现他们的很多行为堪为典范，这些行为是非常明显的，不需要深究的，也是绝对意义上的而非相对意义上的。这在每个组织、国家里都存在，就经验而言，这能创造出非凡的成果。
一个组织的文化和环境不仅仅靠高层领导人来影响，而是靠高层领导人激发和鼓励人们做正确事情的态度来影响的。按照吉姆·柯林斯的观点，从优秀到卓越的公司有三条纪律框架：守纪律的人、守纪律的想法和守纪律的行为，也就是消灭权威、制度或者控制。
沃伦·本尼斯（全球最具权威的领导力专家之一）说：“做一个领袖就是做你自己。这很容易但也很难。”
失败者很少按照战略行动，而是按照位高权重者的判断行动。但是那些位高权重的人要么做错误的选择，要么做方便的选择，因为其他选择都非常困难。

实现大想法
在我的经验里，当人们产生让世界变得更好的愿景时，每个人都能成为领导者。但往往他们都没有一个把它变成现实的宏大想法。我选择的三个故事，都事关人的精神和意志，讲述了人们改变规则的愿望和勇气。每个故事里都包含了领导力的内涵。
第一个故事的主人公叫Thimakka，一个没受过什么教育的临时工，她住在南印度的农村。她的故事感动了许多人并被以诗歌、音乐和舞蹈的方式流传。Thimakka是一个真正的环境主义者，她和她的丈夫在村里培育榕树的树苗并且植在路的两旁。在第一个十年里，Thimakka一共在4公里的公路旁种了284棵榕树。Thimakka没有资源，但她源源不断地通过行动和成就感染其他村民。她通过身体力行成为领袖，她没有被贫困击垮，也没有让任何事情成为她梦想成真的障碍。
这是一个人用梦想改变了很多人命运的故事。亚拉文眼科医院的创办想法是降低印度不必要的失明。亚拉文眼科医院创办于1976年，它通过一个杰出的洞见创造了一个非凡的商业模式并改变了盲人的世界。这个洞见是，全世界的盲人中有三分之一是可以通过药物干预治愈的。但在很多案例中，这些干预需要通过手术来实现，但是却因为没有医生而错失良机。亚拉文眼科医院创立的商业模式，是让30%的收费手术为70%的免费手术支付费用。这个模式创造了35%的手术利润，这些盈利又被投入到扩张之中。从一个只有11个床位的诊所开始，这个医院现在已经收治了240万的病人，每年实施超过28万台白内障手术。亚拉文的医护人员来自偏远地区，他们接受培训，得到前所未有的尊重。带来改变的不是教育，而是态度和对人的信任。
另外一个广为人知的领导力故事来自孟加拉：格莱珉银行，它贷款给妇女，甚至没有担保人的穷人。格莱珉银行的成功是它特殊的结构——参与机制。每5人组成一个贷款小组，每6个小组建立一个中心。采用2—2—1顺序放贷，小组长最后得到贷款，体现“先人后己、为人服务”精神，贷款者参与中心活动，定期开会。最有意义的是，这是一种社会构思，人们以彼此的社会和经济责任感参与其中。
这些故事的共同点，是主人公就是我们身边的人，他们没有通常意义的办公室，但是却影响了成千上万的人，创造了真正具有价值的事业或者理念。这些领袖没有时髦的故事，但是却是在日常生活中实践他们的领导力。在这个意义上，他们已经解释了什么是领导力——我们要做什么，而非我们要成为什么，而这些就是我们可以从日常生活中习得的。

开会的学问
作者：熊莉 刘晓云　　发布日期：2011-7-12 　点击数：122
头脑风暴会、部门策略会、客户见面会、新闻发布会、各类营销峰会、推介会，甚至各种论坛⋯⋯营销人总要拿出许多时间应付各种会议。拍拍脑袋想一想，我们一个月的时间当中有多少时间被开会占据了？
也许很多营销人都有同感，那就是当领导、或者下属、或者记者、或者朋友、或者家人打电话找你的时候，你常常给予对方的回答是“在会上”。

　　而在这些大大小小的会中，有多少是有价值的？有多少是去了以后又后悔的？还有多少是不痛不痒、形同鸡肋的？

　　参加的会多了，我们也会总结出一些参会的经验，对于参会的选择，每个人都有自己的原则和标准。对会议的管理，其实就是一个选择的过程和时间管理的过程，做好会议管理，你的工作效率会提高很多。（注：以下嘉宾按照采访时间排序）

　　陈杨（Matthew Chen）

　　安吉斯媒体集团中国区策略资源总监

　　开会频率：每天至少一次；

　　参会类别：公司内部自己团队的会、跟别的部门的会、跟客户的会、论坛等等；

　　参会装备：笔记本电脑（会上讨论文件比较多时）或者iPad（收发邮件）；

　　开会场所：大部分在公司开，一些很重要的问题可能在饭馆或者咖啡厅与客户聊；

　　创意会议形式推荐：内容大于形式，开会是为了解决问题；

　　会议管理经验：开会之前一定要让所有参会的人心里清楚开会的目标，第二是在会上不能分心，对于讨论不出结果或者说不清楚的事情，可以考虑放一放。

　　如何跟客户开会

　　第一、明确跟客户开会要达成什么目的。

　　开会之前要明确会议的重点是什么，需要准备哪些东西，会后想得到哪些东西。有的时候客户自己都没有想清楚的事情，他们自己都不知道要说什么，这时候更要跟客户明确开会目的。关键在于解决问题，不然就是浪费时间。

　　第二、明确自己在会议上扮演的角色。

　　分类来讲，如果是跟客户分享我们的服务或者产品，我们会讲得比较多。如果是客户向我们部署什么任务，就要多听少说话。我们的角色是出主意的人，还是了解信息的人，还是帮助客户去说服其他人等，都要搞清楚。

　　需要注意的是，有的时候和客户开会不光只有我们媒介策划公司，还会有参与项目会议的其他公司，比如研究公司、创意公司等。这种情况下，有些时候我们在项目的意见上会有很大的分歧，我们就需要注意自己的参会角色，斟酌言辞和沟通的方法。特别是对于不是我们负责的部分，一般来说不会特别去强调或反对，但同时也不能一味地让步，这就需要权衡。切记不能喧宾夺主，否则会给自己和客户带来更多的麻烦。

　　第三、要符合客户口味。

　　开会前要做好充分的准备，要明确自己跟客户的关系，要用客户喜欢和容易接受的方式去跟他们交流。比如有的客户喜欢看表格，有的客户喜欢看图片，有的客户希望更多的口头沟通而不是单方面灌输，需要把握好方式。

　　第四、会议结束一定要总结。

　　这是会议结束后必须做的一件事情，总结要发给客户和每一个相关的人。因为很多时候在会上说定的东西，客户一转头就忘了，日后可能导致各种问题。作总结一方面是明确每个人的分工和职责，另一方面也是保护公司自身的一种方式。这点同样适用于公司内部的各种会议。

郑国强

　　圣元国际营销公司市场总监

　　开会频率：每周6次以上；

　　参会类别：部门内部沟通会、跨部门业务协调会；公司月度会议、季度会议、年度会议、经营会议；产品会、推广会、培训会、媒介沟通会议等等；

参会装备：笔记本电脑（座谈会议，便于查看数据、信息等）；笔记本（参加平时常规会议，随时听、记、整理思路）；

　　开会场所：总部（常规会议）；张家界、庐山、马尔代夫等（旅游激励）；欧洲（经销商会议）；

　　创意会议形式推荐：视频会议、电话会议、网络会议（QQ群）；

　　会议管理经验： 第一，会议前，要做好充分的计划和准备。会议的组织者，要明确会议的主题、通过会议要解决的问题，提前准备好会议讨论的基本要点、草案等，提高会议效率，否则容易跑题；第二，会议中，要做好会务的组织和相关会务工作。要有一个文笔较好、逻辑性强、认真仔细的人做好会议记录，及时将会议讨论的结果、意见、决议等，在会后形成会议纪要，发给相关人员；第三，会议后，要有明确的跟进和落实。对于会议形成的决议和意见，形成纸面的要求，明确完成时间、责任人，以及相关支持人等，并明确跟进人，及时监督、跟进，通报进度，确保会议研究的事项按时落地、执行到位。

　　周例会这样开

　　第一、固化时间和内容，形成惯例和习惯，提高会议效率。

　　要固定时间点，比如每周一上午10点开例会，让大家形成习惯，从而能够提前安排好自己的工作。从内容上讲，总结上周做了什么，各项重点工作的进度，现在是什么状况，下一步主要的工作，还需要什么支持，最终再统一强调，明确下一步的工作重点。关键是形成惯例，开会的时候议程明确、条理清楚、言简意赅，才会提高效率。

　　第二、会议组织者做好会前梳理和会中引导，充分发挥主导作用。

　　作为部门例会的组织者，直接关系到整个会议的效率和效果。所以，要在会议之前梳理一下上周做了哪些事情，公司最近有什么动态，下一步有什么策略和活动规划等，对需要明确的重点内容，要首先列一个大概的会议提纲， 以免遗漏。在人员汇报工作的过程中，哪些事情需要明确、哪些事情需要调整、哪些事情需要强调、哪些事情需要重点跟进等，组织者都要非常清楚，适时强调和引导，以确保会议的顺畅和明确会议的要点。

　　第三、群策群力、充分沟通，更好地发现机会、找出问题，并解决问题。

　　做市场，需要每个人、每个部门之间的相互沟通、协调、支持和配合，需要团队合作的精神。比如一个好的推广活动，不仅需要设计部门充分发挥想象力和创造力，设计出更吸引眼球的海报和助销工具，需要产品人员就品牌定位、企业形象等有个长期的规划和建设，提出合理化的建议意见，还需要推广人员跟一线人员充分沟通、发现问题进而拿出更简单、可行的策略和措施，一个推广活动涉及的环节、部门、人员、细节很多，需要相互之间充分的沟通，从多方面去碰撞问题、激发灵感、风暴策略，从而找到更好的方案和方法。

　　葛承志

　　奇艺网销售部运营中心高级总监

　　开会频率：至少两天一次；

　　参会类别：公司内部会议（本部门会议、跨部门会议、总监级的领导例会）、对外营销会、客户培训会；

　　参会装备：笔记本、笔记本电脑、笔和会议相关资料、名片、激光笔、无线翻页器（因为常常到台前讲PPT，用翻页器比较方便，红色激光能强调重点）等；

　　开会场所：除公司、酒店外，还有咖啡厅；

　　创意会议形式推荐：曾经在上海出差时，需要上海和北京的同事共同开会，于是两地同时打开PPT，当时用电话会议系统，将我在上海演讲的声音同时传达给北京那边。但我认为不见面的会议解决问题的效率不如见面的会议高，有时候也表达不清楚；

　　会议时间管理：利用Outlook的会议通知，或者要求会议组织方提前发短信。

客户培训会怎么开

　　第一、明确开会的目的和对象。

　　我面对的是奇艺网的广告主、正在开发的客户、广告公司的人，他们来自市场部或采购部，是涉及广告投放和营销合作的部门。

　　开会前我会通过销售部门的同事从客户那里明确他们想知道的内容，一般会要一个提纲，然后准备相关的素材、做PPT。如果对方是较高级别的人，就不会讲过于细节的东西。一般会介绍一下视频行业的发展趋势、奇艺网的理念以及整个互联网行业的发展。

第二、当听众三心二意怎么办？

　　如果开会地点允许的话，我不会坐着讲。因为开会的人也坐着，各自对着各自的电脑，如果双方没有目光交流，听众很可能听一会儿就去做自己的事情或者发困。一般来讲，我会站在投影仪的边上讲PPT，让听众在看到PPT的同时也看到我，通过抑扬顿挫的声音和相互交流的面部表情来吸引听众的注意。

　　在开会过程中加上一些互动，比如讲到发展历史、社会热点现象时，可以顺势提几个小问题，使听的人不至于睡着或者走神。

　　当培训会的人数比较多的时候，演讲时不可能照顾到每一个人的表情，就要下意识地增加一些互动环节，比如有奖提问，给回答正确的人分发小礼品；也可以做一些比较风趣幽默的阐释，利用社会的热点问题做一些类比等，以此提高大家的收听兴趣。第三、需要注意的问题。

　　一般我会尽量控制时间，预留10～20分钟时间给到QA环节，看大家有什么问题、意见和建议提出来。有的企业比较喜欢提问，而且问题也很尖锐，这些都能应付。最可怕的是讲完之后大家发愣，没有任何问题。可能是他们不能了解我讲的，或者他们不感兴趣，或者我讲得不好。

　　这时候我会跟相关同事沟通，看下一步还需要讲些什么，需不需要会后发书面资料给他们，或者将来准备内容的时候有什么需要注意的，为下次的培训积累经验。

　　跨部门沟通会心得

　　很多人会忽视跨部门沟通会，其实这块如果处理不好会影响整个公司的运营。跨部门沟通会从前期目标的明确到沟通效率到后期的执行力，都很重要。

　　在开会前，要做好充分的准备，这种准备甚至比见客户更要充分。因为每一次的跨部门会议要讲的东西和要解决的问题都是不一样的。这种情况下，首先要有明确的目标，将待解决的问题全部列好。在开会之前将这些问题发出，让大家准备好解决预案，然后拿到会上讨论，就会比较有效率。

　　问题有两种：一种是开放式问题，比如这是什么、该怎么办等等；另一种是封闭式问题，即抛出问题后给出几个选项，看各个部门之间对这几个选项的态度，然后选出最优方案。或者根据这几个选项引出另外一个解决问题的方式。我更倾向于抛出封闭式问题，让大家在会前事先准备好预案，就不会在会上扯得太远。

　　在会议末尾，会议组织者再强调一下今天讲了什么，下一步的计划是什么，还需要解决什么问题，做哪些沟通的准备等等。每次会议之后做一个会议简报，用电子邮件的方式发给参会的人。

　　蒋美兰

　　捷希女鞋集团中国区行销部副总经理

　　开会频率：每天至少1～2次；每周有3个固定会议、2个专案会议；忙时，40%以上的时间都在开会；

　　参会类别：主管会议、部门会议、专案会议、创意会议；

　　参会装备：电脑、手机、创意参考资料；

　　开会场所：公司大小会议室、外面咖啡馆、旅馆、商场；

　　创意会议形式推荐：团队所有成员在封闭式酒店开会，没有外界以及日常琐事的干扰，开会效率非常高；另外就是在卖场现场开会，能够与团队成员迅速及时地沟通，效果也非常不错；QQ群、MSN也是便捷有效的开会形式；

　　会议时间管理：最简单的就是Outlook，可以提醒会议时间；其次还要了解与会者的行程安排，根据每个成员的日程安排确定会议时间，并设置时间提醒。

　　专案会议怎么开

　　捷希女鞋刚刚在北京举办了秋冬季新品发布会， 以这次大秀的专案会议为例：

　　第一，开会之前，要明确开会的目的。这次大秀，我们从三个月前就已经开始策划准备，每一次的会议都有不同的目的，通过每次的会议来推进专案的进程。

　　第二，需要对会议流程、参会人员有足够清晰的了解，并且准备会议所需道具、档案等一系列东西。自开始策划大秀以来，专案会议可能每周都需要开，会议流程如下：

　　1）回顾上周的会议记录；

　　2）确定当周的进度；

　　3）确定各部门、协力厂商工作现状；

　　4）确定需要各部门协调事宜；

　　5）讨论决定下一步需要做的事情，并且分工落实到人。

　　第三，为了保证会议高质高效地完成，需要注意以下几点：

　　1）事先说明预期产出，做好流程及时间分配并严格执行；

　　2）确定每个伙伴都会到达现场（可以设置提醒功能）；

　　3）确定所有与会需要的素材都完整出现；

　　4）确定下一目标及未来的日程表安排。

　　第四，会议结束后，需要检查会议记录，随时确定下一步安排好的工作正常进行。

　　第五，一般情况下，开会如果超过9 0分钟，人心其实已经涣散了，会议品质就极差，因此，控制会议的时间也是会议召集者需要注意的一个问题。

　　会议沟通心得

　　我们有一种特殊的会议形式，即“绿灯会议”， 这是我们的创意发散会议。在这样的会议上，参会成员可以针对自己的品牌自由发言，但任何人不可以先提困难。

　　另外，有时候会上有的人不爱发言、比较拘谨， 或者有新的同事加入，对新环境不够了解，不敢发言。这时，上司的鼓励和赞扬就显得非常重要。要鼓励他们多发言，并且赞美他们的点子，增加他们的自信。还有一种比较好用的方法，就是指派实际的工作给这样的人，让他们对相应工作产生责任感，这样便能调动起他们的积极性。

　　那么，如何与老板或者客户沟通？其实很简单， 那就是站在他们的立场上想问题，事先想好他可能发问的内容、想好他可能担心的问题、听从你的建议后他们可以得到什么。站在对方的位置解决好这些问题后，说服他们当然也就不成问题了。

什么是最有效工作时间
作者：　　发布日期：2011-7-12 　点击数：77
调整岗位，设计薪酬，定岗定编，管理改善……都少不了工作时间调查。如果问“每天工作时间多少?”大都回答的与上班时间相等。为了区别，找出岗位员工有价值的工作时间，我特地加了二个字“有效”!心想，这下应该得到我想要的结果了吧。没想到调查表一收上来，我担心的情形还是出现了：90%的员工都把在企业的所有时间算成了有效工作时间。在他们看来，只要到了企业，吃饭、喝水、上厕所都是有效工作时间。这样的结果真让我哭笑不得。看来调查又得重做了。
到底什么时间才能算有效工作时间呢?如果不作区分，管理就不能细化，改善就无从说起。因此，我们首先得下一个定义：称职员工完成一件工作的必须时间就是有效工作时间。

　　为什么要加一个“称职”来限定呢?如果一个没有经验的员工做事，别人需要三分钟完成的工作，你半天才能完成，也算有效工作时间，那企业不就亏大了?举例来说联系客户传递发货明细单，我们只能计算你打电话、发传真的时间为有效工作时间。如果你把客户的电话搞丢了，找电话号码的时间，或者电话打错了浪费的时间，或者传真机坏了的等待时间，都不能算作有效工作时间。又如库管员，我们只能计算你发货或收货的时间，以及整理货物的时间为有效工作时间，当没有收发货时，你如果坐在哪儿看天花板，或者上网聊天，是不能计算为有效工作时间的。

　　还有一种情况，应公司要求加班的时间，也不等于有效工作时间。也说库管员吧，主管告诉你晚上有车货到，请你加班收货。也许你七点钟就到岗等候了，但晚上九点钟货才到厂，十点钟货才卸完。加班时间可以算你三小时，而有效工作时间只有一小时。

　　这样一来，我们就应该明白，如果上班时间为八小时，通常情况下，大多数员工的有效工作时间是达不到八小时的。我们必须扣除等待、无意义的闲聊、串岗或处理个人私事的时间。为了工作的扯皮时间，也是不能计算到有效工作时间内的。

　　据我个人的观察，一个员工如果能在八小时之内有效工作时间达到六小时就已经很不错了。

　　如何真正了解员工的有效工作时间呢?我们不妨找几个工作比较饱满的员工做实验：让他们把每天每项工作的起始时间记录下来。告诉员工企业不是按有效工作时间计算工资，他们尽可以放心填写，谁在同一工作时间内创造的价值大或做的工作多，谁就应该受到鼓励，以后提拔干部也从效率高的员工中选拔。这样，你就可以得到比较真实的数据。

　　也有的员工有良好的工作习惯写工作日志。分析员工的工作日志也能找到同类岗位员工的有效工作时间。

　　把握员工有效工作时间，为改善管理做准备，是人力资源部门的基本职责，但也是被许多企业忽略的职责。

中国为什么30年出不了世界级企业家
作者：姜汝祥　　发布日期：2011-7-11 　点击数：52
尽管30年来，中国企业厉兵秣马、开疆辟土、高歌猛进，然而，放眼全球商业舞台，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国企业真正迈进世界卓越企业的殿堂，成为舞台上的耀眼主角；也没有哪一位中国企业家登上商业领袖所能企及的世界顶峰，引领全球财富走向。对比世界级企业与企业家，依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前，为什么我们未能渡越到彼岸？

五大差距：中国企业未臻卓越

　　在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”。中国企业即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距也是整体性的、全方位的。

　　●战略差距：权谋Vs制度

　　中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。到目前为止，中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略；但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”，甚至成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。

　　●文化差距：工具Vs信仰

　　中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业，是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。

　　●管控差距：能人Vs流程

　　中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升。当年三株的失败，诸侯经济就是很大一个原因。

　　●营销差距：利用Vs敬畏

　　中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。但中国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的，认为可以用计谋搞定消费者，所以用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，以获得增长。

　　●领导力差距：聪明人Vs认真事

　　中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，喜欢研究“御人之术”，喜欢“好为人师”，“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思，结果企业就演化成了权谋组织；世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权利和义务对等之上的合作。

　　三大原因：中国企业家尚未登顶

　　中国经济持续高速发展，在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时，也将柳传志、张瑞敏、王石、任正非、马云等企业家推上了个人价值成就的高峰。可是，仰看杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等商业领袖，我们就能知晓，中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头，距离顶峰还有很长一段路途。

　　●差距一：抵制诱惑的能力

　　世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。而目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形成了太多的诱惑，以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产，涉足证券投资，因为赚钱来得快。

　　中国服装业龙头企业雅戈尔(2007年主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿宁波银行等近10家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗？真正致力于登上顶峰的中国企业家，不能把眼光放到对暴利与机会的贪婪上。

　　●差距二：重硬件轻软件

　　世界级商业领袖有个共同特点，把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨越。而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型，他们愿意花几个亿去买设备，但绝不愿意花百万千万请人才，也不会花几千万来设计一个流程。殊不知，无论是技术研发还是经营管理，最终来源于人的智慧，离开这一点，企业是不可能有生命力的。

　　●差距三：缺少企业幸福感

　　许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上，或者是建立在下属对他的崇拜感上的。而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就，所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长，传承数代而长盛不衰。

　　差距源于商业文化根基

　　之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。

　　公司健康发展有两个基本因素：一个是和平的社会，一个是良好的法制环境。尽管中国历史上有过商业的繁荣，但严格来讲，中国企业仅仅是在改革开放的30年中才真正发展壮大起来的，因此，与国外优秀企业相比存在差距也很正常。在西方发达国家，企业家都有可继承商业形态的主流文化遗产，而中国企业家先天就缺乏这份遗产。中国企业向世界靠拢的过程，是一个还历史账的过程，是补课和追赶的过程。

　　表面上看，我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距。其实本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。

　　这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是中国企业喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。中国的企业家有两极：一极是全力把企业做大，通过外在规模来获得个人的安全感；另一极是到达一定层面后进行自我修炼，修习佛法、国学等等，本质上还是缓解不安全的内心状态。商业文化不足表现在企业治理结构上，就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式，不仅企业家容易偏好当家长，员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。

　　回归商业本源是追赶途径

　　以中国的经济形势与发展速度，诞生世界级企业与企业家是必然的，关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距，拥抱世界先进的商业文化，摆脱小农经济形态的束缚，回归商业社会的本源。

　　企业与企业家首先要明确什么叫公司。公司实质上是一个法人组织，是有独立生命意志的。中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。那么，公司如何才能做大做强呢？最重要的因素就是客户价值，公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值，如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力资源体系。以消费者的利益为第一位，公司就是为客户提供价值的经济组织，这就是所谓的做大做强。做大做强是结果，以客户为中心是路径。明确了这一点，公司也就完成了战略的调整。

　　接着就是公司治理结构回归本源。法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。公司有自己的独立意志，所有者并不可以随便处置它。按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循，这本身是对公司生命的一种尊重。

企业就应当投资消费者的未来，帮助他们成熟。人力资源系统回归本源，企业应做“法治”上的流程系统，强调权利和义务对等之上的团队合作。

　　回归商业社会的本源，加之中国经济环境的酝酿，中国企业不仅能像日韩一些企业那样迅速国际化，更会成为国际管理的领导者。

过度提拔：是害，不是爱
作者：　　发布日期：2011-7-11 　点击数：199
某企业进行人事调整，新上任的总经理提拔了一大批干部，其中不乏称职的，也有不称职的。据说，提拔谁、不提拔谁的标准是“你听话不听话”。一个重要部门的经理被革职了，质问原因，该老总在大会上就回答：“因为你不听话。”一时间“你不听话”成为干部打招呼的口头禅。还有人说：“要想待遇好，不是你干得好不好，而是你和某某关系好不好”。没几个月时间，顶替革职经理(姑且以A代替吧)的新经理(就以B称之吧，此人之前是A的下级)，由于靠“听话”上位，能力明显不足，内部有总经理关照，还可勉强应付，一遇外部事务就露馅了什么事也处理不了，一应外部事务都得找A去处理。结果就出现了这样的怪现象：本该自己做的工作，还得请他人代劳。企业员工怨声载道。
刚一听到情况介绍，我还以为这是一家国企，哪知一打听，这竟然是一家私营企业!看来我之前的判断不无道理：现在某些私营企业比国企还国企溜须拍马、人浮于事非常严重。这又是一个典型。

　　有人就此事请教于我：应该怎样计算A和B的工资?此事也让我犯难了。通常企业付薪是根据他所担任的岗位职务计算的，最多因考核分数高低有所调整而已。再说了，这不是如何计算工资的问题，而是要改变之前错误的调整，把不称职的人换下来，让称职的人上去!企业员工说：是人都是这么想的，可是总经理不干!

　　我感兴趣的是这位B干得怎样?他开心不开心?企业员工说：别提了，看他那样，可怜!

　　当了经理，地位高了，收入多了，应该高兴才对啊?

　　是，高兴了三天，第四天就被老板骂了：不合格的材料都被他收货了。

　　不合格材料，他收货干嘛?这不是祸害企业?

　　材料是提拔他的总经理采购的，他敢不收? 被革职的A就是不收总经理采购的不良品才被免职的。

　　就这样的人，老板也不撤他的职?

　　这是总经理的事，老板可管不了。

　　在老板面前当孙子也无所谓，在下属面前威风不就扯平了?

　　下属面前威风?谁给他威风?狗屁不是，啥也不懂，根本就没人拿他当回事。

　　那他不难受?

　　肯定难受啊。他要辞职，总经理还不干呢。总经理说：“像你这么听话的干部，我去哪里找?”

　　这不是拿企业的事当儿戏吗?
　　一位厂长说：把员工提拔到不胜任的岗位，不是爱，而是害!这样做就是毁了人家。在人家本应该好好做事、学技术的时候，你让他去做自己做不了的事、做自己不愿意做的事，就是坑人。

　　斯言有理。但愿这位总经理能够看到。
放手之“得”
作者：汪洋　　发布日期：2011-7-8 　点击数：612
优秀员工出走对企业而言是坏消息吗?很多领导者会不假思索地回答“当然”，并指出此举带来的种种恶果，诸如人才流失会影响企业各专业系统工作的整合;带走公司无形而宝贵的资源;增强竞争对手的竞争力;打击公司员工的士气等。

这些观点都曾出现在20世纪80年代风靡世界的人力资源管理图书《人才之战》(War for Talent)中，在当时它们称得上富于洞见、发人深省，但现在看来未免有过时之嫌。如今，吸引并留住最优秀的人才对企业固然仍十分重要，但如果具备放手的勇气，给予心生去意的员工足够的空间和尊重，企业收获的结果显然是利大于弊。

事实上，职业的取向是双向的，组织与个人都有选择的权利，组织需要合适的人才，那么合适的人才也需要合适的组织和平台。寻找更适合的平台发挥自己的潜能，这几乎是各职级打工者的本能反应。随着时代的变迁，这种反应比以往更为强烈。相比60后、70后的追求稳定发展，80后和开始步入社会的90后无疑更乐于彰显个性，实现个人价值。

面对这样的现实，企业领导者不能单纯地将自己视为“伯乐”，给予人才“知遇之恩”，更不能把人才视为“听话的工具”，而要把企业打造为舞台，让有能力、有勇气展现才华者尽情表演，如果他们找到更大的舞台，就给他们飞得更高更远的自由。

欧洲工商管理学院教授弗雷德里克·戈达尔等人认为，企业在人才流动上有更从容的心态可以带来几大好处。比如，企业离职员工如果跳槽去同类企业并维系与原企业间的关系，则可能为原企业带来扩大的社会资源及来自同类企业的创新启迪。

苹果公司是个很好的例子。这家公司在人才出走问题上的态度一直相当开放，但“铁打的营盘，流水的兵”不但没有摧毁企业，反而因为“好聚好散”的态度，为自己赢得了与“叛将”合作发展的契机。譬如，洛伦·布里切特(Loren Brichter)曾在苹果担任图形工程师，后来离职创业，从事软件开发，其应用产品Tweetie曾被推特公司(Twitter)收购。如今他的公司专职为iPad、iMac和iPhone等苹果产品开发官方Twitter应用。当然，苹果现任CEO乔布斯早年也曾被迫出走创业，最终他选择了回巢。

而离职优秀员工身上的品质会为原企业的影