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利丰公司的供应链管理
利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个非常重要的问题。为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔对公司的董事长进行了一次访谈。在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托•冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导时尚潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托•冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。在20世纪70年代初，维克托•冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔的访谈中，维克托•冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托•冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托•冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?
答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是15%。到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%甚至到了3%。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商四年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。
我和我的弟弟都觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段：第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的，大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。
但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货，我们只能提供单一产品;而从这两个地区进货，我们就能够提供一篮子产品。
从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为"分类包装"。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买入扳手，从另一个国家买入螺丝刀，然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。
第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里，客户说:"我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。"而新模式则可以用下面的例子来说明。我们的四大客户之一的有限公司(The Limited)对我们说:"下一季我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗?"从设计师提出的草案出发，我们对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，我们根据产品构思生产出样品。买者看到样品后说:"我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?"接下来，我们会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，我们对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，我们一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给我们带来了新的挑战，使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如，我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。关于晶体管收音机，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。那时候，我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为"分散生产"。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务性经济，服务业在国民生产总值中占到了84%。
问:那么，分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组?
答:对。对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。然后把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，因为那时在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在，你可以清楚地知道这种模式，即在中国内地南方进行价值链中劳动密集的中间部分的生产，而在香港地区完成前后部分的工作。
对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦我们理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。例如，我们的想法是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，我们就会去那儿发展。从那时起，不断寻找新的、更好的供给来源成为我们公司的原则。1995年，利丰公司买下了Inchcape Buying Services公司 (IBS，是一家人的英国商行，在即度、巴基斯坦、盂加拉国和斯里兰卡都设有分支机构)，使公司的规模翻了一番，并扩展了地理范围，因而其产量也发生了飞跃。这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地，从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。
这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。今天，在亚洲已经形成了分散生产的复合网，即那些为整个区域的生产作细致计划的高成本中心，如曼谷-印度支那半岛、台湾地区-菲律宾、汉城-中国北方。许多公司在亚洲范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移，这种分散生产导致了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。不过，整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求，正是这种需求才使整个循环得以继续。
间: 获得订单后，你会怎么做?
答: 比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，我们不会简单地要求在韩国(或新加坡)的分支机构直接从韩国(或新加坡)进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色;同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，我们会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，我们认为，在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，因而我们会在泰国的5个工厂里同时生产，这样，我们有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。
5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的(如颜色完全相同)。这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性(而这是从未有进的)。比如说，该产品的标签上写的是"泰国制造"，但却不是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，我们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化的方向发展。
问: 这么说来，对跨国公司而言，最主要的是成为供应链的管理者，对吗?
答: 确实如此，大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理;而在零售业，这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员上门推销。现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过我们这样的公司对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理。结果，零售商对存货的管理比过去要好得多，从而使因商品削价遭受的损失大大减少。
问:请您解释一下为什么零售商因商品削价遭受的损失会大大减少。
答:在以消费者为主导的快速变化的市场上，公司面临的问题是商品目录会很快过时。那意味着许多商品必须削价销售，如果能够把商品购买的周期从3个月缩短为5个星期，那就有8个星期来研究市场的新情况和发展趋势。这样，在下一个销售旺季的时候，因商品削价遭受的损失会减少。
良好的供应链管理可以缩短产品交付周期并降低成本。今天，消费者的主导地位越来越强，在过去，一年二三个购买旺季，现在则为六七个。一旦生产周期缩短，商品过时的问题就会更加严重，不只是零售业，其他商业也面临着这种压力。现在，消费者的口味变化得越来越快，市场越来越细分，许多商品(不只是流行商品)都变得很有时尚性。几年前，我和台湾地区的一家大型个人电脑制造商宏基电脑公司(Acer)的CEO斯坦.谢(Stan Shih)就女士的流行服装交流过一次。我和他开玩笑地说:"斯坦，你会不会来侵占我们的地盘？"。他说:"不会。PC机行业也存在你所面临的问题。市场形势变化之快使商品目录派不上用场，而公司必须密切关注市场。"通过在本地市场装配个人电脑，斯坦率领他的公司缩短了交付周期并尽量不用商品目录。我举这个例子要说明的是，流行商品的供应链管理对任何具有时尚性的商品都是适用的。
供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。它要求深入到供应商内部以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平，从根本上说，就是不能认为供应商会按照你的条件去做。
马狮公司(Marks & Spencer)是零售业中典型的供应链管理者，该公司没有自己的工厂，但是，公司派驻小组到各个工厂并参与管理。公司对供应商也实行同样的管理。
问:能否举一个例子说明怎样深人到供应链的控制中以缩短周期?
答:考虑一下把制造过程外包会发生什么情况。这样，就把原材料合同等问题留给了供应商，剩下的就是订购成品了。但是，单一的工厂规模太小，没有市场影响力，不能要求供应商更快地交付产品。我们来看看整条供应链。现在，有限公司将订购100000件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该公司将在要求交货的5周前告诉我们具体的要求。我们需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使供应纱的厂商为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺，以使它们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们我们需要的颜色。同样，我们还要告诉生产服装的工厂:"现在，我们还不知道需要何种款式的产品。但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会和市等一起交给你，你会有3周的时间来生产100000件衣服。"这么做使我们的生活越来越紧张，毕竟，由自己来生产布要好得多，不必担心什么。但是，那样的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。因此，为缩短交付周期，我有必要去组织整个生产过程。这样做的结果是，零售商不必过早地预测市场的发展趋势。(例如，3个月后的市场情况可以在2个月后再去详细地预测，而不是现在就去预测。)当市场不断发展变化时，增加灵活性、快速作出反应、缩短生产过程、减少最小订货量以及增强调整能力都是至关重要的。
问:那么，深入到供应链管理的控制是否也降低了成本呢?
答:是的，我们利丰公司把供应链管理看成是努力减少3美元的一种手段。现在，我们来仔细说明这一点。如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。除非你是一个天才，否则你不大可能把单位生产成本减少10美分~20美分，因为，多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，这里面己经没有太大的空间，而降低分配环节中增加的3美元成本却可以考虑。这提供了一个大得多的空间，你可以把成本降低50美分而没有人知道你在那么做。因此，供应链管理是为客户有效节约资金的好方法。
问:你能举一个例子来说明一下吗?
答:当然可以，例如，一般来讲，装货商总是要把集装箱装满。如果你告诉他不要装满，他会认为你疯了。如果考虑的只是运输成本，那么装满集装箱是毫无疑问的;但如果考虑的是整个价值链系统的成本的话，那么，需要降低的是总成本而不是某一步骤的成本，也许不装满更为明智。
例如，你要把10种产品(每种产品都是由不同的工厂生产的)分发到10个分配中心去，标准的做法是每个工厂各自把产品装满到集装箱中然后运走。这10个集装箱中的产品都必须混合，因而需要打开，然后重新装箱才能运到分销中心去。现在，假定你把集装箱从一个工厂运到另一个工厂，要求每个工厂装满1/10。那么，最后一个工厂装满后，就可以直接运到分销中心去，并且能够满足消费者的要求。这样做的运输成本要高一些，但考虑到这样能够把商品准确堆放从而不需要对商品进行混装，总成本反而会降低。因此，如果对整条供应链进行积极的管理和组织，就会节约成本。
问:这么说来，对价值链的管理绝不只是和其他服务供应商签订合同并检查他们的工作。从你的谈话中，我的感觉是，你所创造的价值在于为供应网络提供管理专家，对吗?
答:从某种意义上说，我们是一个"无烟工厂"。我们所做的工作是设计、购买并检查原材料，我们的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。我们还检查生产，但并不管理工人，而且我们没有自己的工厂。考虑一下我们的工作范围，我们要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。如果每家工厂平均有200个工人(这个估计可能偏低)，那么，实际上有100万以上的工人在为我们的客户工作。正是这一点使我们不想拥有价值链中任何有关治理工厂的部分，因为要对100万名工人进行管理是一项巨大的工作。那样，我们就会失去灵活性和协调能力。因此，我们把管理工人的工作交给一个个的企业家来做，然后再与他们签订合同。
我们一般会要求各家工厂将各自产量的30%一70%提供给我们。30%的生产水平会使我们对于该工厂而言非常重要，我们极有可能是它最大的客户，但我们不希望这些工厂完全依赖我们，使我们失去灵活性，而且，让这些工厂拥有其他客户对我们有好处。没有自己的工厂，是否可以说我们在制造产品呢?绝对可以。因为在制造过程的整条价值链的15个步骤中，约有10个步骤是我们完成的。
对于利丰公司从一个单纯的贸易公司转变为多功能的企业，这对当今世界上众多的中介性服务公司有何种启示？具有普遍意义吗？
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