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人力资源战略规划与危机管理培训【HR资讯速递】05中国企业人力资源供求状况调查报告发布日前，中国就业促进会正式发布了2005年度中国企业人力资源供需状况调查报告。调查分析显示，近44%企业因岗位需求增加而招聘新员工；人才供给与职位需求存在错位；薪酬职位越高期望值落差越大；三分之二的受调查者表示所在企业存在就业歧视。同时，企业和求职者对薪酬的预期差异是影响供求关系的直接因素；多数企业看中求职者的经验和业绩，而更多的求职者则越来越看中企业的发展潜力。调查显示困扰企业的首要因素是人力资源危机最近一项社会调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机。如何应对企业人力资源管理问题，成为一个重要话题。近期，某机构通过对478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机调查显示，当前企业最经常面临的前3种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这3种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。 高级人力资源管理师鉴定考试3月举行经劳动和社会保障部职业技能鉴定中心批准，2006年将继续在北京开展高级人力资源管理师试验性培训、鉴定工作，2006年上半年的鉴定时间为3月26日。据了解，此项工作由企业人力资源管理师项目办公室负责组织实施，中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会负责试点培训，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心组织鉴定，成绩合格者，颁发国家职业资格等级证书。【HR精品文摘】在战略图上规划人力资源引言：人力资源规划作为一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，为企业发展提供持续人力资源保障，对企业的战略达成和整个人力资源管理工作存在极为重要的意义。本文从战略的角度来分析人力资源规划的重要性，并通过多个大型知名企业的人力资源规划案例来展示人力资源规划工作的全貌，对广大企业的人力资源规划工作具有重大参考价值。一、点击人力资源规划首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证。对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争中的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。企业工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、级别上的数量状况。当一个企业规模小的时候，问题不大，但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能将超过企业所能承担的能力。而在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件时，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，规划就变得尤为重要。同时，人力资源规划是人力资源管理的基础，也可以说是“纲”。随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量和职位，还是岗位职责的调整，不通过一定的周密计划显然难以实现。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的员工如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、培训、考核、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯规划和发展。让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。二、制定人力资源规划我们为企业制定人力资源规划，一般分为五步：第一，分析企业的战略、经营环境和组织结构，这是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、法律、竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。第二，分析企业现有人力资源状况，是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。第四，制定人力资源开发管理总计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源规划各项要求。第五，不断对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。三、做好人力资源规划的六大关键在多年为企业做人力资源咨询工作中，我们形成了对人力资源规划一些独到的观点：1、总部与分支机构在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标，规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。2、高层与中基层对于人力资源规划企业的高层管理团队有着更多更深刻的思考，往往是企业的最高领导者或人力资源主管副总主导着人力资源规划，而具体制定规划的是人力资源部门的负责人。因此人力资源规划者应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待，突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高，价值观念和行为取向的转变。3、执行、理念与形式从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得很多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。通俗地说，卓越企业血液里处处流淌着人力资源规划，但并不都有厚厚一打人力资源规划的文件， 4、广义与狭义做好人力资源管理需要三部曲确定战略规划人力资源规划人力资源管理体系与具体的执行计划，彼此之间是“剪不断，理还乱”的关系。 从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来目标所需要的人员的数量、质量和结构。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据；因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。 5、稳定与变化在企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减少，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。 6、静态与动态 人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段基于对未来的分析和判断做出的，是一种静态的决策。而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。同时每年都应该对上一年度的人力资源规划进行修订。 四、案例与点评1、华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字)本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测做出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。2、AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。 AT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。 系统中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的和将来的)以及这一职位的可能的继任者。 AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要做出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定个能流畅地使用法语的合格候选人。通过一系列案例，我们得出一个结论：人力资源规划就是围绕组织未来的战略目标，经过人才供需分析，对所需人员从数量、质量到结构的预测和规划。e-HR提升企业竞争力引言：网路兴起之后，企业界一片e化，人力资源管理也不能幸免，e-HR的讯息到处可以听得到、看得到。到底e-HR是什么?对于企业的价值在哪里？如何通过e-HR提升企业竞争力？本文将为您提供详尽的答案。一、中国企业面临的人力资源挑战当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国加入WTO，中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、独资企业等所有企业形态，而竞争也将在中国国内与国际两大市场同时展开。知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争，归根结底就是人才的竞争，因为人才是先进思想、先进文化、先进科技的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始推动人力资源管理的变革，期望借助良好的人力资源管理与开发，为企业营造适宜的人才发展环境，从而能有效地挖掘与放大人力资源的潜在价值，提升企业竞争能力。值得指出的是，在这样一场具有战略意义的人力资源管理变革中，我们必须意识到，中国企业与外资企业在人力资源管理上的根本差距，并不在于管理技术层面（如：建立新的绩效管理与薪酬制度），而在于人力资源理念层面。中国企业的人力资源变革，要极力避免急功近利的倾向，不能盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚，治标不治本；事实上，这场变革应基于企业自身所处的管理发展阶段以及内外部经营环境，在正确的理念引导下，把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地加以考虑。我们认为，中国企业的人力资源变革，首先应树立人力资源经营的理念，并在此基础上设计一套能使该理念得以贯彻实施的人力资源保证体系（HR战略规划、HR经营的组织保障以及HR技术的应用）。二、中国企业应实行人力资源经营的理念人，是一种重要的资源，可以通过合理配置、有效激励、培养教育、潜能激发使人力资源价值得到最大限度的挖掘。但更重要的是，人不是被动开发的资源，而是企业人力资本的投资者，也是企业管理的主体。人与管理的其它要素的不同点充分体现在：人追求自我实现、自我发展。因此，对人的管理应从控制逐渐转向引导和帮助。事实上，人力资源部门应与其它经营单位一样，一方面要吸引与保留优秀投资者（员工），通过“竞争、激励、淘汰”三大机制把员工作为企业人力资本投资者来管理；另一方面，通过开发（培育）与经营（使用）手段，帮助投资者（员工）实现其所投资的人力资本（智力、劳力）增值，进而也不断改善公司绩效。企业树立人力资源经营理念的价值在于，通过正确认识人在劳动中的地位，使企业由对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变，实现人力资本价值最大化。而人力资源部门也将从纯粹的管理部门转变为“管理+经营”部门。然而，有了先进的人力资源管理理念，还需要建立一套有效的人力资源保证体系来确保该理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括三个方面的内容：1、清晰的人力资源战略规划“竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有人力资源制度、政策的核心，也是让员工发挥最大潜能的动力； 造就优秀的组织和员工； 建立一套领先的、符合中国国情的人力资源运作体系（政策、制度、流程等）。2、有健全的HR 组织去实施 人力资源经营不只是HR部门的工作，而是需要企业高层、中层直线经理与HR部门共同组成经营主体，建立人力资源经营的生态链（图1所示），实现全面人力资源管理，以落实HR的经营理念，对HR经营状况负责； 企业高层是推行人力资源经营理念的主要责任人、主要执行者，也是人力资源管理需求的主要提出者（根据企业经营需要提出人力资源管理的需求）； HR部门是人力资源经营理念的主要推动者（营销责任人），也是人力资源运作系统的设计者、推广者以及主要执行者，对人力资源的经营的总体目标负责，关注人力资源的投入产出； 中层直线经理是开发和培育员工，提高员工素质和技能的直接责任人，是人力资源运作系统的重要执行者。图1 人力资源经营的生态链3、信息技术的应用 人力资源管理信息化通过将事务性工作外包给IT系统，来提高人力资源管理的工作效率，解放HR管理者的生产力，使HR部门能有更多时间考虑战略性工作； 人力资源管理信息化能使HR运作体系以可操作的形式表现出来，并不断固化与优化HR管理业务流程； 好的人力资源管理系统，其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，能支持先进HR理念的落实； 人力资源信息化能帮助HR部门搭建有效的“人力资源营销”平台，支持全员参与HR管理活动，营造人力资源经营的良性生态环境。三、人力资源管理的双重职能需要特别强调的是，企业在倡导人力资源经营理念的同时，不能忽视人力资源管理的双重职能：行政职能与战略职能。行政职能主要指面向员工或业务部门提供的各类人事服务，如：薪资计算、社会保险缴纳、员工招聘、员工调配管理等。战略职能则强调人力资源应作为企业战略规划的重要考虑因素，同时人力资源管理要为企业战略与经营目标的实现提供有力的管理与服务保障。这就要求企业建立一套以绩效管理为主要手段、以员工能力建设与职业发展为核心线索的人力资源管理体系。行政职能行使的有效性，是人力资源部门获得企业高管层与业务部门信赖的基础；战略职能行使的有效性则体现了人力资源管理作为一项专业的职能，其长期价值所在。抛开行政职能谈战略职能，终将沦为纸上谈兵；而忽视人力资源管理的战略职能而仅局限于行政职能，则人力资源管理的价值将逐渐弱化，甚至由于越来越多的工作可以外包给专业的人力资源服务机构，人力资源部门在企业内部的存在价值将受到质疑。问题在于，企业即使意识到人力资源管理战略职能的意义所在，也往往为行政职能所累，而无法得到落实：他们一方面希望不断提升自身管理的层次，却又不得不整天处理各种烦杂的行政事务；他们制订了详尽的人力资源管理制度、流程与表格，却在执行时发现流程不顺，效率不高；他们希望为企业的管理者及员工提供更好的服务，却发现总是为理顺各种内部关系而忙得焦头烂额，甚至还经常成为员工抱怨的焦点。事实上，要想人力资源管理工作更有效，不仅要解放思想，更要解放生产力，即通过压缩例行事务的处理时间，使人力资源管理者能有精力考虑更多战略层面的问题，并在企业内有效推行与落实先进的人力资源管理理念。于是，越来越多的企业开始寻求既能提高工作效率，又能支持先进的人力资源管理理念“落地”的解决方案。中国的人力资源管理信息化市场应运而生，e-HR系统成为企业追捧的宠儿。四、信息技术在人力资源管理中的应用在e-HR概念出现以前，人们更熟悉的与人力资源信息化相关的术语是HRMS。HRMS是人力资源管理系统的英文简称（Human Resource Management System）。HRMS概念已经经历了比较长时间的发展过程。作为传统意义上的人力资源应用技术，HRMS主要是用来解决HR部门自身的业务管理（主要是数据处理）问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等。该系统的应用，在很大程度上提升了HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的业务管理人员，HR管理的信息流不易突破本部门之外，从而导致了HR运作体系始终处于比较封闭的状况。而人力资源部门也经常被员工视为高深莫测的管理部门。随着Web技术的出现与在企业人力资源管理中的应用，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR运作体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来，自助式地获得所需的信息，并可在网上进行HR相关业务流程的处理，最终实现企业的“全面人力资源管理”。于是人力资源管理的网络自助服务（Self-Service）概念应运而生。网络自助服务是建立在HRMS基础之上的，是对HRMS功能的扩展。HRMS与网络自助服务一起，形成了e-HR这一全新的技术应用模式。e-HR概念的产生，不仅仅是技术发展的结果，更重要的是人力资源管理理念的一种变革，它的出现，使得人力资源管理从过去只是利用HRMS系统进行数据处理的“数据管理”，延伸到面向事务处理的“流程管理”、面向员工服务的“员工门户”以及面向人力资本开发与经营的“人力资本管理平台”，从而实现了对数据、流程、人力资源（员工）、人力资本的全方位管理。更广义的e-HR概念，是指将人力资源战略、流程与人员相结合，以改善人力资源服务，并且使人才与知识管理最优化的任何形式的信息技术手段。事实上，好的e-HR系统，其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合。人力资源管理信息化的过程，也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系（包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等）或梳理现有人力资源管理体系的过程（系统而稳定的人力资源管理体系是保证人力资源管理系统顺利实施的前提），它能以较快的速度使过去常常被企业束之高阁的HR管理体系以可操作的形式表现出来，将HR管理的业务流程不断进行固化与优化，从而帮助企业建立起信息化、专业化的HR管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中；专业HR管理团队也因将更多事务性工作外包给人力资源管理系统处理而提高了效率，并使其能有更多的精力关注战略性人力资源管理。从这个意义上来讲，e-HR系统对企业HR管理业务的适应与提升能力，成为人力资源管理信息化能否成功的基础。五、e-HR项目建设策略需要指出的是：信息化从来都不是目的，而是服务于企业管理的一种手段。管理需求与技术手段的关系应是“理念先行、技术跟进”，最终实现管理理念与信息技术的完美融合。对现阶段的中国企业而言，人力资源管理信息化的根本目的，就是要配合与推动企业从传统人事管理向战略人力资源管理转型，从而对企业整体经营战略目标的达成形成有力支持。企业e-HR项目的规划与建设，应该受人力资源战略与IT战略的双重驱动（系统的观点、战略的高度），进行“统筹规划”，并根据企业人力资源管理发展的不同阶段，采取“分步实施”的策略，并逐渐实现以下三个层面的目标：数据处理自动化流程处理自动化基于决策信息的人力资源战略规划如果是集团型企业，则还应注意在数据与流程处理自动化阶段，考虑通过系统实现集团化人力资源管控的问题，如集团总部对下属企业薪酬总额、用工总量等的控制。根据“统筹规划、分步实施”的建设原则， e-HR系统的实施可按以下三期开展：第一期：建立企业人力资源基础数据平台（组织机构、岗位、人事信息）与人力资源门户，同时，实现员工管理（主要包括调配等对员工的异动管理）、考勤管理、薪资计算等需求比较迫切的业务模块。在人力资源基础数据平台基础上，还可利用成熟的商业BI工具实现灵活的信息查询、统计分析与决策支持功能。第二期：实现其它基础人力资源业务的信息化，建立一个包括绩效管理、全面薪酬管理、招聘管理、培训管理等核心人力资源业务模块（含各业务模块的自助服务功能），同时实现对党、团、工会的信息管理。第三期：实现战略人力资源管理信息化，建立以员工职业发展与能力管理为核心线索的人力资本经营体系，并建立人力资源门户扩展功能。具体模块包括：人力资源规划、员工职业生涯管理、能力素质管理、人力资源关键指标监测管理等。需要特别强调的是，企业一定要在充分评估自身所处的人力资源管理阶段的基础上，结合系统建设的预算范围，制定合理的阶段性e-HR项目目标，切忌出现贪大求全、一蹴而就的心态。（作者：申刚正，大易咨询供稿）企业人力资源外包风险及应对策略的探析引言：知识经济时代，人力资源称为企业的战略性资源，将人力资源部分非核心业务外包，从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能能力建设，将是大势所趋。本文阐述了人力资源外包的起源、现状和发展趋势，详尽分析了人力资源外包的优势和风险，并对外包风险的应对策略进行了深入的探讨。资源外包（Outsourcing） ,英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。实践的发展推动了理论的创新，1990年，Gary Hamel和CKPrahaoad在哈佛商业评论发表了题为企业的核心竞争力的文章，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。1、人力资源外包的产生、界定及发展现状人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，使得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。 所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（IDC)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。2、HR外包的优势分析HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以下四方面的优势。（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%30%。(2) HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上。(3)专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。(4)企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。 3、HR外包的风险分析尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。(1)外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择（adverse selection)的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险（moral hazard)。(2)文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。(3)来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。(4)来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。4、HR外包的风险规避策略(1)选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当/C1时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park 和 Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。HR外包决策模型分为三个象限：第一象限的活动特征为独特性强，同时活动的战略价值也很高。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。第二象限的活动特征为独特性弱、战略价值高。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化因此适合外包。第三象限的活动战略不直接影响竞争战略的实现，同时具有较弱独特性，对于这类活动外部市场上标准化的服务足以满足市场的需求，把它外包比企业自己施行更有效率。第四象限的活动对竞争战略来说影响较低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能，如解雇咨询等，因此最好由企业内部执行。（4）HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。5、HR外包中需要澄清的几个问题（1）企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。（2）加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。（3）对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。（4）HR外包并不是将工作负担移转（shift)给服务商，而是连结（lin