薪酬管理考试复习重点.doc

1.什么是薪酬？与360º报酬体系的关系如何？
所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬，即360º报酬体系中的经济型报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养养老金以及其他各种福利保健收入。
2. 什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬、成就薪酬（绩效加薪）？
基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技 能或能力而向员工制服的稳定性报酬。
奖励薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。
间接薪酬：员工福利与服务，不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分，不以现金形式为支付手段。
成就薪酬：当员工在组织作出重大贡献后组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。
3. 绩效加薪与可变薪酬之间的联系与区别有哪些？
联系：绩效加薪与可变薪酬都是与员工的绩效联系在一起
区别：
①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工实现协商或沟通，但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，因此奖金的计算公式、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。
②绩效加薪一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪酬则不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使是在较短时间内不会对企业成本开支构成太大问题，但在一段较长时间内却很有可能给企业带来较大成本压力。而可变薪酬则基本上没有这方面问题，由于它是与员工业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性影响。
4. 通过对360º报酬与薪酬的学习和了解，对你有哪些启发？
①与内在薪酬相比，注重外在报酬尤其是薪酬，这是由于外在报酬比较容易定性也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以加以清洗定义、讨论或者比较和谈判。因此薪酬在企业报酬体系中处于一种特别重要的地位。
②员工对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起，可能组织中存在其他方面一些的问题，比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等等。员工有时会以要求提高外在报酬的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。
③内在报酬与企业薪酬成本降低之间不存在必然联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身却并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘工作潜力，同时对绩效、间接劳动成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因此即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是具有积极作用的。
④企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。管理者必须决定用外在报酬还是内在报酬来作为激励员工的主要方式，以及不同的内在报酬和外在报酬组合所使用的场合和时间，防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激励所导致的不良后果。
5. 如何理解薪酬的功能?
从企业的角度看：薪酬主要有增值、激励（体现在奖金）、协调、优化劳动力资源配置功能 ，企业方面：
①控制经营成本。一方面企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价；另一方面企业处于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。②改善经营绩效。薪酬实际上是企业想员工传递的一种特别强烈的信号，让员工了解什么样的行为态度以及业绩是受到鼓励的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业的期望发展。③塑造和强化企业文化。合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化的作用。
员工方面：
①经济保障。不仅满足员工在吃穿住用行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐教育自我开发等方面的发展需要；②心理激励功能。薪酬是个人和组织之间一种心理契约，通过对员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度和绩效，即产生激励作用。③社会信号功能。薪酬作为流动社会中的一种市场信号很好地说明了一人在社会上所处的位置，人们可以根据这种信号判断特定的员工的家庭朋友职业等，也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。
社会方面：劳动力资源的再配置功能
6. 什么是薪酬体系模式？如何理解附加工资？
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。由于各自性质的不同，有不同比例组合在一起而构成不同的薪酬体系模式，而分配的刚性和差异性不同而组成了薪酬体系的四分图。
薪酬体系模式：学者根据其对薪酬模式的不同理解和侧重，提出了不同的薪酬模式。常用的有两种分类方式，一种是根据薪酬的决定因素来划分，另一种是根据薪酬的构成成分和比例的差异来划分。
以薪酬的决定因素来看，以薪酬中最重要的因素为主导，形成不同的薪酬模式：
1.基于岗位的薪酬模式2.基于技能的薪酬模式3.基于绩效的薪酬模式4.基于市场的薪酬模式5.基于年资的薪酬模式6.整体薪酬模式
另一种划分方式是根据薪酬的构成成分及比例差异，把薪酬模式分为高稳定性的薪酬模式、高弹性的薪酬模式、调和性的薪酬模式（或者折中的薪酬模式）。三种薪酬模式因绩效薪酬在薪酬结构中的比例不同而不同。
绩效薪酬在薪酬结构中占有的比例高的新酬模式为高弹性薪酬模式，它对员工的激励性强，促使员工为了创造业绩而努力工作。但由于员工的收入随业绩的变化而大幅改变，安全感低，薪酬的补偿作用体现得不明显，容易造成员工难以安心工作。高弹性模式适用于处于成熟阶段的企业，这样的企业一般员工易产生惰性，缺少工作热情，企业本身的业绩伸缩范围较大。
　　与此相对的是高稳定性薪酬模式，这种模式下绩效薪酬所占比例比较低，员工的收入稳定，但是相对的激励作用小，容易造成人浮于事，影。向企业效率。高稳定性模式适用于员工基本素质比较高、工作热情较强、流动性不大、工作内容较为单一、业绩伸缩性不强的企业。
介于两种模式之间的是调和（折中）的薪酬模式，绩效和基本薪酬各占一定比率，不会偏执一方，但是难点在于尺度的把握，量化的困难比较大，要求各项人力资源管理基础工作坚实，对人力资源工作者、的要求比较高。随着绩效薪酬比例的增加，薪酬的激励效果越来越明显，安全感不断降低。调和性模式适用于人力资源管理各项基础工作扎实，各项管理制度配套的企业。

附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的一种补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有以下四个方面：①.其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。
②其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。
③.其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其内容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。
④.必须遵守国家的相应管理法规。
7. 津贴由哪些？
津贴（Allowances） ，即附加工资。津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式。
附加工资的种类很多，在中国境内的企业，这种附加工资要受到中国政府和地方政府相应法律法规的限制，有些企业在政府所规定的范围内还增加了自己特有的附加工资种类。一般分为以下几类。
①生活补贴：生活补贴包括冬季取暖补贴、夏季降温补贴、交通补贴、住房补贴、水电补贴。
②工作补贴：工作补贴是补偿员工额外劳动消耗的岗位津贴。这类补贴主要有高空作业津贴、井下作业津贴、高温作业津贴、低温作业津贴、班组长津贴、夜班津贴、中班津贴、特种作业津贴。
③保健性补贴：保健性补贴主要是针对在工作中身体健康容易受到损害岗位工作设定的。主要有卫生防疫津贴、医疗保健津贴。
④技术性津贴：技术性津贴主要是针对有特殊技术和技能的员工设立的津贴，是对员工这种特殊技术和技能的稀缺性所支付的等价物，主要包括科研津贴、工人技师津贴、老质量津贴。
⑤年功性津贴：年功性津贴就是工龄工资，是为了保持员工队伍的稳定，鼓励员工忠诚于企业的一种措施。在国有企业一般分为两种：一是工龄工资，即员工参加国有企业或相应单位工作的年限；二是企业工龄，即在本企业工作的年限。
⑥地区性津贴：在不同的国家和不同的地区，生活条件不一样，生活水平高低不一样，物价水平也不一样，针对这些不同的特点而发给的津贴就是地区性津贴。
8.什么是薪酬管理？包括主要内容有哪些？
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工提供的服务(劳动）来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程，换句话说，指组织针对本企业员工提供的劳动进行薪酬分配调控的一个过程。
主要内容：①什么样的薪酬策略？
②对每一职位以及从事该职位的人如何准确的付额？
③如何保证外部公平性？
④如何建立报酬结构即内部一致性？
⑤凭什么支付奖金（依据）？
⑥支付多少奖金（数量)?
⑦如何支付奖金（形式即长短期激励问题）？
⑧如何设计一套与符合法律要求的薪酬管理制度？
⑨如何使工资体系制度化（薪酬管理政策的制定）
9. 薪酬管理的难点是什么?如何理解？
难点：任何一个企业的薪酬管理系统一般都要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标（原则），此外，还有按劳分配的原则。
①所谓公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法感知，这种公平涉及到员工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
②所谓有效性，是指薪酬管理系统在在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标，还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。
③所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定（最低工资立法、同工同酬立法和反歧视立法等等）
然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突，即使是在公平性这一目标上，企业往往也处于两难的处境。企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。
10. 如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？
①公平化的薪酬方案的设计必须是科学化的绩效考核；
②实质是员工的一种感受，要树立正确的公平观；
③公平化薪酬设计的前提是三种公平的有机统一
【管理学中的公平理论：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平程度，即一个人会把他认为的个人所获利益（例如薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个人投入（例如努力、能力和经验等）两者之比同作为参照的其他人的同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。（人际公平）
员工认为自己在薪酬方面收到不公正对待会：
①减少个人的投入，比如不再那么卖力的工作，而是消极怠工；
②以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如窃取公私财物或者是出卖公司秘密或其他信息来牟利；
③从心里到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作，或者是直接离开企业。
任何一个组织中的员工都会对薪酬做以下三种类型的社会比较：
①薪酬的外部公平性或者是外部竞争性；
②薪酬的内部公平性或者内部一致性；
③绩效报酬的公平性。】
11. 21世界薪酬管理面临哪些挑战？如何应付？
挑战：①全球化竞争愈演愈烈；
②技术变革与服务经济势不可挡；
③对个人以及组织整体能力的要求日益增长；
④客户的期望与预期不断上涨；
⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短；
⑥对员工的要求越来越高。
应对：①企业需要更少的但是技术水平和素质更高的人；
②通过对销售价值（产出）与所占用的劳动力或资本（投入）进行对比来对企业的生产率加以衡量；
③注意强化那些能够将自己与其他企业区别开来的关键能力或核心能力，即能够预示企业未来卓越绩效的那些潜在特征或属性；
④实行新的组织结构设计、开发新的领导技能以及建立能够将客户满意度与组织的经济绩效联系在一起的新的绩效衡量系统以及相应的报酬体系，甚至在有些时候还需要吸引企业的关键客户来共同完成产品的设计或者制动公司的战略规划；
⑤通过工作的重新设计以及设计流程再造来提高组织的灵活性和效率，同时跟多的向员工授权；
⑥要求企业能够给员工授予更大权限，另外要求员工能够学习新的知识和技能，接受新的价值观，表现出新的行为，以及能够承担更多的风险。
12. 薪酬管理的基本流程是什么？
①计划经济体制下的企业薪酬管理流程：
计划经济是一种集权经济和中央控制经济，因此在我国传统的的企业薪酬决定体制中，企业内部的薪酬管理完全.服从于国家的总体工资制度和工资调整政策。在一般情况下，国家在多年不变的工资制度基础上，会定期出台全国一体的总体调整方案，然后再根据国家的行业发展政策以及不同地区的生活成本、企业规模等因素，分别划定不同的调资幅度。而对于企业内部的劳资管理者来说，他们的主要职责就在于严格执行国家的工资政策，并且将国家的工资政策落实到每一个具体的人员身上。
②市场经济体制下的企业薪酬管理流程：
在现代企业经济条件下，企业的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程。企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源管理，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工作本身的价值及其所要求的资格条件的基础上，再加上团队对于个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。这种薪酬管理系统必须达到外部竞争性、内部一致性、成本有效性以及和合理认可员工的贡献、遵守相关法律规定等有效性标准。
13. 战略性薪管理及其意义内涵各是什么？
战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
一种看待薪酬管理这一管理职能的有一整套崭新理念。它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。
内涵：①薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化的雅力士，应如何调整自己的薪酬战略？
②如何达成薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？
③如何达成外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？
④如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么：是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？
⑤如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？
⑥如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性等等？
14. 企业战略内容有哪些？如何理解企业战略与薪酬管理匹配？
企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种，而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
理解：①成长战略：采取在短时期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。
②稳定战略或集中战略：对薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求；薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。基本薪酬和福利的成分比较大。
③收缩战略或精简战略：在薪酬中降低稳定薪酬部分与所占的比重，实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共同承担风险。
④创新战略：注重对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给予足够的报酬和奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。
⑤成本领袖战略：采取一定的措施提高浮动薪酬或将进在薪酬构成中的比重，尽可能的控制薪酬成本支出。
⑥客户中心战略：根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或对员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
15. 如何理解组织文化与薪酬战略的匹配？
组织文化需要服从于企业战略，特定组织以及特定的企业战略往往必须有特定的文化，才能保证企业在竞争激烈的市场中达成高水平的绩效。有效的组织文化应该能够在员工行为、工作流程、工作方法和理想的产出之间建立直接的联系，确保组织中的人以一种效率最高、成本有效性最好的方式来实现组织所期望的结果，从而对企业所选定的战略提供关键性的支持。
①职能型组织文化：薪酬匹配：吸引与保留员工，认可岗位价值大小，强调内部一致性
薪酬方案设计：基本薪酬——基本薪酬制度决策(实行岗位等级工资制）、奖金、福利长期性。
②流程型文化：强调企业客户满意度和灵活性，团队工作方式占主导地位，强调内部公平性。薪酬匹配：薪酬等级更宽，强调团队与团队之间，在同一基本薪酬上差异不大
薪酬方案设计：奖金（支付方式以年为单位）
③时间型文化：强调客户、降低成本、速度，强化灵活性（对外部市场敏感性），工资支付以项目为主。
薪酬方案设计：奖金计划，支付以项目为基础，基本薪酬等极少，福利不考虑
④网络型文化：主要是适用于娱乐界与建筑界，强调市场报酬率
16. 什么是全面战略管理观？什么是整体薪酬战略？
整体薪酬战略：企业在员工充分参与情况下，为每位员工建立的不同的薪酬组合系统，并根据其兴趣爱好作出相应的变化（自主风格的薪酬制度）
理解：
①薪酬要与绩效挂钩（强调绩效工资）
②宽带薪酬
③雇员激励长期化（薪酬股权化）
④重视薪酬与团队关系（权力下放）
⑤薪酬的制度透明
⑥实施有弹性可选择的福利制度
整体薪酬体系（模式）：TC五大类=（基本薪酬+奖金+福利）+（晋升+培训）+（心里收益+生活质量）+（私人因素）
如何实施全面薪酬战略：①构建共同的愿景或目标；②容许员工参加；③实施分类管理
17. 什么是薪酬水平？薪酬市场调查？外部竞争性？影响薪酬水平的因素有哪些？薪酬水平决策类型有哪些？薪酬市场调查市场的程序？
薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。
薪酬市场调查：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。
薪酬水平外部竞争性：一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。
影响薪酬水平的因素：劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限，而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限
①劳动力市场：实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的主要结果主要表现为雇佣关系（薪酬水平、工作条件等）和雇佣水平（雇佣人数）。在劳动力市场上，攻击方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的因素。
②产品市场及企业特征对薪酬水平的影响
薪酬水平决策类型：
①薪酬领袖政策：领先型薪酬政策；②市场追随型政策；③拖后政策；④混合政策
薪酬市场调查市场的程序：
①根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式
②选择准备调查的职位及其层次
③界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量
④选择所要搜集的薪酬信息内容：基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度献金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的信息
⑤设计薪酬调查问卷并实施调查
18. 什么是职位薪酬体系？职位评价方法？什么是岗位等级工资制？
职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位评价的方法：
非量化：①排序法 ：评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值对其进行排序；②分类法：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。
量化：①要素比较法：评价者通过对被评价岗位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序的评价方法；②要素计点法：首先对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。
岗位等级工资制：岗位等级工资制/职位工资制（Pay for Job） 简称岗位工资制，它是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。
岗位等级工资制，由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。 　　其中，岗位工资是岗位等级工资制的主体，是员工直接劳动报酬。 　　
效益工资是直接与公司上年经营成果挂钩，随公司上年经济效益浮动计发的劳动报酬。 　　公式如下：员工月岗位工资=岗位工资基数×对应岗位系数， 　
　员工月效益工资=效益工资基数×对应岗位系数。
19. 组织总体奖励报酬包括的内容有哪些？什么是群体绩效奖励计划，包括的内容有哪些？
个人奖励计划内涵及其类型有哪些？
组织总体奖励计划:从时间维度上来看，分为长期激励计划和短期激励计划；从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。
群体绩效奖励计划：针对群体的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
①利润分享计划 ②收益分享计划 ③成功分享计划 ④小群体或者团队奖励计划；
个人奖励计划：针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
①直接计件工资计划 ②标准工时计划 ③差额计件工资计划 ④ 与标准工时相联系的可变计件工资计划。
20. 什么是年薪制？基准年薪有哪些？股权激励的理论依据？
年薪制：以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。（基本薪酬＋效益）
基准年薪：薪水、激励工资、成就工资、福利、津贴
股权激励的理论依据：
　 经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 　
　在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。
　　为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。