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将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21世纪经济报道2003-06-11 11:39:40 戴秀珍绘普华永道并购安达信周年“裁员”动力：将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6月，正值普华永道与安达信中国区业务合并一周年之际，一则关于普华永道正在大裁员的消息透过互联网四处传递。据知情人士电话中向记者证实，此次普华永道的“秘密裁员”，以中国内地为主，涉及香港、澳门在内的数十家中国区分公司，裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理，整个计划将在6月底前完成。目前为止，已有近200人去职，裁员比例将近10，但不排除力度会进一步增大，绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。该知情人士说，裁员并无任何先兆，但一切似乎都早有“谋划”。他曾亲眼目睹一位同事在毫无准备的情况下，被勒令在3小时内离开瑞安广场普华永道上海分公司所在地。不过，普华永道提出了完全相反的说法。广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问，态度坚决地表示：“我们注意到网上有人在散布流言，但实际情况是公司只有正常的人员流动，裁员是绝对不可能的。”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生还给出了一个准确的数字：“目前离开我们公司的员工只有十几位，相比广东地区的600名员工，这个比率只有2.3，微不足道。”记者联系广州普华内部的一位熟人，被对方小心翼翼地告知，现在气氛非常紧张，公司上下对裁员一事讳莫如深。合并一周年：逼退？五六月通常是会计行业的淡季，公司的财务年度也是在每年的6月底结束，然后发放当年度数额不菲的红利。一位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访，但他避开了裁员话题，告诉记者：“今年形势非常不好，由于受美对伊战争和国内非典的双重影响，IPO业务几乎完全停顿，而会计行业的人力成本非常高昂。”而杜源申认为：“公司业务并没有明显的下降，幸运的是，非典对公司影响不大。6月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。”“现在发生裁员是正常的，当初的公司合并，他们只是想要安达信的业务，并非人员。现在业务十分不景气，僧多粥少，公司也试图降低人力成本，但主要是手段太恶劣了，想逼你辞职。这种裁员方式使留下的同仁都产生心理阴影，士气低落，是公司的大败笔。”一位业内人士在电话中抱怨。他说，从5月底开始，普华永道的各分公司开始找被精简的员工谈话，要求被精简的员工自己“主动”提出辞职，并在6月底以前到人力资源部门办理辞职手续。管理层的用意是想隐瞒这个重大事实：公司因为提前解除劳动合同而对员工负有经济补偿责任。“会计师是典型的高收入、高劳动强度职业。一名具有四五年工作经验的员工，月收入通常在万元以上，通过迫使员工自动请辞，普华永道此次秘密裁员至少可以少赔付几百万，甚至上千万元。”他告诉记者。在电话中，他语气强烈地指责公司：“作为一家声名显赫的大公司，管理层授意人力资源部门谈话的口径居然是连蒙带吓。”他以自己亲身经历告诉记者，公司提出，如果被精简的员工现在主动辞职，公司可以给予一个月的缓冲时间，senior级别的可以“优惠”再获得一个月的工资作为补偿，但是拿不到今年的奖金补偿，似乎条件还算优惠。但事实是：公司若非因员工过失而解除合同，本就该提前一个月通知员工。senior员工本来就享有相当于一个月工资的补偿。公司的所谓“优惠”完全是欺骗性的。另外，普华永道人力资源部态度强硬地告诉员工，主动请辞比被公司炒的形式要好看很多，否则对员工个人发展不利。公司解雇会标明在员工个人的档案上，而且如果员工以后的雇主向人力资源部门调查个人资信情况，会如实说明是被“解雇”。但如果是员工主动提出个人辞职，则可以做出“积极评价”。所以，最终绝大多数员工都被迫选择了自动请辞。优胜劣汰还是区别对待？不过，普华永道正面回应记者的说法却截然相反。据任国洪介绍，普华永道对员工的考核非常慎重。通常在员工工作满40小时后，进行一次评定，并反馈意见，提出建议希望对方改进，然后在半年内对其再进行一次考评，如果人力资源部门觉得对方并不适合从事会计师工作，会直接找对方谈话，劝其离开公司。“任何公司发展都必须有优胜劣汰的机制。我们这是真正为员工们前途考虑，并不是每个人都适合从事会计师行业，我们会多次给予机会，帮助他们提高。另外，公司不但会给予离职员工足够的补偿金，还会帮助他们向客户推荐，一般都能找到满意的工作。”任说。但一些原安达信员工自建的一个网站对普华永道裁员提出强烈的质疑来自原安达信的员工似乎是此次裁员的牺牲品。该网站意味深长地命名为“生命的故事”安达信论坛。当初普华永道承诺，合并后一年半内，普华不得解雇原安达信的员工，可是这次离开普华永道仍旧是原安达信员工居多。更为重要的是，绝大部分离开的员工，因为是“自动请辞”，所以他们只能拿到一个月的补偿金，如果根据劳动合同和国家法规规定的经济补偿标准，计算方法应该是，公司按员工的服务年限，每服务一年，赔偿一个月的工资。合并刚刚满一年的原安达信员工并不受合并影响，因为当初双方签订的劳动合同，有专门规定：“乙方原在安达信公司的工作年限将与在甲方的工作年限合并计算。”一些激烈的言辞，把矛头指向了当初公司合并时的“天然不公”。“然而事实毕竟是事实，我们的收入比普华永道的低一级，安达信的客户必须要有普华永道的人参与（但干活的都是安达信的）；安达信客户的报告在签字时被质疑而延误：AA（即安达信记者注）和PWC（即普华永道记者注）的势力强弱是显而易见的，而PWC对合并AA的政策也是明确的：itsclientbase，notAAsstaffthatsimportant。（客户至上，安达信的员工并不重要记者注）。这就是我对整个与PWC合并过程的记忆了，当中可能有很多遗漏或错误，也有些仅仅是听来的消息，不知是否准确。但有一种强烈的感觉是不变的：人为刀俎，我为鱼肉。这或许是被兼并企业职工不可避免的命运，然而，作为AA的员工，曾经以Simplythebest（记得在PWC培训的时候，PWC的一个教官对此嗤之以鼻）为豪的企业精神，这未免是一种沉重的打击和讽刺。”一名自称原上海安达信的员工在论坛上写道。杜在接受采访时也承认注意到了这个细节。在记者追问下，他并不否认许多消息是来自内部人士。他说道：“我也上网看过这些消息，但是网上散布的裁员消息不是真实的。事实上公司很平静，在合并过程中，出现一些对普华永道心怀不满的员工很正常。”“公司合并中人员的安排，文化的融合确实是个难题。像安达信这样的原来行业老大，收入相对较高，拥有极其强势的文化，冲动而自信，合并一年来，新旧员工确实有过一些不和谐音符。但是，借裁员机会向原安达信员工开刀也是言过其实。”一位原安达信员工对记者坦言。任更是直接否定了公司内部的冲突问题。“举个例子，我们广州公司的不少员工都是来自中大和暨大。无论是安达信还是普华永道，在学校他们其实都相互熟悉。我们也绝对没有采取歧视态度，在公司内部的履历中，不准写明原来是安达信的还是普华永道的。”事实是，也有分公司遭遇精简的大部分是原来普华永道的员工。普华永道本身就是由CoopersLybrand和PriceWaterhouse两家公司合并而来，“在人力资源整合方面我们具备了丰富经验。这也是安达信为何同意与我们合作的一个重要原因。”杜说。不过，他承认，这次合并没有针对安达信与普华永道不同的企业文化特点“特别做点啥”，“会计师这个职业具有自身特点，员工通用性强，我们只是把员工均匀地派到了各个部门”。向纺锤型结构开刀？和君创业总裁、人力资源专家彭剑锋接受记者采访时指出，合伙制的企业中，一般是将极有能力的人组合在一起，形成一个个的利益群体，但从某种意义上说，只能是“个体户集中营”。与消费品行业不同的是，这些企业并不太强调整体文化和企业忠诚，只有个体文化，缺乏组织文化。前年安然危机案例，以及不断发生在美国跨国大公司的一些财务丑闻，恰恰说明了审计、咨询行业的危机，缺乏正确企业文化的危机。不过，无法否认的是原安达信员工的加入改变了普华永道的员工组织结构。“对于我们行业来说，最理想的组织架构是金字塔型。”杜在纸面上比划着，“上面是尖的，管理层很人少，下面很大，具体做事的人多。但是现在中间太粗，像是纺锤型。”另一种未经证实的说法是，原先安达信的员工收入普遍较高，“难以伺候”，普华这次趁机裁员，一方面削减成本，一方面大量招收新人，加宽“金字塔”的底层，调整组织架构。面对普华的众说纷纭，彭指出，对于企业收购案中的人力资源整合，普华永道兼并安达信可谓极具典型意义。他认为去年3至6月，普华永道与安达信在财务与组织上的整合只能说完成了一半。对企业来说，更棘手的还是人力资源的重新洗牌和融合。能否重新形成文化融合体，这是企业并购过程中最难解决，也是最深层次的问题。尤其是对安达信这样原先的业界“新秀”，员工普遍拥有强人心态，这是非常正常的，其员工短时间内难以认同、接受被人主导的合并案。“这样的调整是个长期的过程，有个两三年很正常。同样的纷争以后肯定还会出现。”彭说。