《西方管理理论研究》考试复习题(供参考).doc

中共中央党校在职研究生江苏江苏直属分院经济管理专业2011级
《西方管理理论研究》考试复习题（供参考）

一、简答题
1、简述例外原则。41
答：是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权。
2、简述人际关系理论的主要观点。P79
答：（1）企业职工是“社会人”。
（2）生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气。
（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”。
3、简述需求层次理论与双因素理论的主要区别。P93
答：马斯洛的需要层次理论是就需要和动机而言，赫茨伯格的双因素理论是就满足需要的目标（诱因）而言。双因素理论的重点是人们对待工作或劳动的态度，如保健因素是人们对外在因素的要求，激励因素是人们对内在因素即工作本身的要求。
4、简述经济人的主要特点。P109
答：第一，人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。
第二，经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。
第三，人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
第四，人的感情是非理性的，会干扰人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
5、简述系统管理的特点。P265
答：（1）以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。

（2）以整个系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是强调分系统的最优化。
（3）以责任为中心，每个管理人员都被分配给一定的任务。
（4）以人为中心，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬。在系统管理体制下，工作的安排可能较为专门化，但系统能适应需要的变化而作出调整，以便鼓励职工在智力上发展和成长。
6、什么是目标管理？P277
答：目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。
7、简述行为科学提示的人的行为一般规律。
答：需要产生动机，动机决定行为，行为实现目标。
8、简述非正式组织的积极作用。P219
答：具有促进信息传递的机能；具有通过影响组织成员的协作意愿来维护正式组织内部团结的机能；具有保护个人人格和自尊心的机能，并抵制正式组织在这方面的不利影响。
9、简述系统管理理论的主要内容。P257
答：系统管理理论的主要内容，包括系统观念、系统分析、系统管理三个方面。
10、简述企业文化的作用。P369
答：导向作用、凝聚作用、激励作用、教育作用、宣传作用。
11、权变的含义：P293
答：所谓权变，简单说就是权宜应变。所谓权宜，又指因时因事而变通的方法。
权变理论，是指以系统观点为依据，研究一个组织（企业）如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下和特殊的情境中，采用适用的管理观念和技术，提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动的一种管理理论。
12、简述法约尔关于管理的定义。P52
答：管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

13、简述马斯洛需求层次理论。P85
答：生理上的需要；安全上的需要；社会交往的需要；地位或受人尊敬的需要；自我实现的需要。
14、系统观点的的基本特征P259
答：1、系统观点强调对组织的整体性的理解。
2、系统观点把企业作为一个开放系统来理解。
3、系统观点把企业看作由许多子系统所组成。
15、简述非理性主义倾向。P357
答：所谓非理性主义倾向，是指管理的软化和柔性化倾向，强调以人为核心，注重感情的管理模式。
二、辨析题：
1、科学管理理论是在第二次世界大战以后产生的。× P4
答：错。科学管理理论是在19世纪末20世纪初产生的，是在批判经验管理的基础上诞生的，标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
2、在具体的管理方式方法方面，美国人更重视管理中的“软”因素和“软”技术，而日本人则比较重视管理中的“硬”因素和“硬”技术。× P365
答：错。在具体的管理方式方法方面，美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。
3、企业再造理论是对亚当斯密劳动分工理论的继承和发展。× P410
答：错。企业再造理论要求彻底抛弃亚当斯密劳动分工理论，面对市场，在信息技术的帮助下，将分割过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业文化基础上重新整合起来，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高工作效率，增强企业的竞争能力。
4、家长制管理方式是目标管理成功的关键。× P277
答：错。目标管理是管理人员和广大职工实行自我控制，以达到工作目标的一种管理技能和管理制度，它综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制度，既是一种民主管理，也是一种参与管理。而家长制管理方式是命令式的管理。

4.1、所谓目标管理，就是领导定目标，然后下属遵照执行。× P277
答：错。目标管理是管理人员和广大职工实行自我控制，以达到工作目标的一种管理技能和管理制度。
5、企业文化理论产生的直接原因是知识经济的兴起。× P363
答：错。企业文化理论产生的原因有三个：
（1）是美日管理比较的直接产物；
（2）是对传统管理理论继承和发展的产物；
（3）是现代经济和社会发展的产物。
6、所谓例外原则，就是原则规定之外的事。× P41
答：错。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权。
7、管理过程理论主张以目标为中心建立管理理论体系。× P195
答：错。管理过程理论主张以职能分析为中心建立管理理论体系。管理过程学派将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来，认为管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。
8、企业再造理论的核心。P409企业流程再造
资料：一、简述企业再造兴起的原因？
答：80年代初至90年代，市场由卖方市场转向买方市场，顾客需求多样化、“苛刻”化；市场竞争日益激烈，企业不能再以量取胜而是以质、以品种求胜；信息与技术使产品生命周期缩短，市场环境变化莫测。海默和钱皮把这些变化概括为3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。3C变化要求企业“以满足顾客需求为中心”，而按亚当.斯密的劳动分工理论组建起来的公司却无法迅速满足顾客需求，因为过细的分工使相对完整的工作分解得支离破碎，相应的组织结构也越来越繁多复杂，这样生产经营和协调管理的成本不断上升，工作效率日渐低下，对市场变化反应呆滞。因此企业再造理论要求彻底抛弃亚当斯密的劳动分工理论，面对市场，在信息技术的帮助下，将分割过细的工作按业务流程的内在规律，并在良好的企业文化基础上重新整合起来，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高工作效率，增强企业的竞争能力。

二、企业流程再造的标准是什么？
答：选择需要再造的流程的标准是：
1、紧迫性，也就是看哪些流程功能低下，已遇到了极大的困难；2、重要性，也就是看哪些流程对公司顾客的影响最大；3、可行性，也就是看哪些流程当前最容易进行成功的再设计。
三、企业流程再造的主要内容是什么？
答：企业流程再造的主要内容是：（一）观念再造（二）组织再造（三）工程再造（四）管理再造

9、马斯洛的需求层次理论与赫茨伯格的双因素理论其实是一回事。× P93
答：错。马斯洛的需求层次理论是就需要和动机而言的，赫茨伯格的双因素理论是就满足需要的目标（诱因）而言的。双因素理论的重点是人们对待工作或劳动的态度，如保健因素是人们对外在因素的要求，激励因素是人们对内在因素即工作本身的要求。
10、所谓第五代管理是指M·萨维奇《第五代管理》一书。× P429
答：错。第五代管理理论是指20世纪90年代以后产生的新的管理理论。知识经济时代的到来以及计算机互联网技术的广泛应用使得传统的管理模式已经显得陈旧和落伍，对于如何管理好知识以及掌握知识的人，传统管理思想已经显得无能为力，在这种情况下第五代管理思想顺应而生。
11、根据权变理论，外部环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，其组织结构应采取矩阵制。× P306
答：错。根据权变理论，外部环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，其组织结构采取事业部形式。（外部环境的因素变化较快，内部产品品种较多，但工艺技术上差别不大的企业，采取矩阵组织形式；外部环境较为稳定，产品品种较简单，工艺技术较稳定的企业，采取职能组织形式；外部环境因素十分稳定而产品非常单一的企业，采用高度集权式）
12、非理性主义倾向是指管理向软化发展。√ P357
答：对。非理性主义倾向是指管理向软化和柔性化发展，强调以人为核心，重视企业文化，带有感情色彩的一种管理模式

三、论述题：
1、试分析“经济人”的特点，对“经济人”在管理方式上有哪些方法？P109
答：由于对人的本性的认识不同，因而对人性的假设也就不一样。经济人假设，是古典经济学和古典管理学关于人的特性的假设，盛行于19世纪末和20世纪初，这种假设从一种享乐主义哲学观点出发，认为人的行为是在追求本身最大的经济利益，工作的动机是为了获得报酬。科学管理的创始人泰罗就是持“经济人”观点的典型代表。他们把经济人的假设归纳为以下四点：
（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。
（2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。
（3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
（4）人的感情是非理性的，会干扰人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
从上述的假设出发，管理者在对人的管理中必然要采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式。管理者着重注意人的生理需要和安全需要的满足，把物质刺激作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采取软硬兼施的管理方法。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求。例如：经济人以经济利益为核心，要围绕物质刺激来进行管理。经济人是理性的，考虑划算不划算，在制度设计上要科学、要合理、要具体、要明确。经济人主动性差，要进行激励、约束。激励要到位，约束要严格。
 （2）根据上述假设，管理者在对人的管理中，必然要采取“命令与统一”、“权威加服从”、“任务指派+制度”的管理方式。管理者把人作为物件一样，忽视认得自身特征和精神需要，只注意人的生理需要和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的方式，采用软硬兼施的管理方法。主要管理措施：①定额管理；②差别计件工资制；③挑选一流工人；④工具标准化和操作标准化；⑤计划职能与执行职能分开；⑥在管理中实行例外原则（是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权）

2、案例分析：SWOT分析P390

答：企业做哪些事？A外部环境分析，机遇，一是，二是，三是；风险，一是，二是，三是，
B内部分析，长处，短处；
1、外部环境分析。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑五大变量：（1）经济力量（2）社会文化和环境（3）政治和法律（4）技术（5）竞争对手
2、内部环境因素的分析。主要包括（1）内部管理分析（2）市场营销分析（3）财务分析（4）生产与运行（5）研究和开发（6）计算机住处系统
 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析具体步骤
　　强势——弱势——机会——威胁　　
　　从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
SWOT分析基本步骤
　　（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
　　（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
　　（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
　　SWOT分析有四种不同类型的组合：
　　优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。　
　　优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
　　弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

　　优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

3、联系实际谈一谈需求层次理论的现实意义。
答：（一）马斯洛把人的需要分为五个等级，即：
第一级，生理上的需要：它包括人体最基本的需要，如衣、食、住、行等。在这一级需要没有得到满足以前，其他各级更高的需要不会发挥作用。
第二级，安全上的需要：当生理上的需要得到满足后，安全上的需要就成为重要的事情。安全需要是有关免除危险和威胁的各种需要。它包括：劳动安全，职业安全，人身安全，心理安全等。
第三级，社会交往的需要：包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好关系；给予别人并从别人那里得到友爱和帮助；进行社会交往，成为社会集体中的一员，获得某一集体的承认，自己有所归宿等。这类需要关系到人的社会性质，比上两类需要更细致、更难捉摸，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，就会影响人精神上的健康。
第四级，地位或受人尊敬的需要：包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。由于这类需要是无止境的，因此，很少得到完全的满足。
第五级，自我实现的需要：这是最高一级的需要。马斯洛认为，自我实现需要的满足只有在其他各种需要都得到满足后才有可能得到。
（二）针对五个层次所追求的目标应采用不同的管理对策
马斯洛的需要层次理论对我们进行各种有效管理很有现实意义。马斯洛认为，人们在某一特定时期总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主导地位，其他级别的需要处于从属地位。例如
需求的层次
• 激励（追求的目标）
• 管理策略
1、生理需要
工资、健康的工作环境、各种福利
待遇、奖金、住房福利、医疗设备
2、安全需要
职业保障、意外事故的防止
就业保障、退休金制度、保险
3、社会交往需要
人际关系、团体接纳、与组织认同
参与制度、团体活动教育培训
4、尊重需要
地位名誉、权力、责任、与他人对比
人事考核、晋升、表彰、选拔进修
5、自我实现
环境保障、挑战性工作、个人与组织发展
授权、参与决策、共同目标

（1）针对生理需要，其追求的目标是工资、健康的工作环境、各种福利。则采用提高福利待遇、奖金；改善住房条件等对策。
（2）针对安全需要，其追求的目标是职业保障、意外事故的防止。则采用就业保障、退休金制度、参加各类医疗、养老、失业、工伤等保险。
（3）针对社会交往需要，其追求的目标是人际关系和谐、团体归属感。则采用组织团体活动、教育培训活动等对策。
（4）针对尊重需要，其追求的目标是地位名誉、权力、责任、与他人对比等，则通过人事考核择优进行表彰、晋升、选拔进修等对策。
（5）针对自我实现，其追求的目标是环境保障、挑战性工作、个人与组织发展等，则采用授权、参与决策、制定组织与人人发展的共同目标。
（联系实际展开）刚来单位；已担任领导的人；不同的管理策略，管理手段。

 4、案例某企业年初制定了雄心勃勃目标规划，由于执行过程中下级不认可，结果目标没有实现，请用目标管理进行分析失败原因。P277
答：答：显然，该单位实行的是目标管理，但组织者却违背了这一管理方式的基本原则。
　　目标管理的提出者德鲁克指出：目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。实施目标管理分为目标的制定、实施、检查、评价四个阶段。其方法和步骤是：
　　（1）、高层管理人员参加目标的制定和实施。
　　（2）、下级人员积极参加目标的制订并为目标的实现承担责任。
　　（3）、有充分的情报资料。
　　（4）、对实现目标的手段有控制权。
　　（5）、对实行目标管理而带来的风险给予激励。
　　（6）、充分信任职工。
　　显然，该单位的目标制定既无下级人员的参与，也没有充分的情报资料作依据，目标的制定凭的是领导的想当然，拍脑袋，不切实际的目标自然是难以实现的，而且，既没有对下属的信任，也没有对目标的实现的控制手段和激励，更没有在总目标和分目标之间进行沟通和分解，下属自然也缺乏兴趣和责任，勉强遵从的结果必然是不了了之。
1、对目标管理理解上的偏差，下级没有参与者，下级不认可。2、上下级缺乏沟通。上下级没有沟通。（考核总目标与分目标之间缺乏沟通）3、目标不具体，缺乏考核依据。现实可行，多样化，给予激励。4、不与企业具体实际相结合，盲目采取目标管理。（5、目标短期化、目标多元化。）

5、联系实际分析组织对内对外平衡的条件。案例分析：某企业，对内由于缺乏有效的激励机制而人心涣散，对外由于某种原因产品销售不畅，请用组织平衡理论分析说明。
答：（一）巴纳德提出了一个组织必须保证对内平衡和对外平衡的思想，并信为这是组织能否存续的条件。其内容如下：
（1）组织的对内平衡，是指通过把创造出来的经济和非经济诱因有效地分配给各个成员，保持各个成员的“诱因”和“牺牲”的平衡，从而保持成员协作积极性的过程。“诱因”和“牺牲”的平衡实质上就是组织的对内平衡，当诱因≥牺牲时，组织就能存续和发展。（诱因到底是什么，每个员工成长，具体到企业是不一样的；机会，奖金，住房，岗位提拔，物质激励，组织成长）

（2）组织的对外平衡。就是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。这个外部环境主要包括社会、经济、技术等环境。巴纳德认为，组织的平衡归根到底是组织同组织外部的全部情况的平衡，组织必须随外部环境的变化而变化。因此，组织的对外平衡对组织的存续具有重要意义。（组织策略是什么，分析单位出问题，做得，流程再造，环境变化了，家电竞争太激烈，用现代物流代替传统物流，反映组织跟不上环境变化。）
[（二）对案例中某企业现状进行分析：
（1）该企业由于缺乏有效的激励机制而人心涣散。根据巴纳德的“组织对内平衡”理论，当组织提供的诱因大于或等于组织成员提供的牺牲时，组织成员得到满足，为实现组织目标的积极性就高，组织就能够存续。反之，当诱因小于牺牲时，组织成员就不满，丧失了积极性，组织目标就难予实现。该企业由于缺乏有效的激励机制，即诱因小于牺牲，因此造成企业员工人心涣散。
（2）企业对外由于某种原因产品销售不畅。根据巴纳德的“组织对外平衡”理论，为了保证组织的对外平衡，使组织适应环境的变化，需要经常地改变原来的组织目标，不断地重新确立新的组织目标。也就是说，组织的目标，应随环境的变化而变化，达到动态平衡。而该企业生产的产品，没有随市场的变化而作出相应的调整，因而在激烈的市场竞争中处于劣势，销售不畅。]

6、案例分析：
根据实验：X理论在工人效率较好，Y理论在研究所较好，请说明为什么？
X理论Y理论应用试验表
试验对象和效果
应用：管理思想
工厂
研究所
X理论
A工厂（效率高）
A研究所（效率低）
Y理论
B工厂（效率低）
B研究所（效率高）
先讲内容，再讲为什么
（结合我国实际，谈一谈X理论、Y理论各自的特点及管理方法。P113）
答：麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论——Y理论。
（一）X理论
麦格雷戈把传统管理理论中对人性的看法称为X理论，X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，其主要观点是：
（1）认为“人之初性本惰”，大多数人都是天生不喜欢工作，尽量逃避工作；
（2）他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；
（3）多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
（4）激励只在生理和安全需要层次上起作用；
（5）绝大多数人只有极少的创造力。
根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：
（1）管理者主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。

（2）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。
（3）以物质刺激来获取职工的效力和服从。
（4）重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具之一。
由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠物质刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。
（二）Y理论
麦格雷戈针对X理论中的消极假设，提出了相反的Y理论。Y理论假设较高层次的需要支配着个人的行为，其主要观点是：
（1）认为“人之初性本勤”，一般人会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情。
（2）多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会。
（3）能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法。
（4）激励在需要的各个层次上都起作用。
（5）想象力和创造力是人类广泛具有的。
根据以上假设，管理人员相应的管理措施为：
（1）管理者的重要任务是创造良好的、宽松的组织环境，使人们的智慧潜能充分发挥出来。
（2）对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作作出成绩，满足其自我实现的需要。
• （3）在管理制度上给予职工更多的自主权，实行自我控制，让职工参与管理和决策并共享权力。
　　根据我国现阶段的实际来看，人性是复杂的，“经济人”是基础，“自我实现人”是发展方向。大多数人还是把经济利益的实现作为基础，但随着物质条件的改善，人们必然产生更高层次的追求。由此分析，不应该纯用X或纯用Y理论来实施企业的管理。应当因时因地因人制宜，而采取不同的方法。例如：在工厂，X理论更适用，因为大多数工人不需要参与决策和承担责任，他们需要更正规化的组织结构和条例规章，遵守规章的职工就是好职工。而Y理论则适合于研究所，因为研究人员需要的是更多的自治责任，发挥个人创造性。又如：对于处在不同阶段的人来说，也应该采取不同的管理方式。对刚涉足社会的人，由于存在不适应期，不喜欢工作，在工作中难以找到乐趣，在这个时期就需要用X理论来管理。等适应期过后，懂得了工作的意义和价值，就适合Y理论了。对于那些天生就是懒惰而不愿负责任的，应用Y理论进行管理难免会失败。解答要点：（1）Ｘ理论 （人之初性本惰，假设较低层次的需要支配着个人的行为）
• 特点：正常的人都是天生不喜欢工作，尽量逃避工作；他们缺乏雄心壮志、不愿承担责任、宁愿被人领导。
• 管理办法：管理者大多采用严厉而强硬的管理方法，比较宽容的管理者则采用软硬兼施的办法，即“温和的讲话，但手中拿着大棒”
• （2）Y理论 （人之初性本勤，假设较高层次的需要支配着个人的行为）
• 特点：员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；大多数人能学会接受甚至寻求责任，普通人（而不仅仅是管理者）具有创造性的决策能力。
• 管理办法：管理的基本任务应该是创造良好的、宽松的组织环境，使人们的智慧潜能充分发挥出来。

• （3）Ｘ理论在工厂运用时效率高，Y理论在研究所运用时效率高。
• （结合本单位实际展开，说明适用哪个理论）。

7、联系实际谈一谈科学决策应遵循哪些程序？（案例分析）案例：某县县委书记上任后，根据他在某地的经验，提出要在当地搞万亩果园计划，县上主要领导分别抓落实，经过努力，很快取得成功。问：这是不是科学决策，为什么？P242
答：这不是科学决策，而属于经验决策。
• 解答要点： 科学决策的程序分为四个阶段：
• 第一阶段是情报活动，主要是收集情报，提出问题；
• 第二阶段是设计活动，即提出多个可供选择的方案；
• 第三阶段是抉择活动，从多种方案中选出一种方案；
• 第四阶段是审查活动，对已选定方案及执行情况进行评价。
确认问题；
提出多种可供选择的方案；
搜集信息；
选择解决问题的最佳替代方案；
拟定实施计划，并执行已经制定的决策；
评估和审查。

因为科学决策应该遵循以下程序：
（一）确定问题。决策的第一件事就是要确认问题，对问题的性质、发展趋势作出正确的估价，找出问题的关键所在。决策的目标是根据所要解决的问题来确定的。
（二）提出多种可供选择的方案。决策的根本在于选择，没有选择就没有决策，备选方案的数量和质量对于作出合理的决策具有重大的影响。因此，应尽量多地提出各种可能的方案，以免漏掉最好的方案。
（三）搜集信息。信息的收集是决策的基础，就是从多个备选方案中看看这个方案如何，那个方案怎样，以便给选择备选方案提供必要的信息。
（四）选择解决问题的最佳替代方案。即要根据当时的情况和对未来发展的预测，从各种备选方案中选出一个最合适的方案。
（五）拟定实施计划并执行决策。拟定决策的实施计划，实际上就是拟定具体的行动计划，并按照计划执行决策。
（六）评估和审查。这一步骤必须反馈至第一步骤，在执行决策的过程中，通过评估和审查，可以确定决策执行的情况，以便发现和采取措施纠正偏差、修正决策本身。
根据科学决策的步骤分析得出结论：该县委书记所做的决策，并不是科学决策。他作出决策的根据是“他在某地的经验”，这是经验决策，也可以说是“领导决策”。虽然取得了成效，但依然不是科学决策，因为他没有遵循科学决策的步骤。在本案例中，只有一个可选择的方案，而没有其他备选方案，也就不存在选择最佳方案。发展万亩果园尽管取得了成效，但也许还存在着其他更有成效更适合于当地发展经济的产业。

8、试比较美日文化的主要区别。P374
答：美国是一个以欧洲移民为主的国家。其文化基本以欧洲文化为基础，同时也融进了其他民族的文化；而日本是以东方民族文化为主。要比较美日企业文化的主要区别主要有几点：
（1）从社会文化背景方面看：美国企业文化强调个人能力主义，具有冒险性与流动性；日本企业文化则注重家庭主义和集体主义，具有浓厚的乡土气息与稳定性。
（2）从人际关系方面看：美国企业文化在血缘关系观念方面表现比较淡漠，更多的是以平衡的契约关系来维系；日本企业文化则比较注重血缘关系和团队精神，因而在管理中比较强调精神因素和社会责任。
（3）从企业风格方面看：美国企业文化中从业人员对企业的归属意识薄弱，只重视个人能力，强调对个人的尊重和自我实现。日本企业文化受中国儒家思想影响，偏重强调“诚”和“忠”，员工归属意识强，对企业“从一而终”。
• 解答要点：（1）美日之间的差距主要不在技术方面，而在管理。
（2）美国重理性：资金、设备、理性管理；日本重视人的因素。
（3）在具体管理方式上，美日差别在于“硬”和“软”因素的不同。
• 美国是移民文化，企业文化的特征：
第一，以人为中心的价值追求。
第二，管理体制的开放性。
第三，强调顾客至上、树立企业形象。
日本是三基色文化：儒学、佛教、神道，日本企业文化特点：
第一，“和”的观念。强调 “和、信、诚”
第二，终身雇佣制。
第三，年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
第四，推行企业工会制度。

美日之间差距主要不在技术，而在管理方面；
美注重理性管理；日注重社会层面、文化层面；
美注重管理中的硬因素和硬技术
两种不同的文化形成不同的理论，日本人更有人情味，更有团结精神，不足是创新精神不足；
美跳槽太多，组织成本高。****

9、联系实际谈一谈学习西方管理理论的体会。
答：结合实际谈一谈学习了其中一种理论后的收获。

（注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）