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中国石油哈尔滨石化公司企业文化研究

经济与管理学院：曾铸 指导教师：王伊芹

摘 要：本文以中国石油哈尔滨石化公司为研究对象，运用企业文化竞争价值模型(CVF)和组织文化评价量表(OCAI)等工具，通过实证分析得出，当前哈尔滨石化公司的主导文化类型为层级型文化，而员工期望的主导企业文化类型为团队型文化。本文通过统计分析发现，不同层级的员工对于企业文化的感受和期望有所不同。文章进一步从企业的主要特征、领导能力、员工的管理、组织的黏合力、战略重点和成功的标准六个方面对企业的组织文化特征进行了深入剖析。同时，本文根据评价结果和企业所处的内外部环境情况为哈尔滨石化公司企业文化重塑提出了建议。
关键词：企业文化；竞争价值模型；组织文化评价量表
Abstract：This paper takes Harbin Petrochemical Company (HPC) of Petro China as its research object, using Competing Values Frame and the Organizational Culture Assessment Instruments to analyze the corporate culture of HPC. Through empirical analysis, this paper finds that the current dominant culture type in HPC is Hierarchy Culture, and staffs look forward to more Clan Culture. In this paper, statistical analysis also found that employees at different levels have different opinion about current and ideal corporate culture. The article also discusses about corporate culture characteristics from the six aspects of Dominant Characteristics, Organizational Leadership, Management of Employees, Organization Glue, Strategic Emphases and Criteria of Success. Finally, the article proposes some suggestions for culture remodeling for HPC based on the evaluation results and the internal and external environment of the enterprise.
Key words：Enterprise culture Competing Values Frame Organizational Culture Assessment Instruments

1 引 言
当今社会中，企业面临着日新月异高度竞争的外部环境，企业想要在市场经济中确立自己的位置，必须从全方位提升自身的实力，这其中提升企业的“软实力”尤为重要。企业管理研究界数十年的研究成果表明，拥有优秀的企业文化是基业长青的企业与其他企业最大的不同之处。而在市场环境变化莫测的石化行业，是否具有符合自身特点适应外部环境的企业文化更是决定企业兴衰的关键。哈尔滨石化公司经营绩效良好，为哈尔滨市创造了巨大的利税。这样一家出色的石化企业，其成功背后一定有较为优秀且适应环境的企业文化。同时，哈尔滨石化公司隶属于中国石油集团公司，而中石油一直以来都是社会舆论关注的焦点，研究哈尔滨石化公司的企业文化也有助于了解中石油的企业文化和运营情况。本文希望通过对哈石化企业文化的定性和定量研究得出哈石化企业文化的总体概貌，并找出其形成企业文化的外部环境因素和内部条件因素。同时，本文还将根据企业文化测评结果和企业的内外部环境实际情况为企业重塑文化提出建议。
2 哈尔滨石化公司企业文化评价
2.1 哈尔滨石化公司企业文化概况
哈尔滨石化公司的企业文化主基调是大庆精神[1]，即中石油集团公司所倡导的“爱国、创业、求实、奉献”的精神。
爱国：由于哈尔滨石化公司所处的石油化工行业是国家的基础行业，也是国家的战略产业。石化行业安全关系到国防安全，石化行业的发展关系到国家经济的发展。因此，哈石化上下各级员工都比较能够意识到企业所承担的责任，能够服从大局安排，为国家建设做贡献。在2008年，由于国际石油价格持续暴涨，而国内的CPI指数居高不下，国家发改委为了控制市场价格，要求成品油销售价格不超过指导价格。在这种情况下，哈尔滨石化公司在相当长的一段时间内处于政策性亏损的情况，为国家经济生活的稳定贡献了自己的力量。
创业：可以说艰苦创业是哈尔滨石化公司乃至整个中国石油工业从小到大、从弱到强发展历程的真实写照。建厂时由于工厂规模小，装置设备弱，因此从领导到工人都付出了艰辛的努力使得公司一步步壮大。上划至集团公司后，市场资源得到了保障，然而公司仍旧没有丢掉创业的精神。在生产、运营和销售都较为稳定的情况下，公司依然决定升级现有装置，投入建设年产60万吨连续重整及年产80万吨中压加氢联合装置项目，使得其汽柴油产品全部达到国三标准，部分达到国四标准。尽管东北地区目前对于汽柴油产品的环保要求并未升到国三标准，但是公司强调向前看，经过研究判断未来市场对于成品油的环保要求会越来越高，因此公司上下齐心创新创业，坚持大投入提升产品品质。
求实：由于石化行业对于安全和环保的要求很高，因此哈石化公司内部的纪律和要求相当严格。比如任何员工不得带火种进厂，一旦被发现，会受到直接解雇的处罚。同时，公司常年都在进行安全环保教育，操作工人每年都要参与一定时间量的培训，并且必须要通过考核才能保证连续在岗。同时，公司重实干、讲实效、看实绩，绩效考核制度科学。
奉献：中国石油工业一直以来就将王进喜、王启民、秦文贵等人树为员工的榜样，王进喜所代表的“铁人精神”更是激励了一批又一批石油工人。哈尔滨石化公司也不例外，公司号召全体员工学习铁人精神，强调要为企业做出奉献，而企业为职工施展才干创造更广阔的空间。同时，哈尔滨石化公司非常注重回报社会，多年来位居哈尔滨市利税第一大户，为地方经济的发展贡献了很大的力量。同时，企业不断地提升自身安全环保水平，严格将污染控制在较低的水平。而且作为中国石油上市公司的一部分，哈石化优良的业绩也给投资者带来了回报。
2.2 哈尔滨石化公司企业文化测量
为了更进一步地了解哈尔滨石化公司企业文化现状，本文采用了Quinn和Cameron的OCAI(Organizational Culture Assessment Instrument)组织文化评价量表[2]来对公司进行量化的企业文化评价。
1998年，美国西保留地大学商学院金 S 卡梅隆和罗伯特E 奎因出版了专著《组织文化诊断与变革：基于竞争价值模型》，为研究人员诊断企业文化提供了一个有效的测量工具。他们用两个成对维度(“灵活性和适应性-稳定和控制”和“关注内部管理和整合-关注外部竞争和差异性”)，将企业文化测度的指标分成四个主要的类群，分别代表着不同特质的文化，即团队型文化、创新型文化、层级型文化和市场型文化。
调查问卷的年龄、性别、学历、职务和在本企业工作的年限样本构成和分布比较理想，符合企业实际情况，基本上达到了预想的分层配比抽样的要求，为研究结果具有统计学上的意义以及与实际情况的吻合打下了良好的基础。
按照所收集的问卷数据，被调查总体的所呈现的企业文化现状和目标企业文化如表2-1所示，直观地，将结果数据用文化变革图形表达地出来，如图2-1。

表2-1 企业文化测量结果

团队型
创新型
市场型
层级型
现状
目标
现状
目标
现状
目标
现状
目标
分数
23.6
31.5
19.2
20.8
23.6
21.0
33.6
26.7
标准差
8.7
8.9
5.8
5.6
5.0
5.8
10.3
6.7

图2-1 哈石化公司企业文化轮廓

从数据结果我们可以发现：目前哈尔滨石化公司体现得最为强烈的文化形式是层级型，分数达到33.6分，这说明层级型文化目前在公司占据一定的强势地位；而团队型、创新型、市场型的分数都没有达到25分，团队型和市场型均为23.6分，分数最低的是创新型，为19.2分。
至于被调查者所期望的企业文化形式，可以看到人们对于团队性文化的认可度较高，平均期望分数达到31.5分，需要增加7.9分，这一方面说明员工对于团队型文化的需求程度最高，另一方面说明目前企业的团队性文化还不够，需要进一步地提升；对于创新性文化的期望值与现状值差别不大，只需要微升1.6分，这说明对于创新性文化只需要再稍稍加强即可；而员工认为市场型文化可以适当再削弱一些，需要减少2.6；对于层级性文化，员工的心态比较复杂，一是对其的期望值为26.6分，仍高于25分，这说明员工仍然希望层级性文化是企业文化的一个主流，另一方面对其的期望值与现状值相比要减少6.9，这说明员工认为目前的层级式文化稍显强势，可以适当减少一些。
标准差是反映个人得分离散程度的统计量。该值越大，说明参与者的看法越不统一。根据统计数据来看，大家对某些文化类型得分之间的看法离散程度较大，如层级型文化现状值的标准差为10.3，同样，对于团队型文化的现状值和期望值的标准差都超过8，这说明人们对团队型文化的感受也存在着很大的差别。而对于创新性文化和市场性文化的现状值和期望值，它们的标准差都较小，这说明被调查者对于这两种文化的感受程度较为一致。
再继续对调查数据进行更深层次的挖掘和分析，将不同职务的被调查者的企业文化类型分数计算出来，再与平均分数进行比较，可以得到更进一步对于公司企业文化的理解。其结果如表2-2所示。

表2-2　不同职务人员的企业文化类型分布情况
职务
团队型
创新型
市场型
层级型
现状
目标
现状
目标
现状
目标
现状
目标
基层员工
25.1
31.5
19.5
20.6
22.9
21.0
32.5
26.9
基层管理人员
21.4
30.1
21.3
23.3
24.8
22.4
32.5
24.2
中层管理人员
19.2
31.7
13.6
18.5
25.0
18.8
42.2
31.0
平均分数
23.6
31.5
19.2
20.8
23.6
21.0
33.6
26.7
从数据结果中，我们可以发现，从基层员工到中层管理人员，对于团队型文化的感受是在逐渐减少的。这在某种程度上说明基层员工的工作气氛更为融洽，人与人之间的接触更多，相互之间的合作的机会也比较多。而随着管理层级的提升，人与人之间的合作反而可能会变少一些，更要求人们独当一面地完成任务。然而无论是哪种职务的员工，对于团队型文化的需求却都比较迫切。
中层管理人员对于创新性文化的感受程度是最低的，这可能与公司的性质有关。由于公司的基层员工大多数都是从事技术工作，而公司又鼓励广大一线员工在生产工作中注重工作方法的创新，注重工艺流程的优化，注重效率的提高，这在无形中使得基层员工和基层管理者更多的感受到了创新型文化。而中层管理干部更多地从事着传达高层领导的指令，开展具体行政工作，起着承上启下的作用，责任重大，因此可能比较地习惯于按照程序和经验完成工作，而不是更多地创新工作流程。
不同职务员工对于市场型文化的感受和期望都趋于一致。中层管理人员期望市场性文化减少的程度最大，达到了6.2，而基层员工与基层管理人员的期望值比现状值变化较小，都是减少2左右。这是由于中层管理人员对于公司的情况了解得比较清晰。
对于层级型文化，中层管理干部与基层人员的感受差异最大。这是由于中层管理人员的工作环境更为正规和构建森严，人们更多地按照程序工作。中层干部通常需要是好的协调者，并注重企业的稳定和控制。尽管三个阶层的人员都希望层级型文化降低一定的程度，然而中层管理人员对于层级性文化的期望值仍高于30，这说明中层管理人员身上的责任要求他们必须注重加强工作的稳定和控制，使企业保持稳定和高效的生产运作。
由于企业文化类型问卷是从主要特征、企业的领导能力、员工的管理、组织的黏合力、战略重点和成功的标准六个因素来对企业文化类型进行划分，因此特别针对每个因素进行分析是很有意义的。
(1)主要特征

图2-2 企业的主要特征文化类型分布情况
公司员工对于团队型和层级型的感知程度最高。这与公司的实际情况是符合的。哈尔滨市石化公司作为国企员人与人之间的关系较为稳定。同时，企业特别注重在企业内形成融洽的工作气氛，通过举办各种群众活动为增强人与人之间的关系。
(2)企业的领导能力

图2-3 企业的领导能力文化类型分布情况
首先，值得注意的一点是员工对于团队型领导风格的感受程度要低于六个因素的平均水平。并且与创新领导风格的感受程度较为接近，均不到21分。这说明企业的推动者和创新者的领导风格表现得不强烈，而有条理和充满效率的领导风格是公司员工感受最为深刻的。至于员工对于企业领导风格的期望，他们认为领导应该拥有相同程度的团队型领导风格和层级型领导风格。员工对于创新性领导风格的感受值和期望值都不高，这说明员工认为公司领导应该保持一定的创新创业精神。员工同时希望市场型领导风格稍稍削弱一些。
(3)员工的管理

图2-4 员工的管理文化类型分布情况

针对员工的管理这一因素，员工感受最多的文化类型不是层级性文化，而是市场型文化。哈石化承担着较重的生产任务，并且炼油的工作流程对于精度和准确度的要求比较高，这也使得企业对于员工的要求和标准都非常严格。同时，员工自身也非常理解企业的严格标准，能清楚地认识到这能帮助公司生产出优质的产品，创造经济效益，对全厂上下都是积极的事情，因此他们对于市场型管理方式的期望值尽管比现状值稍有降低，但仍然在较高的水平。
(4)组织的黏合力

图2-5 组织的黏合力文化类型分布情况

在组织的黏合力这一因素上，我们可以很明显地观察到，员工对于团队型文化、创新型文化和市场性文化的感受程度都相差无几，然而对于层级性文化的感受值却偏高，超过34，这说明员工在黏合力这方面感受最多的是“人们靠正规的制度和政策在一起工作，维持一个顺畅运作的企业是非常重要的。”这与公司的实际情况是非常符合的。
(5)战略重点

图2-6 战略重点文化类型分布情况

在战略重点这一因素上，可以发现层级性文化所获得的现状值达到了一个新高，超过了38分，而其它三种文化都是在20分左右稍稍变动。这说明在目前的情况下，公司的战略重点特别偏重于层级型文化，即“企业强调持久和稳定，效率和顺畅的运作是工作重点”。正如前面所述，这是符合公司的实际情况的。在员工的期望状态中，团队型文化和层级型文化都获得了较高的分数，员工期待公司的战略重点应该同时放在两个方面，即在强调持久和稳定的情况下，同时重视人力资源发展。
(6)成功的标准

图2-7 成功的标准文化类型分布情况

员工对于成功标准这一个指标的感受和期望与对战略重点的感受和期望极为接近。层级性文化在员工的感受中占据了统治地位。员工认为企业对于成功的标准是“企业视效率为成功的基础，可信赖的交付、平稳的工作安排和低成本的生产是至关重要的”。而在员工的期望值中，团队型文化和层级型文化得到了最高的分数，员工希望不仅将效率视为成功的基础，同时也能将成功定义为人力资源、团队合作、员工的贡献和对员工的关怀上的成功。
3 哈尔滨石化公司企业文化重塑
对企业进行企业文化评价的主要目的是了解企业目前的企业文化现状，然而其最终的目的则是以企业文化现状为基础，以员工对理想企业文化的期望值为标杆，通过分析企业的内外部具体情况，提出切实可行的企业文化重塑建议[3]。
1.团队型文化：
在企业文化评价过程中，我们发现员工对目前企业的团队型文化的感受值为23.6，低于25分，而对其的期望值却高达31.5分，增加了33.5%，为四种文化中期望值分数最高的文化类型。这说明企业员工普遍较为认同团队型文化，并认为理想中的公司企业文化应该是由团队型文化作为主导。在这种情况下，企业应当重视员工的诉求，从各个方面着手使团队型文化变得更为强烈：
(1)加大员工培训的力度和广度。
(2)建立更为科学的评估制度，让下属对主管表现作出评价并作为主管人员评估的一部分。
(3)定期进行员工工作满意度调查，并根据调查结果及时采取改善措施。
(4)持续增加员工福利。
(5)充分发挥员工的潜能，尊重员工的创造力。
(6)加强各部门间的协作，可适当对一些员工进行轮岗。
2.创新型文化：
创新型文化在企业文化评价中的得分为19.2，而员工对其的期望值为20.8分，微升8.3%。员工对创新型文化的感受值比研究者预想得要高，这说明公司确实秉承着“创业、创新”的企业理念。同时员工理想中的创新型文化应再强势一些：
(1)继续推行信息化建设，提高运作效率。
(2)加快推动科技创新，不断改进生产工艺。
(3)设立专门的资讯收集部门，专门追踪石化行业内的领先应用和先进科技。
(4)在基层设立创新奖金。
(5)企业还应当注意创新不仅是技术上的创新，还有管理上和理念上的创新。
3.市场型文化：
市场型文化在企业文化评价中的得分为23.6分，员工对其的期望值是21.0分，微降11.0%。然而期望值的下降并不一定代表员工希望市场型文化完全得到削弱，而是在某些方面应当做出改进，而有些方面则应该继续发扬：
(1)企业应当加强其对员工能力的培养，从而使得员工的能力达到较高的水准。
(2)工资与成本、利润等要素直接挂钩。
(3)管理风格应继续保持很强的竞争性，对员工的要求和标准继续保持严格，但应当注意方式。
4.层级型文化：
企业员工对于层级型文化的感受值较高，达到了33.6分，而对其的期望值则为26.7分，下降20.5%。这说明员工虽然认可层级型文化应在企业中占据较为重要的地位，但应当表现得不那么强势。在此，针对层级型文化的改变，提出以下几点建议：
(1)使员工获得更多的授权。
(2)加强扁平化管理，减少中间环节，缩小干部队伍，强化考核。考核制度要尽量量化。
(3)简化管理制度，优化工作流程。
(4)公司上下应当减轻较重的层级观念。
结 论
本文从企业文化在国内外的发展背景和基本理论的介绍入手，基于CVF竞争价值模型，运用OCAI企业文化测量工具对哈尔滨石化公司进行了企业文化评价，对测量结果进行了相关分析，并针对测量结果提出了企业文化重塑的具体建议。全文得出的主要结论包括以下一些方面：
1.通过收集分析内部资料、与员工进行深度访谈等方式，本文认为哈尔滨石化公司的企业文化主基调是大庆精神，即中国石油集团公司所倡导的“爱国、创业、求实、奉献”的精神。
2.通过运用OCAI企业文化测量工具对企业的组织文化进行测评，本文得出哈尔滨石化公司目前的主导文化类型为层级型文化，而员工理想中的企业文化主导类型应当是团队型文化。
3.基于定性研究和定量研究的结果，结合企业所面临的外部环境和内部情况，本文提出了哈尔滨石化公司企业文化重塑的几点建议：
(1)应当增强企业内的团队型文化。可以采取的措施有为员工提供更为全面的培训计划、建议更为科学的评估制度使得下级可以对主管的表现进行评价、定期进行员工满意度调查并及时做出改善等。
(2)应当适当削弱企业内的层级型文化。可以采取一下措施：使员工获得更多的授权、建立扁平化管理结构、简化管理制度、优化工作层级、企业上下都减少层级观念。
(3)对于创新型文化和市场型文化只需要做些许微调：继续推行信息化建设、提高运作效率；加快推动科技创新、不断改进生产工艺；加强其对员工能力的培养，从而使得员工的能力达到较高的水准、激发员工成功的愿望。
参考文献
1 时帅力.弘扬大庆精神铁人精神的时代意义.石油政工研究.2007,5:32-35
2 金·S·卡梅隆,罗伯特·E·奎因.组织文化诊断与变革.中国人民大学出版社,2006:1-124
3 张勉.企业文化的诊断应用研究：以某家电力工程公司为例.企业管理.2005,9:25-28