印刷企业低成本数字化转型路径探讨.pdf

经营管理13PRINTING FIELD 2024.03企业数字化转型的本质是什么？全国信息技术标准化委员会大数据标准工作组、中国电子技术标准化研究院联合相关单位共同编写的企业数字化转型白皮书指出，“企业数字化转型是以数据为驱动，借助大数据、云计算等数字技术和数学算法，打通企业生产经营的各个环节，加强业务与技术融合，提升数字化运营水平，优化资源配置，实现管理升级和模式创新，从而达到降本增效的目标，不断推动企业高质量发展”。简言之，企业数字化的本质就是企业充分运用数字技术工具，颠覆性提升企业生产效率，从而实现高质量发展。再精炼一点地讲，企业数字化转型的本质是数字化业务转型。当前，印刷企业数字化转型的成功路径尚处探索阶段。从国内各细分赛道的头部印刷企业来看，已经出现了具有示范作用的数字化建设领先企业。这些企业无疑都是行业翘楚，通过多年的探索实践，呈现出今天的成绩。这些企业的成长路径具印刷企业低成本数字化转型路径探讨耕航管理实战解码系列六十九刘峰源有鲜明的自身特点，例如，决策层独到的战略洞察力、企业自身强大的IT团队、较为领先的经营管理水平、健康而稳健的财务表现、较好的现金流状态等。因此，这些企业的成功经验和实践路径往往是其他企业难以复制的。那么，对于处于印刷行业腰部和长尾位置的大量企业来说，是否存在一种低成本推进数字化转型的路径呢？答案是肯定的。回到企业数字化转型的本质，数字化技术是工具、是手段，其核心是业务绩效的提高。对于绝大多数印刷企业来说，首要任务是建立基于数据驱动的经营管理体系，再根据自身的资源情况、资金状态制定数字化转型工作计划，分阶段实施。可以说，数字化转型是企业发展战略在数字化方向的分解。如果企业没有战略层面的规划与考量，数字化转型任务将难以成功。具体来说，印刷企业可以从以下四个方面规划和实施推进数字化转型工作。经营管理14一、企业要有清晰的发展战略，进而形成数字化建设的子战略关于制定企业发展战略的方法论和参考范式有很多，这已经是一项成熟的管理技术，就不在本文中展开讨论。制定科学的、可执行的数字化转型子战略，这项工作本身就是投资最少而回报最大的低成本路径的第一步。二、企业需要重点建设支撑数字化转型的能力部门数字化转型的能力部门分为数智技术部门和人力资源部门。印刷企业的数字化转型往往与智能化建设紧密关联。因此，数智技术部门（常被称为“数智中心”）一般应包括三个下级组织，分别为数据技术部、软件工程部和智能装备部（图1）。在数智化组织建设的初期，不必将图1中的全部岗位一步到位补充完成。很多企业都是先从软件工程部，即IT部开始的。企业可以根据自己的需要不断补充相关岗位。必须指出的是，企业最好尽早设置“流程经理”的岗位。流程是企业数字化转型实施阶段中最关键的要素，优秀的流程管理团队则是关键中的关键。人力资源部门是绝大多数企业组织结构中的标配。在数字化发展的大背景下，该部门在企业中的战略位置更加凸显。从当前企业实践来看，三大专业技术（图2）成为支撑企业增长的必备知识，人力资源部门必须采取行动，尽快弥补企业数字化建设中的知识缺陷，着力构建企业关键软实力，推动实现低成本数字化转型。三、企业的知识体系建设从图2中可以看到，支撑企业数字化转型的三大技术分别为业务技术、管理技术和数智技术。数字化转型的本质是企业业务的数字化转型，因此，企业的业务专业技术水平是基础，没有达到相当的水平，企业的数字化建设就是无本之木。例如，在营销体系中报价管理是一个重要的典型场景，就需要三大技术的集成。1.业务技术以报价管理为例，企业要懂得报价管理的重要性，不仅要关注成功的报价，还要同样关注未成功的报价。只有不断找出报价未成功的原因，才会从更高维度、更深层次提高企业营销资源效率，这将直接提高企业的赢利水平。其中，“一次报价成功图1 印刷企业数智中心组织架构与各部门主要任务图2 企业数字化转型必备的三大技术经营管理15PRINTING FIELD 2024.03率”是报价管理中最重要的指标。要能准确计算一次报价成功率，就需要从以下多个维度对影响报价的要素做原子级的颗粒度定义。报价对象是新客户还是老客户，是老客户的老订单还是新订单；如何定义一个客户的重复报价要求，是应当算一次报价还是多次报价；报价成功率是按照报价个数计算，还是按照报价金额计算；如何定义“成交”“未成交”还是“在途”；对于客户大批量需求的阶梯报价，如何计算报表中的报价总次数和报价总金额。上述问题只是营销管理体系中报价管理的一部分，如果这些都没有定义清楚，那么再完美的数字化工具也不会帮到企业。同样，企业决策者可以自行审视自己企业当前在其他管理版块的业务专业技术水平。这里必须要回答类似下面的问题。企业的工艺标准化和工艺管理能力如何？色彩管理水平处于行业什么位置？生产管理中的PMC能否真正对成品库存周转率和原辅料库存周转率进行有效管控？设备管理的MTTR和MTBF等指标是否可以持续改善？精益生产是否还处在5S/6S管理阶段？是否有能力熟练运用VSM价值流管理？质量管理体系文件是否躺在抽屉里睡大觉？是否文件规定一套，实际操作另一套？如果企业的业务专业技术水平尚处于较低阶段，还请企业把这些基础却至关重要的工作扎扎实实地做起来。2.管理技术管理技术与业务技术紧密相关，也是数字化转型工作另一个方向的关键支撑。仍以上文提到的报价管理为例。首先是对于报价管理流程的优化，包括流程的输入、输出、各个任务节点的定义、各任务之间的关系等。再聚焦在一个流程管控点“流程效率”上来分析。销售人员经常会抱怨企业内部各部门的工作效率不高，一个报价要等很长时间，这如何改善呢？从流程管理专业技术上来说，要定义流程的整体时限，并定义每个“泳道”和每个任务的时限，定期向管理人员推送“流程时效报表”，提醒其中的超时流程和超时泳道。然后，在组织能力建设板块中，需要对岗位设置和岗位职责做升级。针对此前组织中新增的流程时效的管理诉求，需要对相关岗位的岗位责任书做变更。同时，还要设置相应的KPI，以及策划对应的绩效考评方案。一般来说，这些新的管理诉求都需要新的专业知识，因此，人力资源部门需要进一步提升对相关岗位的知识能力。流程的定义与优化以及组织能力建设都属于管理技术范畴。在企业数字化建设中，仅仅一个报价管理的效率需求就会触发这么多改善点，可想而知，要能真正使用好数字化工具，需要企业做出整体的、长期的、细致的努力，这样才有可能搭上数字化时代的高速列车。而这些都不是靠花钱就可以实现的。3.数智技术狭义上讲，数智技术就是数字化与智能化的集合。可以说，没有数字化就不可能有智能化。这里的数智技术与图1中的内容相契合。同样以报价管经营管理16理为例，按照业务技术的定义流程逻辑，再通过软件工程将这些流程封装到应用软件系统中，营销管理的支撑软件是CRM。在一些成熟的软件系统中封装了代表最佳业务实践的流程体系，最典型的就是ERP系统。必须指出，目前市面上有些系统并不是真正的ERP系统，需要印刷企业在选型时特别关注。印刷企业的骨干应用软件工程框架如图3所示，企业可以根据自身的业务技术和管理技术水平有计划、分阶段实施。一般来说，“ERPOA报表”是最低配置。再回到报价管理的案例场景，有些企业的报价管理功能集成在CRM中，有些放在ERP中，有的企业则单独开发一个报价功能插件。流程在这些系统中执行，会产生大量的数据，这些数据将根据管理诉求形成业务人员需要的各类报表。当然，数据技术的作用远不止仅仅生成报表，只是在这里的案例场景中仅生成所需的报表就够了。四、企业必须将短期经营目标与数字化转型工作相结合企业将短期经营目标与数字化转型工作相结合，也就是说，要将业务绩效目标作为数字化工作成绩的衡量标准。这一点是很多企业数智部门人员不能理解、也不愿接受的。不以业务绩效提高为目的的数字化建设都是无意义的。因此，数字化建设至少要与四个指标挂钩，即企业的年度营收目标、利润目标、周转率目标和人效目标。这些指标与业务部门、数智技术部门和人力资源部门直接关联。以人效目标中企业的“年度人均营收”指标举例说明。数字化转型的成果表现之一就是大幅度提高企业工作效率，也就是说，同样数量的员工团队可以创造出更多的营收，或者同样的营收只需要更少的人员就可以完成。不论哪种情况，人均营收都会明显提高。目前印刷行业中该指标的平均水平在人均80万元左右，而在数字化建设卓有成效的头部印刷企业中，该指标可以达到120万元以上。更有优秀的印刷企业计划在35年将人均营收目标设定为380万元。显而易见，达到这样的绩效目标才是企业数字化转型的真正价值所在。从上述四个方面的分析可以看到，虽然印刷企业数字化转型需要一定的投入，但是的确存在低成本推进企业数字化转型的路径。制定企业数字化战略、加强能力部门建设、补齐企业知识体系和达成绩效目标这四个方面需要有计划地推进，做到成本可控。判断投入成本的高低是相较于预期回报来确定的。印刷企业可以根据自身的实际情况，制定企业数字化转型的低成本路径，更加高效快捷地实现企业经营目标。作者单位：上海耕航企业管理有限公司关键词：数字化转型 路径 低成本 知识体系 经营目标图3 印刷企业骨干应用软件工程框架