星巴克供应链管理模式.doc

1. 供应链：供应链是围绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式
2. 牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。
3. 物流：物流是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实行与控制过程
4. 战略匹配：是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目的，即竞争战略设计用来满足的顾客优先目的与供应链战略旨在建立的供应链能力目的之间互相协调一致
5. 隐形需求不拟定性：是指供应链不拟定性的直接后果，即供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不拟定的
6. 委托-代理理论：一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动
7. 招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准拟定最优惠条件的投标人并与其签订采购协议的一种高度组织化采购方式
8. 电子采购：是在电子商务环境下的采购模式。其基本原理是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但在网下送货进货，这样就完毕所有采购活动
9. 物料需求计划：是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生产计划组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需材料的需求量和需求时间，从而拟定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。（简称MRP）
10. 物流延迟：在一个或多个战略地点对所有货品进行预估，而进一步将库存部署延迟到收到客户订单后，一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。
1. 简述推动式供应链和拉动式供应链的运作模式及其优缺陷。
推动式供应链以制造商为核心，制造商运用从零售商处获得的订单来预测顾客需求，产品的生产建立在长期预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客
拉动式供应链是根据对客户订单的反映而启动的，制造商根据顾客订单来组织生产
推式
拉式
优点：有计划的为一个目的需求量提供平均成本最低、最有效率的产出。可以用现货品的实时提供把握商机发明利润； 效率性
优点：具有为顾客提供量身订制的产品与服务； 反映性
缺陷：在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大
缺陷：响应定制化需求的成本较高

2. 简述供应链中牛鞭效应的内涵及其产生的因素。
牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。
产生的因素：牛鞭效应成因于系统因素和管理因素，它们的共同作用提高了公司经营成本，对产品供应链导致悲观影响，导致对市场变化的过激反映。重要有6个方面的因素。
① 需求预测修正、多重需求预测
② 订货批量决策：下游向上游订货时，订货单是在汇总到一定数量后再向供应商订货，但为了减少订货的频率、减少成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货，会人为提高订货量
③ 价格波动、价格浮动和促销：价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变导致的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。假如库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然乐意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生牛鞭效应。
④ 短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分派现有供应量，但销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又忽然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
⑤ 库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大。销售商普遍倾向于加大订货量掌握积极权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
⑥ 应付环境变异：应付环境变异所产生的不拟定性也是促使订货需求放大加剧的现实因素。销售商应对这些不拟定性因素影响的最重要手段之一就是保持库存，并且随着这些不拟定性的增强，库存量也会随之变化。

3. 简述黑暗大陆和物流冰山学说的基本内容及其意义。（意义没有概括）
物流冰山学说：公司会计科目中，只把支付给外部运送公司、仓库公司的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中如同冰山的一角。由于物流基础设施建设费、公司运用自己的车辆运送、运用自己的库存保管货品、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。财务核算没有对的反映物流成本。物流成本正如浮在水面上的冰山，人们所能看见的向外支付的物流费用好比冰山的一角，而大量的是人们所看不到的沉在水下的公司内部消耗的物流费用，当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小，将各种问题掩盖起来。
黑暗大陆：流通是经济领域的黑暗大陆（尚未结识、尚未了解）由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用和营业外费用等项目，因此，在损益表中所能反映的物流成本在整个销售额中只占很小的比重，因此物流的重要性不会被结识到。

4. 简述传统管理模式（即纵向一体化模式）在新的市场竞争环境中暴露出的弊端。
① 增长了公司的投资承担；
② 有限的资源消耗在众多的经营领域中，难以形成突出的核心优势；
③ 增长了丧失市场时机的风险；
④ 迫使公司从事不擅长的业务活动
⑤ 使公司在每个业务领域都面临众多的竞争对手；
⑥ 增大公司的行业风险；
⑦ 对复杂多变的市场需求无法做出灵敏的响应

5. 简述供应链管理思想产生的背景。
① 经济全球化下公司面临的压力与挑战
A. 信息技术的飞速发展和信息资源运用规定的提高
B. 产品研发提高到公司竞争的重要地位，产品的生命周期变短了，规定公司不断开发新产品、淘汰旧产品，规定公司有较强的研发能力，缩短产品的研发周期。产品的开发生产周期变短，规定缩短交货期，减少客户等待的时间，避免客户流失。
C. 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧，全球性的技术支持和售后服务，全球化的销售，就规定有全球化的技术支持和售后服务。规定公司减少库存水平，库存承担严重影响了公司的资金周转和公司的竞争力
D. 用户个性化、多样化需求增长，规定公司可以提供定制化产品和服务
② 传统管理模式的局限性及弊端
传统的管理模式难以适应新的市场竞争环境，逐渐暴露出弊端

6. 简述在生命周期不同阶段，产品的需求特性及相应的供应链目的定位。
当产品开始进入市场时，产品需求非常不拟定；边际收益非常高；顾客对于时间规定高；产品的供应水平规定高；成本不是最重要考虑的因素。供应链的目的是增强产品的响应能力，提高产品的供应水平。
当产品进入生命周期的后续阶段时：需求更加拟定；竞争压力加大，边际效益减少；价格成为最重要的决定因素。在这个阶段，隐形需求不拟定性较低，需要对供应链做出调整。此时，供应链的目的就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。即赢利水平的高低对于供应链至关重要。

7. 简述顾客的需求差异重要体现在哪些方面？
① 订购一次的数量
② 顾客能接受的响应时间
③ 所需产品的种类
④ 规定的服务水平
⑤ 产品的价格
⑥ 盼望的产品革新率

8. 简述供应链公司间委托—代理中存在的两类道德风险。
① 逆选择：委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象
② 败德行为：供应链中的道德风险重要有两类：隐藏行动的道德风险与隐藏知识的道德风险。P80-81

9. 简述运用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择的基本环节。
Step1：将决策问题分解为3个层次，最上层为目的层，即选择供应链合作伙伴，最下层为方案层，中间层为准则层，依据自己对于合作伙伴的规定拟定一些准则与指标，比如选择供应商时可以具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织和管理、供应商的员工的状况5个准则，各层间的联系用相连的直线表达。
Step2：通过互相比较拟定各准则对于目的的权重，以及各个方案对于每个准则的权重，在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法，可以运用数学模型来求出权重。
Step3：将方案层对准则层的权重及准则层对目的层的权重进行综合，最终拟定方案层对目的层的权重。也就是说根据权重求出评分值，根据评分值选择拟定合作伙伴

10. 简述传统采购模式的特点及其与供应链管理环境下采购模式的区别。
传统采购模式的特点
① 传统采购过滤恒是典型的非信息对称博弈的过程
② 验收检查是采购部门的一个重要的时候把关工作，质量控制的难度大
③ 供需关系是临时的或短时期的合作关系，并且竞争多于合作
④ 响应用户需求能力迟钝
供应链管理环境下采购模式的区别
① 从为库存而采购向为订单而采购转变
② 从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程
③ 从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变（共享库存信息、风险分担、便利问题、减少采购成本）