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管理学
管理：是指通过计划、组织、领导、控制，协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会性活动。管理是为有效实现组织目标、个人发展、社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
内涵：管理是人类有意识有目的的社会性活动。
管理应当是有效的。
管理的本质是协调。
协调是运用各种管理职能的过程。
管理的二重性：1、自然属性：管理的性质不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所变化。这完全是一个客观存在，被称之为自然属性。
2、社会属性：管理从来都是为统治阶级和生产资料所有者服务的。
管理者的角色：人际、信息、决策角色。
技能：行政、概念、技术、人际技能。
合格的管理者素质修养：政治文化素质、基本业务素质、身心素质。
管理的系统：管理目标、管理主体、管理媒介、管理对象、管理环境
管理的对象：即管理客体，是指管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。
管理的环境：内部和外部环境（一般环境：政治、经济、社会文化、技术；任务环境：资源供应、竞争者、顾客、政府政策和社区等）
环境与组织管理的关系：对应、交换、影响
1、 管理的社会环境有经济、技术、社会三大因素，相对应的，企业组织内部有经营、作业、人际关系三大管理领域。
2、 企业与外部环境不断地发生物质、信息、能量的交换。
3、 组织管理受外部环境的制约与决定，组织管理也会反作用于外部环境。
管理的经济环境的影响主要表现在：1、经济物质资源2、国家经济制度和经济体制3、社会经济规模和发展水平4、市场供求与竞争5、国民收入和消费水平
管理的基本方法：1、法律：强制性、规范性2、行政：强制性、垂直型、直接性、无偿性3、经济：利益驱动型、普遍性、持久性4、教育：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性（社会学心理学：自愿自觉性、持久性）5、技术：客观性、规律性、精确性、动态性
管理的基本原理：
作用：1、掌握管理的基本原理有利于提高管理工作的科学性，避免盲目性2、研究管理的基本原理可以掌握管理的基本规律3、管理原理的基本掌握有助于迅速找到解决问题的途径和手段
1、 系统原理：指由多个相互联系、相互作用的部分组合，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。（完整性、动态性、开放性、环境适应性、综合性：系统目标的多样性与综合性、系统实施方案选择的多样性与综合性）
2、 责任原理：①明确职工的职责②职位设计和权限委授要合理③奖惩要分明，公正而及时
3、 人本原理（依靠人、尊重人、为了人、发展人）：①职工是企业的主体②有效管理的关键是职工的参与③现代管理的核心是是人性得到最完善的发展。
4、 效益原理：效益是管理的根本目的。经济效益是讲求社会效益的基础，讲求社会效益是经济效益的重要条件。
效益：是指有效产出与投入之间的比例关系。
效果：是指投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
效率：是指单位时间内所取得效果的数量，它反映的是劳动时间的利用状况，与效益有一定的关系。
管理效益的追求:在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益直接而得到表现的；影响管理效益的因素有很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的位置；追求局部利益必须与与追求全局效益相一致；管理应追求长远稳定的高效益；确立管理活动的效益观。
5、 伦理原理
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制、创新
管理机制：运行机制
动力机制（利益驱动、政令推动、社会心理推动）
约束机制（利益、权利、责任、社会心理约束）
管理思想
古典管理理论：
1、 泰罗的科学管理理论
观点：
① 管理科学的根本目的是谋求最高的工作效率；
② 达到最高的工作效率的基本手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；
③ 实施科学管理的核心问题，要求管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变革。
（科学管理的中心提高劳动生产率，工时研究和劳动方法的标准化，科学挑选与培训工人、实行差别工资计件法、管理职能与执行职能相分离、实行例外原则、强调科学管理的核心是一场彻底的心理革命）
贡献：①将科学引入了管理领域，创立了科学的管理方法；
②采用科学的管理方法和科学的操作程序，极大地提高了生产效率；
③分离了管理职能和执行职能，为专业管理者的产生创造了条件。
局限：泰罗制是资本家最大限度地压榨工人血汗的工具。它把人看做是纯粹的经济人，认为个人的活动仅仅是出于个人的经济动机，它忽视了企业成员之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
2、 法约尔的一般管理理论
① 对企业经营活动的概括
② 最早提出了管理职能
③ 系统地总结了管理的一般原则
④ 等级制度与沟通的研究
⑤ 重视管理者的能力与培训
3、 韦伯的科层组织理论(行政组织理论)
① 提出了理想的行政组织理论
② 行政组织理论的特点
③ 权利的分类（法定、传统、超凡）
行为科学理论
1、 霍桑试验
美国学者梅奥与1927-1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验工作。结果表明：生产率不仅受物理、生理的因素的影响，更受社会环境、社会心理等因素的影响。
2、 人际关系学说（梅奥）
① 企业中的职工是社会人。他们追求的不仅仅是金钱收入，他们还追求朋友之间的友谊、尊重和归属的社会心理欲望。
② 满足工人的欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
③ 企业中实际上存在着非正式组织。人们在共同工作、共同生产中，必然形成相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，这叫做非正式组织，非正式组织是影响生产效率的重要因素。
④ 企业应采取新型的领导方式。主要是组织好集体工作，促进协作。
管理理论丛林：
1、 社会系统学派（切斯特·巴纳德）
① 组织是一个协作系统
② 组织的三个基本要素：共同目标、协作意愿、信息沟通
③ 组织发展的重要原则：组织效力与效率
④ 经理人职能
2、 决策管理学派（赫伯特·西蒙）
① 认为管理就是决策
② 对决策的程序、类型、准则及决策技术进行科学分析，提出满意准则代替最优化准则（程序性决策与非程序性决策）
③ 重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用
3、 系统管理学派（卡斯特、约翰逊、罗森茨韦克）
系统观念、系统分析、系统管理，认为系统本身就是一个以人为主体的人造系统
4、 经验主义学派（欧内斯特·戴尔、彼得·德鲁克）
① 最关注的是管理者的实际管理经验
② 主张通过对实际经验的研究来概括管理理论
③ 在对实际经验的研究基础上，归纳出经理的管理职责
④ 提出了目标管理等现代科学管理方法和技术
5、 权变理论学派（卢桑斯）
先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相适应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。
6、 科学管理学派（布莱克特）
通过利用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少地考虑人的行为因素。
管理科学发展的新趋势：经济人、社会人、复杂人、自我实现人
计划工作:通过预测，考虑需要与可能，确定目标及落实目标的途径。
计划工作的类型：
1、 长期计划、短期计划
2、 业务计划、财务计划、人事计划
3、 战略性计划、战术性计划
4、 程序性计划、非程序性计划
5、 具体性计划、指导行计划
计划工作的步骤：
1、 确定目标
2、 认清现在
3、 研究过去
4、 预测并有效地确定计划的重要前提条件
5、 拟定和选择可行性的行动计划
6、 制定主要计划
7、 制定派生计划
8、 制定预算，用预算使计划数字化
计划工作的基本要求和原则（性质）：
1、 计划工作是为实现组织目标服务
2、 计划工作是管理活动的基础
3、 计划工作具有普遍性和秩序性
4、 计划工作要追求效率
计划工作的方法和技术：
1、 目标管理思想
① 企业目标必须转化为任务，企业的管理人员通过目标对下级进行领导，并确保企业总目标的实现。
② 目标管理是一种程序，使企业上下各级管理人员会同起来，制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此作为指导业务和衡量贡献的标准。
③ 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④ 企业管理人员或工人考目标管理，以所要达到的目标，惊醒自我智慧、自我控制。
⑤ 企业管理人员更具分目标对下级进行考核和奖惩。
目标管理的基本原理
（1） 组织内部一切部门、单位和员工都必须有目标，形成完整的目标体系，并用以指导、推动和衡量他们的工作；（2）各部门、单位和员工的目标并不是由他们各自的上级用分配任务的办法加以规定，而是由他们自己根据其上级的目标，结合自身实际情况提出建议，报请上级审核平衡确定，它是上下结合制定的。
目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
目标管理制度的优点有：
（1）能有效地提高管理效率。
（2）有助于企业组织机构的改革。
（3）能有效地激励职工完成企业目标。
（4）能实行有效的监督与控制。
但是，目标管理也存在一定的局限性：
（1）目标制定较为困难。
（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。
（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
管理目标的性质：
层次性、目标网络、多样性、可接受性、可考核性、挑战性、伴随信息的反馈性
2、 滚动计划法：根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修改未来的计划，并逐期推移，使短期计划和中期计划相结合。
3、 网络技术法：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业的顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力、物力、财力资源，以最高的速度完成工作。
4、新型的企业资源计划（1960开环MRP、1970闭环MRP、1989MRPⅡ、1990ERP）
企业远景与使命陈述的含义：
回答的是“我们想成为什么，我们的使命是什么”。企业远景与使命陈述包括核心意识形态（核心价值观：是指导企业运营的持久、根本的原则；核心目标：是企业存在的理由和目的）和远大的愿景（10-30年的宏伟大胆和冒险的目标：是目标远大的公司促进进步的有效手段；生动逼真的描述）
战略环境分析：内部环境和外部环境（一般环境和任务环境、产业环境）
决策：识别并解决问题及利用机会的过程。
决策的原则：遵循的是满意原则而不是最优原则
（决策者很难收集到组织内外一切部情况的信息；对于收集到的信息，决策者的利用程度也是有限的；决策者所预测得未来状况可能与实际的未来状况有出入）
决策的类型：
1、 长期决策、短期决策
2、 战略决策、战术决策、业务决策
3、 初始决策、跟踪决策
4、 程序化、非程序化决策
5、 确定性、非确定性、风险性
6、 集体决策、个人决策
程序化决策与非程序化决策的区别：
两者主要是根据决策所涉及的问题性质而言的，程序化决策是针对例行问题所作的决策，即那些重复出现的、日常管理问题，如：日常管理中的产品质量问题、设备故障等；非程序化决策是针对例外问题所作的决策，即那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的，具有重大影响的问题，如组织结构的变化、重大投资、新产品的开发和新市场的开拓等。
决策的程序
1、 诊断问题，识别机会
2、 识别目标
3、 拟定备选方案
4、 评估备选方案
5、 做出决定
6、 选择实施战略
7、 监督和评估
一般的经济预测方法：德尔菲法、时间序列外推法
决策与计划关系：
这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于活动方向、内容和方式的选择，计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。决策是计划的基础，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，两者相互渗透、相互交织。
决策影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间、伦理（1）环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；（2）组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式；（3）决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性；（4）决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人的价值观、决策群体的关系融洽程度
组织：组织是有特定的目标而组合成的系统集合，共同目标是组织存在的基础和前提。组织可以达到个人实现不了的目标。
组织结构的特性：组织结构的特性可用复杂性、规范性和集权性来描述。
（1）复杂性是指每一个组织内部的专业化程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门关系之间所存在的巨大差别性；（2）规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为；（3）集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中程度。
组织工作的基本原则：
1、 目标一致原则
2、 责权利相等原理
3、 分工协作和精干高效原则
4、 统一指挥和权力制衡原则
5、 管理幅度与管理层次原则
6、 分权与集权原则
组织结构的类型：横向(直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、跨国集团)纵向（扁平和锥形）
矩阵结构：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。它必须同时利用两个或两个以上的部门化方式，是综合利用各种标准的一个范例。适用于变动性大和临时性的工作
优：具有很大的弹性和适应性，根据工作的需要，集中专门的技能和知识，在短时间内迅速完成重要任务；有利于意见的沟通和交流，促使新的观念和想法的产生；有利于各部门之间加强沟通和协调。
缺：产生临时感，影响工作责任心；双重领导，使成员无所适从。
组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职位说明书设计
组织结构设计的原则：因事设职和因人设职相结合、权责对等、命令统一原则
影响因素：外部环境、经营战略、技术及其变化、发展阶段、规模
管理幅度与管理层次成反方向关系
管理幅度的影响因素：
主管人员和下属的能力、工作的内容和性质（管理者所处的层次、下属工作的相似性）、工作的条件（信息手段和助手的配备情况、下属工作地点的相近性）、工作环境（环境的稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度）
原则：因事设职和因人设职、、命令统一
人员配备的原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡原则
管理人员的来源：内部提升、外部选聘（优缺）
培训和发展方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务和彼得原理
非正式组织的积极作用：
1、 有利于满足职工的需要
2、 人们在非正式组织中频繁接触有利于使相互之间的关系更加和谐、融洽
3、 非正式组织虽然发展的是一种工作之余的、非工作性质的关系，但是非正式组织往往对其成员在正式组织中的工作情况是十分重视的
4、 非正式组织是在某一种社会环境中存在的，为了维护群体利益，为了在正式组织中树立良好的形象，非正式组织会自发或自觉地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
委员会：是为了某种职能而成立的管理者集体组织。
领导：指指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力地过程。
领导职能在管理过程中的作用：
（1）员工对如何履行职责、执行职权、实行组织的目标和计划，对于一些新情况和新问题应如何处理，需要管理者的引导和指导；（2）管理者认为必要时，可向其下属命令或指示，指挥他们的行动，这是为了统一意志，统一行动而赋予管理者的职权之一；（3）员工既需要完成组织的目标，又有他们自己的目标和需要。这就要求管理者作好教育和激励工作，把他们的精力引向组织目标，又尽可能满足他们的合理需求，充分调动他们的积极性和主动性，使其自觉地为组织做贡献。
管理者与劳动者的区别：
1、管理是计划、组织、指挥、协调和控制，领导是指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力地过程；
2、管理是建立在合法、有报酬和强制性权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示。领导更多的是建立在个人影响力、专长权和模范作用等非正式权利的基础之上。
3、管理者和领导者可能合一，也可能分离。一个人是领导者但不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型之例。
4、一个人是管理者但不是领导者。领导的本质是被领导者的服从和追随，握有职权的管理者如果没有部下的服从，就不是真正意义上的领导者。
领导权力的来源:
1、 法定权利。这部分权利是由组织赋予的岗位权利，以服从为基础，具有明显的强制性。它随职务的授予而开始，以职务的罢免而终止。它受法律、规章制度的保护，又受规章制度的约束，它是领导者实施领导活动的前提和基础。
2、 自身影响力：这部分权利不能由组织赋予，它是靠领导者的领导艺术、卓越的领导成就、宽广的胸怀，博大的知识等自身素养和努力取得。
领导理论:连续统一体理论、管理方格理论、权变理论（菲德勒）
领导的情境理论、权变理论实现良好的管理
虽然有效的管理依赖管理的环境，管理没有普遍适用的法则，具体的管理必须依赖环境，但是作为管理者仍然能够实现有效的管理，因为管理者可以在充分关注管理环境的基础上，通过有效转变自己的行为实现有效的管理。领导的情境理论认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，领导方式的选择过程根据下属的成熟度水平而定，有效的使用了管理的权变理论，管理者可以根据下属的“能力—意愿”通过调节管理过程中的两大侧重点：关系行为和任务行为，就能够找到适合的管理方法。情境理论指出，如果下属无能力并且无意愿时应该采用告知的管理方式，无能力有意愿时应采用推销的管理方式，有能力无意愿应该采用参与管理提升下属的工作意愿，而有能力有意愿时应该采用授权的方式充分提升员工的积极性。这一论点说明，管理者应该随机应变，良好的管理必须重视环境要素。
领导的修养与素质：身体素质、思想素质、业务素质（较强的分析、判断和概括的能力，组织、指挥和控制的能力，决策能力，沟通协调企业内外各种关系不断探索和创新的能力）
领导方式：专权型、民主型、放纵型
领导艺术：做好领导的本职工作、善于同下属交谈倾听下属的意见、争取众人的信任和合作、做自己时间的主人(授权、用人、指挥、协调、激励、决策艺术)
激励：管理者运用管理手段，刺激被管理者的需要，激发起动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。激发并发挥其主动能动性。
激励理论：
1、马斯洛的需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要
2、赫茨伯格的双因素理论：保健和激励
3、费鲁姆的期望理论：
努力-绩效的联系；绩效-奖赏的联系；奖赏-个人目标的联系
4、亚当斯的公平理论
5、斯金纳的强化理论：正强化、负强化
激励方式与手段：工作激励、物质利益激励、社会心理激励
沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有关。
沟通的作用：
1、 沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂；
2、 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；
3、 沟通是企业和外部环境建立联系的桥梁。
沟通的类型
1、 工具式、情感式
2、 口头、书面、非言语、体态语言、语调、电子媒介
3、 正式、非正式
4、 上行、下行、网状
5、 单向、双向
常用的沟通方法：演讲与表达、人际沟通、交往与谈判
沟通的障碍：
1、 个人因素：选择性接受、沟通技巧的差异
2、 人际因素：沟通双方的信任、信息可靠程度、信息接受者与发送者的相似性
3、 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束
4、 技术因素：媒介的有效性、信息过量、语言、非语言暗示
有效沟通的途径：
1、 明了沟通的重要性，正确对待沟通
2、 学会听
3、 建立一个相互信任，有利于沟通的小环境
4、 缩短信息传递链，拓宽信息沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
5、 发挥职工代表大会、工作组的作用
6、 加强平行沟通，促进横向交流
7、 利用互联网进行沟通
控制：管理者为保证计划和目标一致，有效实现目标而采取的一切活动。
管理者为实现管理目标而采取的检查、监督、纠正偏差的管理活动过程。
控制的作用：
1、 控制能够保证计划和目标的实现，这是最根本的目的。
2、 控制可以使复杂的组织活动协调一致，有序地运作，以增强组织活动的有效性。
3、 控制可以补充和完善期初制定的计划与目标，以减少环境的不确定性对组织活动的影响。
4、 控制可以进行实时纠正，避免和减轻管理失误造成的损失
控制的基本类型：前馈控制、现场控制、反馈控制
控制的原则：目标明确、控制关键点、及时性、经济型、灵活性
控制的要求：要反应计划的要求、要与组织结构相适宜、要突出重点强调例外
及时性、准确性、经济型、灵活性、客观性
控制的过程：
1、 确立标准：即制订检查和衡量工作及其结果的规范；
① 确定控制的对象
② 选择控制的重点
③ 制定标准的方法
2、 衡量工作成效，评价工作的实际结果是否符合标准的要求；
① 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
② 确定适宜的衡量频度
③ 建立信息反馈系统
3、 纠正偏差
① 找出偏差产生的主要原因
② 确定纠偏措施的实施方案
③ 选择恰当的纠偏措施：使纠偏措施双重优化、充分考虑原先计划实施的影响、注意消除人们对纠偏措施的疑虑
控制系统：控制主体、对象、媒介
控制方法：专项控制（时间、安全、质量、人员行为、计划、数量）、综合控制、预算、非预算控制
创新：首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则，及在这种原则指导下的具体活动，创新是管理的一种基本职能。
创新的作用及意义（维持和创新的关系）
1、 维持是系统顺利进行的基本手段，是大多数管理人员，特别是中层和基层管理人员需要花大量精力从事的工作。
2、 任何社会系统都是由多种要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态的、开放的、非平衡系统，这就要求为适应系统内外变化而进行局部和整体的调整，这就是管理的创新职能。
3、 系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度以及系统本身的贡献能力。系统不断进行改变或调整，以取得和组合资源的方式、方向和结果，为社会提供新的贡献，这就是创新职能的主要内涵和作用。
4、 维持和创新两者相互协调、不可或缺，创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续。维持是是实现创新的成果，创新是为更高层次的维持提供提托和框架。任何管理活动都是围绕系统运行的维持和创新展开的。
创新的特征：突破性、风险性、不稳定性
创新的种类：
1、局部创新、整体创新
2、积极攻击型创新、消极防御性创新
3、系统初建起的创新、系统运行中的创新
4、自发创新、有组织的创新
创新的内容：
1、 技术创新
① 产品创新：产品品种、产品结构创新
② 要素创新：设备、材料创新
③ 要素组合创新：生产工艺和生产过程的时空组合创新
2、 组织机构和结构的创新
3、 制度创新：产权制度创新、管理制度创新和经营制度创新
4、 目标创新
5、 环境创新：能动改变环境
创新的过程：寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈
创新管理的涵义：
一是对创新活动的管理，二是管理要创新，三是创新型管理
创新型管理的前提和必然结果是管理创新，这种管理的内容应该包括对创新活动的管理。
创新型管理是把创新贯穿于整个活动当中，使管理随着技术、市场等环境的变化而变化，但它也要求整个组织及其组成成员是创新型的，把创新作为其活动的主旋律。