主材流程化管理的控制.doc
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1、主材流程化管理的控制摘要:本文通过对主材流程化管理的概念,借助流程图,阐述了关键环节存在的问题,进行分析,提出了改进措施。关键词:主材 流程化管理 分析 控制流程化管理是将任务或工作事项,沿纵向细分若干个前后相连工序单位,将作业过程细化为工序流程,然后进行分析,简化、改进、整合、优化。它必须按照变异性、统一性、标准性规则运行。根据以上规则及相关流程图,分析主材的工作流程图及其空间描述,建筑企业现有的主材流程化管理中,存在较多非增值活动。如个别工地焊条材料计划编制不合理,一方面形成有增无减的库存,库存物资不能变现,附加成本增大;另一方面流动资金沉淀下来没能增值,产生浪费。在现代管理理念中,任何超
2、过所需最小数量的东西都是浪费,须根除一切浪费,达到精细化管理状态,才是企业生存的法则。现阶段,流程化管理中浪费现象往往被隐藏起来。从施工前准备工作,施工过程中的过程控制,收尾阶段的结算与转场观察,它们在不同工作及所组成的不同性质流程工序工作与工作之间的关系,流程输入与输出,在操作过程存在质量可控可预测性须细化,其潜在能力没有完全发挥而引起机会失去及资源浪费。这主要存在以下现象:1, 在一个项目点同一单位不同的技术员、材料计划编制损耗标准不一,格式、内容、单位不一;完成材料计划时,材料规格、型号、材质有误,有漏提错提现象。2, 材料验收准备工作不足,验收环节有重复现象,作业时间较长,流程环节多,
3、工效低:3, 工程高峰,发放流程容易出现瓶颈,产生账目混乱,人员消极怠工:4, 无便于处理的表格标准或软件;5, 管理接口纵向与横向深入等流程衔接不畅现象频繁,相应制度未细化,各个工作单元衔接状态不佳,不到位。6, 标识移植,在回收、转场,预制过程不稳定;7, 工程兑现时,计划编制失误等过错责任未追究;8, 分包及项目队承包合同条款执行不力。以上现象形成的主材流程化管理工作预测性差,风险性大,构成不同程度上成本控制的盲点。其形成原因及结果是.1. 个别技术员责任心不强,工作方式急躁。尤其在审查施工详图及对设计标准配套情况、材质、工艺余量、贵重物资 等方面,未能认真查阅相关资料;相关内容表述不一
4、致,数据汇总时困难,影响工作效率;2. 在设计标准不配套及设计问题未处理的情况下,未能采取暂缓措施,使的备料计划的准确性有问题。3. 利用电脑在复制等方面的规格型号、材质方面,复审不仔细,贵重材料、大宗材料用量在汇总方面抽查复核准确性方面未能认真对待;4. 少数长期一成不变的流程链接中,因内外部的条件,环境变化,因企业目标、策略的改变,而显得无用处,甚至起阻碍作用。另一种,少数链接经常有一些重复作业,无用作业,从企业诞生就存在,却没有人去留意它的合理性5. 在承包核算上一直强调设备材料管理工作重要,但在实际操作上未能真正做到从基础工作抓起,由资源配置实施不力,后续力量跟不上,盲目扩大生产,忽视
5、人才培养,产生瓶颈。6. 主材台帐有待改进,在材料数据输入计算机系统时,不能从现场的管理现状出发,实用性弱,应对不力,执行不力。7. “衔接”是指各个工作单元之间的输入输出匹配,协调、完善。衔接优秀,从而保证整个系统运行的有效性。各部门、各工作单元衔接链条上的一个环节差一点,整个链条就能偏差很大,每一接口偏差一点,由多个链条组成无结构形成的效率,就会按乘积的关系,导致企业成本流失;在流程化管理过程中,每个流程都不是孤立的,相互依存,连成顺序,一个环节支持另一个环节,每个环节保证过程的完善,只有把每个环节与整个过程,有机地链接起来,构成一个完整施工管理系统,才能发挥每个过程的功能才能达到系统的成
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