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第一章 管理的历史发展
　　古典管理理论，近代管理的发展
姓名
理论
称号
要点内容
泰罗
科学管理理论
科学管理之父
提高劳动生产率；挑选和培养一流的工人；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；计划和执行职能分开；职能工长制；例外原则
法约尔
一般管理理论
管理过程学派理论创始人
区别B与A的第一人。六种经营活动：生产、商业、财务、安全、会计及管理活动；五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制14条管理原则
马克斯·韦伯
行政组织理论
组织理论之父
法理大于神授，权威的基础是法理。官僚制、科层制、理想的行政组织
巴纳德
一般组织管理理论
近代管理理论的奠基人
见下
梅奥
人际管理学说

霍桑试验。试验结论：1）工人不是古典管理理论中的经济人、是社会人、2）企业中存非正式组织、3）药善于利用非正式组织的作用，既要科学管理、理性分析能力，也要通晓人行，重视人际关系协调。4）行为科学
　　巴纳德的一般组织管理原理
　　1、组织论的管理论 理论结构：个体假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论
　　2、 正式组织与非正式组织 正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。 正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通 组织是正式组织和非正式组织的统一。
　　3、组织平衡： 是组织与管理之间的联结环节，包括：
　　①组织内部个人和整体的平衡， ②组织与环境之间的平衡  ③组织动态平衡（第十章展开讲解）
　　4、 管理人员的职能 ①建立和维持一个信息联系的系统； ②从组织成员那里获得必要的努力； ③规定组织的共同目标； ④领会组织整体把握管理艺术。
　　当代管理理论主要流派及特点
　　①管理过程流派，②管理科学流派  ③组织管理流派 （通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，巴纳德，西蒙等）④ 行为科学流派  （梅奥，马斯洛的“需求五层次论”，赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式理论”）⑤经验管理流派 （德鲁克，DELL） ⑥其他学说和流派
　　管理发展新趋势：企业文化理论；信息技术对管理的影响
　　管理学发展的线索: 科学化、理性化线索；人道主义线索；管理过程线索；实证分析线索
第二章 组织管理原理
　　个体行为的假设
　　1）经济人假设（泰罗的科学管理，古典管理理论）  2）社会人假设 （人际关系学说） 3）管理人假设（第四章决策中提到的“决策人”，有限理性，满意决策）
　　4）复杂人（领导/管理权变理论，领导的生命周期理论）
　　如何理解个体的行为和特征/行为与学习的关系（在企业中的作用）
　　1）行为和学习是组织生活中个体的两个基本特征。2）行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。3）通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。
　　组织生活中个体的两个最基本的特征
　　1）行为 ：决策决定方向，心理力量决定强度；
　　目标、知识、思维方式制约决策，情感影响心理力量，与努力程度相关；
　　2）学习
个体层次的基本要素
基本范畴
决定因素
进一步的制约因素
行为
决策
目标、知识、思维方式
学习
心理力量
情感
　　学习过程—组织层次的学习
　　组织中由两部分知识构成。一部分是个人知识的储备，其中一部分是直接为组织所利用的；另一部分，是属于组织的或大家共享的。组织中知识情报不是一个不变的量，而是经常发生变化的。变化的过程就是组织的学习过程。组织的学习过程，也可以从两个层次上去衡量。第一层次，是个人层次的学习过程。第二层次，是组织层次上知识获得的过程。
　　补充：从组织层次上知识的获得有两种方法――个人知识转化为组织共有的知识；借助于信息沟通过程和决策过程，使个别的、零散的知识加工综合成为系统的知识。
　　『心理能量』心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。
　　表2-2 组织整体力量的形成：
A
C
1）个人潜在能量的表面化
B
D
2）个人能量的有效化
3）组织给予的影响
4）个人之间的相互作用

　　AB可以还原为个人能量，CD不能还原。
　　这种协调和调节的过程和机制主要包括：
　　个人与组织及组织价值观的一体化过程。2）相互影响机制。3）集团的活力。
　　学习和心理能量的相互作用
　　学习：结合“组织层次的学习
心理能量定义；
　　学习和心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。
　　组织中学习与心理能量的相互作用有两条：
　　1) 个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变
　　2) 集体层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团
　　『正式组织』
　　是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。
　　正式组织三个基本要素
　　A.协作意愿  B.共同目标  C.信息沟通
　　『非正式组织』
　　是两个或两个以上个人的无意识的体系化、类型化了的多种心理因素的系统。
　　非正式组织的特征
　　1、无明确结构   2、本质在于人与人间的协调
　　3、侧重于相互接触的心理因素、非理性因素
　　4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
　　非正式组织对正式组织的作用
　　①创造正式组织产生的条件，
　　②赋予正式组织以活力，
　　③促进信息沟通，
　　④维持组织的凝聚力，
　　⑤维护个人完整性格
　　组织的正式侧面和非正式侧面/如何理解组织的正式侧面和非正式侧面
　　论述答法如下：
　　1）组织是正式组织与非正式组织的统一
　　①是组织的两个方面，互为条件，共存于组织中
　　②在两者统一两者的基础上才能理解组织的本质
　　③两者一体化程度反映组织实际情况
　　2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一
　　①正式、非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的、部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。
　　正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分和内容相联系，反映了管理过程中科学、理性的一面；非正式侧面更多的与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分和内容相关，反映了管理过程中艺术性、创造性的一面。组织管理过程既是正式侧面和非正式侧面的统一，也是管理的科学性和艺术性的统一。
　　②正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。
　　组织平衡：组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡
　　组织内部平衡与以下因素有关：
　　1）个人的需求、动机及其标准2）诱因的分配过程3）组织的效率
　　在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。（4-9章的内容）
　　组织与环境的平衡（属于市场营销和战略管理的内容，管理学不谈）
　　实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。
　　『管理』
　　是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为
　　管理概念的基本点包括：
　　管理是组织的特殊器官  2）管理的实质是协调
　　3）管理协调是有意识的协调   4）管理是维持集体协作延续发展的行为
　　管理的主要职能：
　　1）组织目标的设定和转化2）确立和维持信息沟通系统3）确保必要的活动4)领导
　　当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域有比较广泛的影响。
　　上述两种职能划分的角度不同，表述方式不同，但基本内容是相同的。考虑到目前国内比较通行的管理学理论体系，本考试指南以计划与控制、组织、制度规范、人员配备、激励、领导来反映管理的职能和过程。主要与组织和环境相联系得战略、营销等方面内容，安排在企业战略管理部分和市场营销管理部分说明。
第三章 企业和企业制
　　『企业』
　　是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。
　　企业特征
　　独立经济组织；财产支配关系为根本特征之一；目的或的不断增加的利润，自负盈亏；企业必须要社会提供适销商品和优质服务。
　　企业的多面性：企业的经济、社会、政治、文化等方面具有内在统一性，企业与其生存环境具有统一性。
　　『产权』
　　是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，是所有权的经济用语。基本内容包括：使用权、转让权、收入享用权。
　　股份有限公司
　　是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
　　股份有限公司特征
　　资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。
　　国有企业改革中提高效率和效益的必备条件
　　拥有充分经营自主权、以增加盈利为目标、自负盈亏、正常经营环境。
　　第四章 决策
　　决策的含义
　　狭义：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。
　　“决策人”的管理模式
　　（西蒙和马奇）机械人模式、动机人模式、决策人模式
　　“决策人”模式把以下决策方面的心理因素作为其行动的基础： ①学习 ②记忆 ③习惯
　　决策过程
　　四个阶段：①搜集情报阶段；②拟定计划阶段；③选定方案阶段；④评价已选定方案阶段
　　还可更细分为：识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。
　　决策的准则：
　　绝对的理性—〉最优化准则；有限的理性—〉满意准则
　　及时有效的作出正确的决策注意的原则：
　　①整体协同原则 ②目标原则 ③权变原则
　　决策分为：程序化决策 和 非程序化决策
　　程序化决策
　　是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。通常又称之为“结构良好”的决策。
　　程序化决策技术
　　传统：习惯、标准操作规程、组织结构（共同的期望，分目标系统，明确规定的信息联系渠道）
　　现代：运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟；电子数据处理（数字系统）
　　非程序化决策传统技术
　　传统：判断、直觉、创造性；经验；经理人员选拔和训练；设立专门部门
　　现代：探索式解决–决策者的培训、编制探索式计算机程序
　　决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。即个人因素和群体因素。
影响决策的个人特性：
　　1）个人对问题的感知方式，主要是经验。
　　2）个人价值系统。
　　群体决策的优缺点
　　优点：比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。
　　缺点：①群体决策比个人决策花费更多的时间。
　　②在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。
　　③削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
　　④群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。
　　第五章 计划与控制
　　计划与控制的定义：
　　计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。
　　控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。
　　『计划与控制系统』
　　为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。
　　计划制定过程的意义
　　计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。
　　（一）计划制定工作对计划者个人或本部门的意义
　　1） 加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；2）明确工作目标；3）确定当时必须采取的行动。
　　（二）计划制定工作对整个企业组织的意义
　　1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。2）形成企业总体计划。3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。
　　计划系统设计共同的、基本的方面
　　1) 计划制订者 2)计划范围 3)与资源配置的协调 4)与业绩评价的协调 5)计划形式
　　控制的两种形式：①直接控制（反馈控制） ②间接控制（影响控制）
　　具体： ①作业人员对工作过程的直接控制 ②管理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。
　　控制系统设计的主要项目
　　①目标变量； ②确定目标变量的测定方法； ③确定事前标准；④测定结果的沟通方式； ⑤事后评价标准的确定。
　　业绩=环境x事前计划x控制的努力和技巧
　　第六章 组织
　　第一节 组织结构
　　组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
　　1、 分工关系2、部门化3、权限关系4、沟通与协商 5、程序化
　　分工关系
　　1）分工给组织带来的利益：
　　a) 分工可以使各种工作简单化
　　b) 由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能
　　2）分工给组织带来的弊端
　　c) 分工会带来工作的单调化
　　d) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力
　　e) 专业化会助长组织内部的冲突
　　部门化
　　『管理幅度』
　　每一个管理者直接协调的下属的人数毕竟是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。
　　权限关系
　　集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则。
　　1． 集权的优点：政令统一，上下左右行动协调
　　2． 集权的缺点：
　　a) 所有事项都须征得上级许可，决策周期长
　　b) 缺乏第一手资料，决策科学性差
　　c) 排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉
　　3． 分权的优点：决策快速，职工参与意识强
　　4． 分权的缺点：协调困难 沟通与协商 程序化
　　第二节 组织结构形式
　　制约组织结构的因素
　　1）信息沟通（信息沟通贯穿于管理活动的全过程）
　　2）技术特点 3）经营战略 4）管理体制 5）企业规模 6）环境变化
　　技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。
　　技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。从技术稳定度的角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职责、职位和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。多变的、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式组织结构，开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，内部交流趋向于多元化，而非以垂直等级控制。
　　组织结构的调整
　　组织结构中经常出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：
　　1）分工不合理，职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；
　　2）信息系统不流畅，沟通不良；3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；
　　4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；
　　5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；
　　6）多头领导，不能形成统一的指挥系统；
　　7）授权不当，权责不对等；
　　8）组织缺乏创新，难以发展。
　　组织结构的形式
　　直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司
　　组织结构的辩证法
　　各种组织结构形式都是利弊共存的，组织结构的形式包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。
　　（1）集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。
　　（2）集中与分散。分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精细。但是，组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优，因而必须有相当程度的集中。但是，集中和分散同样也是很难平衡的。
　　（3）调和与对立。组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实质上是妥协，往往是以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，不公有利于组织正常履行职能，而且有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。
　　（4）效率与战略。战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。二者虽有一致的一面，却也有矛盾的一面。能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的日常运转，都会碰到上述矛盾。虽然目前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些矛盾的客观存在，有意识地协调好这些矛盾，就有助于组织的健康发展。
　　上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律。但是，人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。
　　此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着‘分权—集权—分权’的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。
第三节 制度规范
　　『制度规范』
　　是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称
　　制度规范种类
　　①企业基本制度（宪法）②管理制度、③技术规范、④业务规范（是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定）⑤个人行为规范
　　制度规范的特点
　　权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性
　　制定管理制度的基本要求
　　①从实际出发、②根据需要制定、③建立在法律和社会道德规范基础上、④系统和配套、⑤合情合理、⑥先进性
　　第四节 制度化管理
　　『制度化管理』
　　以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名的思想家马克斯?韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式
　　制度化管理的实质
　　在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
　　制度化管理的主要特征
　　1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。
　　2）按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
　　3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。根据通过正式考试或者培训和教育而获得技术资格来挑选组织中所有的成员。
　　4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。
　　5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。
　　6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
　　制度化管理的优越性（官僚制的优越性）
　　1. 个人与权利相分离
　　2. 是理性精神、合理化精神的体现
　　3. 适合现代大型企业组织的需要
　　制度化与人性
　　制度化定义
　　制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，科学，理性，而不考虑人性（组织的正式侧面）。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情、情绪、追求、本能（非正式侧面）。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：
　　“经”与“权”的关系
　　“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。
　　经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通方法。
　　显然，经与权是一对矛盾。管理中需要按规章章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程也不能没有灵活性，如何处理经与权之间矛盾平衡，是摆在管理者面前的一个难题。在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。根据现实情况和经验反映出的问题，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：
　　第一，根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理。即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。
　　第二，在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。
　　他律和自律
　　借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理约束个体行为称作自律。强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。
人员配置 名词
　　是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。
　　人员配置对促进整个经营管理的有效运行具有的重要作用 多选
　　1）充分开发企业人力资源 2）有效发挥组织结构功能 3）提高群体质量，形成最佳工作组合 4）强化管理职能，完善企业管理系统
　　人员配置的基本原则（简答）
　　1）系统开发 2）协调发展 3）选贤任能 4）适才适能 5）扬长避短 6）群体相容
　　人员配置计划的内容：1）工作系统分析 2）人力资源计划 3）人事计划
　　管理职位的设计与评价的方法：1）比较法 2）职务系数法 3）时距判定法
　　激励的作用(多选)
　　1、有助于激发调动员工工作积极性；
　　2、有助于将员工个人目标导向企业目标轨道；
　　3、有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
　　激励的主要心理机制: 需要、动机、目标
　　动机 名词
　　是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
　　需要激励模式（除亚当斯为美国管理学家，都为美国心理学家）
　　需要激励模式的理论基点 简答
　　职工的需要是多方面的，多种需要在职工的需要体系中处于不同的层次地位：未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要达到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要，高层次的需要对职工行为的激励作用更为强大，持久。以美国心理学马斯洛的“需要层次论”影响最为广泛。
　　1、 需要层次论。马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，而且这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。
　　2、 双因素理论。双因素理论也称激励——保健因素理论。 选择
　　50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
　　动机－目标激励模式
　　用公式表述即：激励力=效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力
　　权衡激励模式
　　权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。
　　强化激励模式 斯金纳
　　强化有三种方法：正强化、负强化、消退。
激励原则 多选
　　1）系统性原则 2）物质激励与精神激励相结合原则 3）差异化原则
　　激励方法 多选
　　1、内激励 ①工作丰富化 ②参与管理 ③目标管理
　　2、外激励 ①奖酬 ②提供发展机会 ③改善工作环境 ④构造企业文化和团队精神 ⑤加强信息反馈 宣传教育
　　第九章 领导
　　领导：是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
　　领导不同于管理—领导者不同于管理者
　　管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作进程进行计划、组织、协调和控制的活动。 而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。
　　领导的功能（多选）
　　①给下属有效的激励 ②不同凡响的鼓舞能力使员工努力于目标 ③设计维持良好的工作环境。
　　领导权力（多选）
　　来源于两大类权利：内在的/非正式的/非职位的：统，专；
　　外在的/正式的/职位的：法，奖，强
　　A.法定权 B.奖励权 C.强制权 D.统御权（榜样权，个人魅力权） E.专长权
　　领导的影响方式（多选）
　　外在影响（传统影响方式A、利益满足的影响B、恐惧心理的影响C）
　　外在影响（理性崇拜的影响D、感情的影响E）
　　在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足，在特定场合甚至可以代替外在影响。
　　构成领导环境的有五个相对独立的因素
　　1）集权程度和对工作的评价；2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求；3）企业组织的整体规模；4）工作群体的结构；5）企业组织的层次和信息传递。
　　领导有效性体现方面（简答）
　　领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。具体体现在：①下级支持 ②相互关系 ③员工评价 ④激励程度 ⑤沟通效果 ⑥工作效率 ⑦目标的实现
　　沟通 名词
　　是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。
　　人际沟通过程包括七个环节：
　　1、沟通主体 2、信息 3、编码 4、媒体 5、解码 6、沟通的客体 7、反馈
　　组织沟通的形式
　　1、正式沟通
　　①上行沟通 ②下行沟通 ③横向沟通 ④斜向沟通
　　优点：沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密，具有权威性。
　　缺点：刻板，沟通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能性。
　　2、非正式沟通的优缺点与其相反，互补
　　组织沟通原则（多选）
　　完整性原则、准确性原则、及时性原则、非正式组织运用原则
　　变革与发展过程管理
　　企业组织本身的主要矛盾：
　　1） 环境要求与组织内部要求之间的矛盾
　　2） 组织目标与个人目标之间的矛盾
　　3） 科学、理性与人性之间的矛盾
　　企业的发展
　　1）企业发展带来企业与环境均衡的破坏 2）带来企业内部均衡的破坏 3）企业发展过程中产生的问题。
　　个人惯性
　　是指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
　　变革困难及步骤（论述）
　　1、变革：是对企业旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致性的特定类型的状态。
　　2、变革有何困难？变革涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
　　1） 首先，在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。
　　2）其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期，这一阶段，除少数人外，大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整。
　　3）再次，是来自主要领导人的阻力。主要领导人是原有创造者，从原有模式的形成和运用中曾获得巨大的成功，对原有模式最熟悉，切身体会最多，感情最深，最难改变。
　　4）最后，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清模式转换、组织革新的必要性。
　　3、变革的四个步骤
　　提出问题：首先要做的就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性
　　探索变革：在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实践过程从部分探索、试验开始，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。主要管理者所能做的和应该做的就是为探索和试验创造条件，从人、财、物等几个方面给予必要的权宜行事的权力。
　　全面展开：第三阶段是在企业全面推广经过试验已实现变革的部门或单位的成功经验，由点到面推开的阶段，或者说由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。其中重要的手段是人事调整。
　　模式重塑：这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。
　　成熟化与革新的关系（论述）
　　成熟：也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。
　　由成熟而革新的两个方向：
　　1） 开发新领域、新行业，转换主营结构；
　　2） 通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。
　　这两个方向之间，并不排斥。
　　革新滞后性的原因：
　　1） 对成熟化视而不见
　　2） 对模式转换的必要性认识不足
　　3） 规模和收益上的障碍
　　4） 本业意识的障碍
　　革新的过程：
　　四个阶段：认识、探索、决策、稳定
　第十章 变革与发展过程管理（上）
　　企业组织本身的主要矛盾：
　　① 环境要求与组织内部要求之间的矛盾
　　② 组织目标与个人目标之间的矛盾
　　③ 科学、理性与人性之间的矛盾
　　企业发展与惯性关系（简答）
　　企业发展过程还是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。
　　企业发展当中的惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
　　（一）体系惯性。体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。相对固定、成熟的操作规程有不易变革的弊病。（2）管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都不易改变。
　　（二）个人惯性。个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的，一个是情感方面的。
　　上述两个方面的惯性，在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。
　　权变观点
　　稳定不变不是企业发展的理想状态。企业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有矛盾，也不能任矛盾发展。管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。当然，管理也不是没有基本的原理和手段，需要对每一种情境找到一种特殊的方法，在一般的管理原理、体系和具体情境下的特殊方法之间，存在着一系列可供管理者选择的体系方法。
　　权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法。它所强调的基本点一是变化，即一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。二是管理体系和方法的灵活运用，既讲求原则性，又讲求灵活性；既讲“经”，也讲“权”。原则性与灵活性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变观点的要旨。
　　变革与发展过程管理
　　一、企业发展过程中的矛盾冲突。
　　1、环境要求与组织内部要求之间的矛盾；
　　2、组织目标与个人目标之间的矛盾；
　　3、科学、理性与人性之间的矛盾。
　　二、企业发展与惯性的关系。
　　企业发展过程是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。企业发展过程必须解决发展与惯性之间的矛盾。
　　1、体系惯性。指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序，存在于两个层次，一是业务活动层次，这使得改变成熟的业务操作规范非常难，二是管理体系层次，这使得习惯性做法在一定时期能够持续成为首选；
　　2、个人惯性。指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等，也有两个基本方面，一个是思维方面的，使得对变革持消极抵抗态度，不接受新事物，而是情感方面的，包含了许多非理性的成分。
　　三、变革有何困难？
　　1、一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点，人们往往受其支配，按照模式的支配行事；
　　2、缺乏一般舆论和观念的支持，大部分人很难理解变革的原因，在观念和舆论方面的阻力很大；
　　3、主要领导人的阻力，原有模式创造者会极力维持原有模式，难以摆脱旧有模式的束缚；
　　4、即使在环境完全改变以后，旧有的模式也并非立即失去作用，不会彻底消亡。
　　四、变革的四个步骤是哪些？
　　1、提出问题。有意识的使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件；
　　2、探索变革。充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位，他们受原模式控制和影响较小，规模较小，且内部异质性强；
　　3、全面展开。在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验、由点到面推开；