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第一章 管理的历史与发展
1．试述科学管理之前的管理发展。
历史上的管理实践始于大规模集体活动的需要，始于政治控制的需要，始于战争，始于宗教。我们从万里长城、金字塔、著名大型水利工程等历史遗迹，可以看到当时人类组织大规模集体协作活动的实践和成就。从历史上发达最早的几种文明中，可以看到国家管理统治的思想和智慧，孔、孟、老、庄等诸子百家的管理思想，马基雅维里的《君主论》，古罗马帝国、古代中国的管理实践，都是这方面的证明。《孙子兵法》、克劳塞维茨的《战争论》等著名军事、战略文献则反映了军事方面的管理实践和成就。宗教在西方国家历史上，一定时期某种程度上超过国家、政府对个人 生活的控制和影响，在管理方面有更为突出的成就。
我们对历史上人类的管理智慧和经验的了解应该说还远远不够。漫长历史岁月中人类创造出的管理成就有待于我们去发掘和整理。 从早期的管理积累和近代管理理论的突飞猛进发展来看，早期的管理实践和管理思想为工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。
这主要表现在：(1)人类集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定了认识基础。(2)商品交换、商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景。(3)近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法论基础。(4)工业革命及近代工厂制度在全球范围内的普及和飞速发展，对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。
2．为什么称泰罗为科学管理之父?
泰罗制的要点包括：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为此，泰罗通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。(2)为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。所谓第一流的工人，是指适合于某种工作并且愿意努力工作的工人。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。(4)采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。这主要是通过制定合理的工作定额，实行差别计件制，即完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬，根据工作表现衡量等基本措施实现。(5)工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”。双方合作，共同致力于提高劳动生产率，把“蛋糕”做大，即使不改变分配比例也同时有利于双方。劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率努力。(6)把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。(7)实行职能工长制。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。(8)管理控制中实行例外原则，即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项(重大事项)保留处置权力。
泰罗最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等近代科学分析方法，成为名副其实的“科学管理之父”。
3．法约尔对管理学的主要贡献是什么?
他在其代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为所谓管理过程学派的理论基础。
(一)六种经营活动和五大管理职能
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念。经营是引导一个组纲趋向一个目标。经营包含六种活动：技术活动(生产)、商业活刮(交换)、财务活动(资金的筹集、控制和使用)、安全活动(财物和人身的安全)、会计活动(记账算账、成本核算和统计等)、管理滔动(计划、组织、指挥、协调、控制)。
法约尔指出，人们对前五种活动了解较多，但对管理活动知之甚少。管理是一种具有一般性的、适用于企业、事业单位和行政组织的一般职能。管理具有可概念化、可理论化、可传授的特点，应该大力发展管理教育。他提出的关于管理五大要素或五大职能的思想，成为认识管理职能和管理过程的一般性框架。
(二)14条管理原则
法约尔提出了著名的14条管理原则，至今仍有重要的实践指导葸义。这些原则包括：(1)劳动分工原则；(2)权力与责任对等原则；(3)纪律原则；(4)统一指挥原则；(5)统一领导原则；(6)个人利益服从整体利益的原则；(7)员工报酬原则；(8)集权原则；(9)等级系列原则；(10)秩序原则；(11)公平原则；(12)人员稳定原则；(13)首创精神原则；(14)团结合作原则。
4．什么是理想的行政组织?
理想的行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
5．巴纳德理论的特征是什么?
巴纳德在管理理论上的主要思想是：1.组织论的管理论2.正式组织与非正式组织3.组织平衡4.管理人员的职能 除此以外，管理人员还需要有领会组织的整体及其有关的整个形爵，把握管理过程的艺术。
6．梅奥人际关系学说的主要思想是什么?
霍桑实验；工人是社会人；企业中存在非正式组织；行为科学
7．当代管理理论发展的特征是什么?
1.企业文化热潮的兴起，2.正在发展中的信息技术对管理的影响
8．试用历史唯物主义观点解释管理的历史演进。
马克思主义关于历史发展的思想至少可以给出一种令人信服的解释，即物质资料的生产方式是人类社会大的阶段性变化的最终力量。物质资料生产方式的变化发端于技术变化，然后是劳动生产方式改变，再后是人与人之间的社会关系发生变化。物质资料的生产方式发生变化后，才是结构制度层面的变化，最后是意识形态、文化层面的变化。
按照这一线索分析，工业革命首先在技术层次引起变革。技术变化导致生产组织方式和过程发生变化，在此之前的以农业、牧业、渔业和手工作坊为主的生产生活方式变得不适应，于是有了泰罗的科学管理理论。科学管理只解决劳动生产组织过程和方式问题，劳动者的工作观念、习惯、人际关系仍然是传统的，两者之间不适应。于是有人际关系一行为科学理论应运而生。
在一个单一企业单位内部生产组织管理过程问题基本得到解决后，开始进入制度层面的问题。组织管理理论、企业制度方面的研究，管理过程研究，都主要与结构、制度层次的问题有关。同时，企业与外部环境相关问题逐步成为关注的对象。企业战略问题、营销问题、竞争与垄断的问题、企业的社会责任问题，都先后成为注意的对象。
进一步的才是涉及意识形态、文化层次的问题，即工业革命以来资本主义的经济组织、经济管理、经济运作逻辑与古老的意识形态和文化传统如何融合、整合的问题。日本战后所提供的，无非是这方面。
9-为什么说科学化、理性化是管理发展的主要线索?
工业革命以来，管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身并没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的、有时甚至是唯一的逻辑，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。
第二章组织管理原理
1．个体假设对管理学有何重要意义?
管理学是关于人类集体化协作行为的协调的科学。如何看待个体，以一种什么样的个体假设前提作为决定管理方针、运用管理手段的基础，从基本的方面制约着管理的方式和效果。管理过程中几乎所有的方面都离不开人的特征的影响，即使是处理技术问题，也不可避饰地有人的因素作用于其中。对人自身的认识或假设是管理学乃至整个社会科学的出发点和最终归宿。从人出发，为了人的生存和发展，是社会科学始终不应偏离的主题。对人自身的认识和假设制约着社会科学的方向和进步。
由独立的个体行为到集体化协作行为的过程，是组织管理的基础。管理学原理首先要回答独立的个体通过一种什么样的纽带或机理结合为团体。由个体到整体的环节，是组织管理理论最基本的环节。
2．管理学要把握个体的哪些基本特征?
1．经济人假设 2．社会人假设 3．管理人假设
巴纳德关于个体是由物的、生物的、社会的三方面因素结合。 因此，管理学研究人的行为和学习，研究行为背后的需求和心理力量，对人的理性能力给出判断和假设，研究社会性的交往和学习遇程。行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本环节。
3．如何理解个体的行为和学习?
如果我们仔细观察集体协作活动或组织生活中个体的基本方面很容易发现行为是其中一个最基本的要素。不管是组织生活的哪一方面，都是由人的行为构成的。所以可以说，个体的行为，是从组织镯理角度必须把握的对象。在组织生活中，与共同事业相关性很强的另一个要素，是个体的学习。个体在行为过程中和通过行为的结果，月以获得新的技能和知识。这或者是通过直接的实践，或者是通过其俺人经验的提示，或者是通过理论知识的学习。个体的学习对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。企业组织不是仅仅为了眼前的利益而存在的，长期的生存发展是企业组织的基本目标。成员的学习对于企业组织的未来发展，是一种必要的准备和条件。
能力的蓄集、技能的提高、知识的增长、人事的熟悉、对企业文化的深刻领会，在企业组织的日常活动中，通过学习过程可以积累起企业发展所需的宝贵财富。
行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。其中，行柏关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高来的行为能力，二者是相互促进的。
4．什么是心理能量?学习与心理能量的关系如何?
心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体件．驱使人采取适当行为的心理力量。基本上说来，学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。但并不是心理能量越大，越能促进学习。在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要的限度。反而会影响学习的效果，这是一个方面；另一方面，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也是不同的。前面指出的原有体系和方式范围内的学习和面临组织转换变革时的学习，所需的心理能量就有不同的特点。前者需要持续的能量供给与其适应，后者则需要爆发性的能量作为推动。除了这些情况外，组织中学习与心理能量相互之间的作用有两条轨迹。1.学习—信息蓄积—成功一能量改变2.学习一信息共有一相互激励一集团能量
5．怎样理解正式组织的含义?
正式组织的概念：正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是： (1)构成正式组织内容的，是人的行为。 (2)个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。 (3)正式组织是个人行为在方法、时间、质和量等各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。
6．简述正式组织三要素。
协作意愿、共同目标，信息沟通
7．什么是非正式组织?非正式组织的特征有哪些?
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征是： 1．无明确结构、形态，可辨识性差2．非正式组织本质在于人与人之间的协调。 3．非正式组织侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素。4．非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素非正式组织在现实生活中有种种表现形式。
8．试述正式组织与非正式组织的关系。
非正式组织对正式组织的作用：1．非正式组织创造正式组织产生的条件2．非正式组织赋予正式组织以活力 3．促进信息沟通4．有助于维持正式组织的内聚力 5．维护个人完整人格 (三)正式组织对非正式组织的作用 1。正式组织为非正式组织形成创造条件 2．正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件。可见，正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。
9．如何理解组织的正式侧面与非正式侧面?
组织的正式侧面与非正式侧面(一)组织是正式组织与非正式组织的统一。 (1)正式组织与非正式组织是组织的两个方面，互为条件，共存于一个组织当中。离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。 (2)只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。 (3)正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况 (二)组织是正式侧面与非正式侧面的统一。 首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。
10．如何实现组织内部平衡?
是指由单独个体行为到集体化写作行为的环节，个体与组织整体只见的平衡。1.个人的需求、动机及其标准 2.诱因的分配过程3.组织的效率
11．如何实现组织与环境的平衡?
（一)组织目标与环境状况的适应性 (二)目标实现程度。目标实现程度主要取决于：(1)各种组织要素的协调性；(2)协作过程中各主要方面之间的协调性；(3)组织内部平衡状况。 现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市场营销，资金筹措和运用等方面的职能管理相关。
12．为什么需要实现组织动态平衡?
组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。这是问题的一个方面。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的茬异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。应该说，组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡，建立新的平衡的过程。由此来看，除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。
13．什么是管理?如何把握管理概念?
管理的概念：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念的基本点包括：1.管理是组织的特殊器官2.管理的实质是协调3.管理协调是有意识的协调4.管理是维持集体协作延续发展的行为
14．试述巴纳德管理职能思想和管理过程学派管理职能思想的区别与联系。
按照组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：1.组织目标的设定和转化；2.确立和维持信息沟通系统；3.确保必要的活动；4.领导。其中，目标的设定和转化指设定组织目标，使之转化为具体协作活动，实现组织与环境动态平衡的过程，表现为企业战略管理、计划与控制活动等项职能。确定和维持信息沟通系统的基本内容包括：确定和调整组织结构，配备和控制管理人员，利用非正式沟通。确保必要的活动，是指确保必要的、构成组织实体的个人的活动，其中包括劝诱个人参加组织协作和增强组织成员协作意愿两部分内容，具体管理过程中与组织结构设计、人员配备、制度规范、激励等职能相联系。领导过程则更多地与领导职能、企业文化联系在一起。
当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域有比较广泛的影响。
第三章企业和企业制度
1．什么是企业?试述企业的基本特征。
企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳各的独立经济组织。企业是市场经济活动的主体。
特征：1.企业是一个经济组织，而且是独立的经济组织，区别于政治、社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。2.财产支配关系，是企业根本特征之一。3.企业的目的是获得并不断增加盈利，自负盈亏是企业重要的特征。4.企业的职能是从事生产经营活动(企业不仅是指具有生产加工能力的厂商，也包括金融、保险、服务性企业)。
2．试述产权及其功能。
产权是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利。产权不是指人与物之间的关系，它强调由人们对物的使用所引起的相互认可的行为关系。它是对必然发生的不相容的使用权进行选择的权利的分配。它用来界定人们在经济活动中如何受益，如何受损，以及他们之间如何进行补偿的规则。
功能：产权的基本内容包括行为主体对资源的使用权、转让权以及收入的享用权。一项产权的权能是否完整，主要可以从所有者对它具有的排他性和可转让性来衡量，如果所有者对他所拥有的权利有排他的使用权、收入的独享权和自由的转让权，他所拥有的产权就是完整的。
产权结构不同，效率也不同。确定和保护产权，有利于资源的有效利用。一种产权结构是否有效率，主要看它能否为在它支配下的人们提供有效的激励。产权制度最基本的功能是明确规定产权主体对客体的关系，以及不同产权主体相互之间的关系。
3．私营企业的形态有哪些?
1.个人企业2.合伙公司3.两合公司4.有限责任公司
4．股份有限公司的基本特征有哪些?
资本证券化；有限责任制；所有权与经营管理权分离；公司账目公开。
5.有限责任公司的基本特征有哪些?
1.公司不公开订购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易2.股东凭公司签发的出资证明书，享有公司权益，参与公司经营管理。有限责任公司的股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，行使经营管理公司的各项职权。股东会的议事方式和表决程序，除法律有规定的以外，由公司章程规定。股东会对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议，必须经代表2/3以上的表决权的股东通过。3.公司股份不能自由转让。股东之间可以互相转让其全部出资或者部分出资。股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意；不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资视为同意转让。经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。4.公司账目不向社会公开
6.股份有限公司与有限责任公司的区别有哪些？
有限责任公司与股份有限公司都是公司，具有公司的一些共性特征，两者的区别主要表现在：
1.是人合还是资合。有限责任公司是在对无限公司和股份有限公司两者的优点兼收并蓄的基础上产生的。它将人合性和资合性统一起来：一方面，它的股东以出资为限，享受权利，承担责任，具有资合的性质，与无限公司不同；另一方面，因其不公开招股，股东之间关系较密切，具有一定的人合性质，因而与股份有限公司又有区别。股份有限公司是彻底的资合公司。其本身的组成和信用基础是公司的资本，与股东的个人人身性(信誉、地位、声望)没有联系，股东个人也不得以个人信用和劳务投资，这种完全的资合性与无限公司和有限责任公司均不同。
2.股份是否为等额。有限责任公司的全部资产不必分为等额股份，股东只须按协议确定的出资比例出资，并以此比例享受权利，承担义务。一般说，股份有限公司必须将股份化作等额股份，这不同于有限责任公司。这一特性也保证了股份有限公司的广泛性、公开性和平等性。
3.股东数额。有限责任公司因其具有一定的人合性，以股东之间一定的信任为基础，所以其股东数额不宜过多。我国的《公司法》规定为2—50人。有限责任公司股东数额上下限均有规定，股份有限公司则只有下限规定，即只规定最低限额发起人，实际只规定股东最低法定人数，而对股东的上限则不作规定.这就使得股份有限公司的股东具有最大的广泛性和相当的不确定性。
4.募股集资是公开还是封闭。有限责任公司只能在出资者范围内募股集资，公司不得向社会公开招股集资，公司为出资人所发的出资证明亦不同于股票，不得在市场上流通转让。募股集资的封闭性决定了有限责任公司的财务会计无须向社会公开。与有限责任公司的封闭性不同，股份有限公司募股集资的方式是开放的，无论是发起设立或是募集设立，都须向社会公开或在一定范围内公开募集资本，招股公开，财务经营状况亦公开。
5.股份转让的自由度。有限责任公司的出资证明不能转让流通。股东的出资可以在股东之间相互转让，也可向股东以外的人转让；但由于人合性质，决定了其转让要受到严格限制。按照《公司法》的规定，转让必须经全体股东过半数同意；在同等条件下，其他股东有优先购买权。股份有限公司的股份的表现形式为股票。这种在经济上代表一定价值，在法律上体现一定资格和权利义务的有价证券，一般地说，与持有者人身并无特定联系，法律允许其自由转让，这就必然加强股份有限公司的活跃性和竞争性，同时也必然招致其盲目性和投机性。
6.设立的宽严不同。股份有限公司因其经济地位和组织、活动的特性，使得国家必须以法律手段对之进行管理和监督，对其设立规定了一系列必须具备的法定条件，履行严格的法定程序。在我国，股份有限公司的设立必须经有关部门批准。有限责任公司多为中小型企业，还因其封闭性、人合性，所以法律要求不如股份有限公司严格，有的可以简化，并有一定的任意性选择。
第四章决策
1．试述管理职能中所包含的决策问题。P65 表
2．“决策人”管理模式的基本假设。
1.“机械人”模式2.“动机人”模式3.“决策人”模式
3．试阐述决策的基本过程。
1.搜集情报阶段。2.拟订计划阶段。3.选定方案阶段。4.对已选定的方案进行评价。决策过程第一阶段的任务是探测环境，寻求要求决策的条件，可以称之为“情报活动”。第二阶段的任务是设计、制订和分析可能采取的行动方案，可以称之为“设计活动”。第三阶段的任务是从可供选择的各种方案中选出一个适用的行动方案，可以称之为“抉择活动”。第四阶段的任务是对已作出的抉择进行评价，可以称之为“审查活动”。
4．决策的准则是什么?
1.整体协同原则2.目标原则3.全变原则
5．如何区别例行问题和例外问题?
例行问题是指重复出现的例行公事如订货，材料出入等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。例外问题是指偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚、结构上不甚分明的问题。只有例外问题，才真正要求领导者逐项逐个认真研究，慎重决策的问题。
6．什么是程序化决策?
所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。
7．什么是非程序化决策?
是针对那些新颖、无结构问题，这类决策又可以称之为“结构不良”的决策。
8．程序化决策的传统和现代技术有哪些?p70
1.程序化决策的传统技术：习惯；标准操作规程；组织结构2.程序化决策的现代技术：运筹学；电子数据处理
9．非程序化决策的传统和现代技术有哪些?
1.非程序化决策的传统技术：判断，直觉和洞察力，创造性；经验；经理人员的选拔和训练；非程序化决策制定任务的单位。2.非程序化决策的现代技术：探索式解题技术的应用；决策者的培训；编制探索式计算机程序
10．影响决策行为的个人特性有哪些?
1.个人对问题的感知方式2.个人价值系统
11．群体决策的优、缺点各有哪些?
1.群体决策的优点：是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，能提供更完整的信息，这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
2.群体决策的缺点：组成一个群体显然要消耗时间，一旦群体形成，其成员之间的影响常导致内耗，结果造成群体决策总要比个人决策花费更多的时间。在群体中要屈从压力，从而导致了“群体思维”，抑制了不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。同时，在个人决策中，负责任的主体是明确具体的，而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。
第五章计划与控制
1．计划制定过程有何重要意义?
(一)计划制定工作对计划者个人或本部门的意义：1.通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误2.明确工作目标3.确定当时必须采取的行动。 (二)计划制定工作对整个企业组织的意义1.计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。2.形成企业总体计划3.通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段4.通过计划制定过程中在不同部门间进行的协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
2．如何理解计划与控制的基础?
计划和控制的基础是信息。制定计划需要搜集有关工作所需的信息，与其他部门沟通和协调计划需要传递信息，计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要塑及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。
计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流。计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。一方面，计划与控制系统依存于信息沟通体系。另一方面，计划和控制过程产生的信息流的路线和信息量，计划和控制系统不是单纯的上级管理者指挥和控制下属的系统，计划和控制过程所形成的信息和情报，对企业组织的发展有着更为重要的意义。
3．计划系统设计应规定的基本的、共同的方面是什么?
1.计划制定者2.计划范围3.与资源配置的协调4.与业绩评价的协调5.计划形式
4．试述控制的两种形式及其各自的控制过程。
1.直接控制：这是由具体操作者在工作过程中进行的控制。这种控制是通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。2.间接控制：间接控制即所谓影响控制。这里的控制者主要是作业人员的上级管理者。作为管理者总希望作业人员能够制定适当的作业计划，并根据环境的变化进行恰当的调整。
5．控制系统设计的主要项目有哪些?
1.目标变量2.确定目标变量的测定方法3.确定事前标准4.测定结果的沟通方式5.事后评价标准的确定
6．事前标准有何重要意义?
事前标准是信息反馈的源泉。实绩与事前标准的不同，是由于环境和控制的努力与技巧两方面的原因所致。如果知道实绩与事前标的差异是由于现实环境与事前预想的不同，那么为了挽回环境变化影响，应该采取什么样的控制活动更恰当?也就是说，实绩与事前准的差异反映环境变化的程度和控制活动的适当程度。这种信息。论对作业人员，还是对管理人员，都有实际的意义。仅仅知道实绩并不能反映问题。由于将事前标准背后应有的控制努力和技巧以业绩的形式表霜作业人员和上级管理者可以在应有的控制努力和技巧方面达成一致见。因此，事前标准的确定，就等于在上级管理者与作业人员之间定“控制努力和技巧”应达到的水平。作为数量指标，这个事前准不能在事后的业绩评价中作为标准使用，但能起到调动作业人员作积极性的作用，成为他们努力工作的激励因素。换一种表达方式事前标准也可以表示为：事前标准=预想的环境×事前计划×约定的控制努力和技巧
7．计划与控制如何协调?
计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。由于这个控制努力的水准，在事后标准中同样使用，这就实现了计划与事后标准之间的联结。计划的要点不只是事先的分析和调毒。更主要的作用是作为现场控制活动的指导方针。由于与控制的这种联结，计划成为管理过程中非常受重视的一个环节。计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出(事前计划、事前标准、约定的控制努力)是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。
第六章组织
1、为确立分工协作的基本框架，必须确定哪五个方面的问题?
1分工关系2部门化3权限关系4沟通与协调5程序化
2、分工会给组织带来哪些利弊？
1.分工给组织带来的利益：分工可以使各种工作简单化，这在现场作业中表现得尤为明显；由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。2.分工给组织带来的弊端：分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适
厦能力；专业化会助长组织内部的冲突。
3．组织结构设计必须认真考虑哪六个方面制约因素?
信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化
4：组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要有哪几个方面。
1分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；2信息系统不流畅，沟通不良；3决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；4机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；5本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；6.多头领导，不能形成统一的指挥系统7.授权不当，权责不对等8.组织缺乏创新，难以发展。
5、事业部制结构有何优点与缺点?
1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心2.事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
主要缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大要求较强适应性的企业采用。
6．矩阵制结构有何优缺点?
优点：1.将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题2.能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便3.能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难4.为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。
7．试述组织结构的辩证法。
各种组织结构形式都是利弊共存的。每一个企业都必须从实际出发，在综合分析各种因素作用的基础上，选择一种形式或综合几种形式，以形成适合自身特点的组织结构。但是，企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。1.集权与分权2.集中与分散3.调和与对立4.效率与战略。上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律。但是，人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律。部分的自律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。也就是说，解决这些往往表现为二律背反的组织矛盾，不宜采取二者必居其一或全盘否定的方式，而是需要创造出使矛盾双方在其中运动的适当形式，因为矛盾双方既相互制约、相互渗透，又可在一定条件下相互促进和相互转化。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着“分权一集权一分权”的发展轨迹，发生周明性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构的这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法.
8：制度规范的种类和特点有哪些？
(一)企业基本制度 (二)管理制度 (三)技术规范 (四)业务规范 (五)个人行为规范
特点(一)权威性。 (二)系统性 3科学性4无差别性5借助强制力6稳定性
9．制定管理制度的基本要求是什么?
(一)从实际出发 (二)根据需要制定 (三)建立在法律和社会道德规范的基础上 (四)系统和配套 (五)合情合理 (六)先进性
10．怎样制定制度规范?并简述制度规范调整的情况。
第一步：提出。由有关部门和人员根据管理工作的需要，提出一度制定要求。经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查研司提出制度草案。 第二步：讨论和审查。制度草案提出后，需要广泛征求相关各疆的看法和意见，集思广益，充分讨论。在讨论、研究的基础上，改囊其中不切合实际之处和疏漏，与其他制度矛盾、重复之处，使制度钼
案进一步完善化。修改后的制度草案，要报请上级管理部门审批。 第三步：试行。制度草案经上级管理部门审批后，可予以试行。试行的目的是为了在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理Z。对于新制定的制度规范，试行是必不可少的一个阶段。’ 第四步：正式执行。制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有“法律效果”的制度文本，按照确定的范围和时间正式执行。与此同时，要向相关方面说明，报送上级管理机关备案。

1．管理制度规范修改的情况 管理制度规范的修改，通常发生在出现下述三种情况之一的条件下： (1)与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方； (2)企业管理基本决策有大的变化，如企业联合、集团化、战略调整、经营范围调整等情况下，都需要制度体系的变更与之相适应： (3)实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善时，需要就不笛理、不完善的规定作修改和调整。
制度修改的内容、程度取决于具体情况。有时可能是个别条款，自时可能是某一类规定，有时可能是制度约束的程度。调整的程序与制定过程大体相同，但一般不必经过试行阶段，修改审批后即可直接付诸实行。
2．管理制度规范废除的情况 管理制度的废除发生在下述情况下：1企业组织破产倒闭，制度规范自然消除。 (2)由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规范失依托，失去意义； 3制度年约束的事项已告结束； (4)同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废，如国家颁布新的技术标准，原标准自然失效。
管理制度调整主要工作是修改工作。其中一个需要注意的问题需要把“破”和“立”结合起来，认识到原制度不合理时，应积调整和修改，但在新制度正式推行之前，要继续执行原制度，避免现无约束的现象。另外，还需要注意制度的调整不宜太频繁，局布的、小的不合理出现时不宜轻易修改制度，要维护制度规范的严肃和稳定性。
11．什么是制度化管理?
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科学合理的理性权威实行管理。
12．简述制度化管理的主要特征。
(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。 (2)按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业
中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。 (3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。 (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。 (5)管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有人。 (6)管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
13．制度化管理的优越性何在?
(一)个人与权力相分离 2是理性精神、合理化精神的体现 (三)适合现代大型企业组织的需要