工程项目责任成本管理办法.doc

工程项目责任成本管理办法第一章 总则第一条 为加强和规范工程项目（以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高，制定本办法。第二条 工程项目责任成本（以下简称责任成本）是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度即责任成本（预算），由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目经理部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。第三条 责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。第四条 责任成本基本计算公式为：责任成本（预算）直接费+现场经费+税金上交收益项目收入责任成本责任成本节余责任成本实际成本第五条 责任成本管理遵循以下基本原则：1、中心定位原则。项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。2、“两挂钩、两不准”原则。公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩，即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得，项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。3、市场导向原则。编制责任成本预算应结合公司和项目的实际，努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价）。4、预控到位原则。建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。项目投标必须实行严格的评审制度，努力控制经营风险；项目在开工前必须编制实施性施工组织设计，实行分级审批和优化，在确保工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小；必须在充分的市场调查基础上，合理地编制责任成本预算，使项目经理部或责任人事先明确成本目标和责任。5、过程控制原则。项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、管理督察、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司对项目成本费用的过程控制，使责任成本管理制度在项目经理部落实到位，成本费用控制在责任成本以内，项目成本信息真实准确和及时。6、开源和节流并举原则。项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，项目经理部认真做好以项目索赔等为主要内容的开源增效工作，努力使项目效益最大化。 第二章 分工与职责第六条 责任成本管理实行公司和项目经理部二级管理。公司总经理和项目经理部经理是责任成本管理的第一责任人，各级分管领导为分管责任人。各级成立责任成本管理领导小组，建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。第七条 公司设置成本管理部，项目经理部设置合同成本部，负责项目成本管理的日常工作。工程造价在5000万元及以上的项目，设置分管成本工作的副经理1人，合同成本部长1人，合同成本管理人员1人；工程造价在5000万元以下的项目，设置分管成本的副经理1人,合同成本部长1人。第八条 公司是项目责任成本管理的控制管理层。根据本办法规定，负责制定本单位责任成本管理制度；检查指导和监督各项目经理部开展责任成本管理工作；确定项目组织模式，核定组织机构及定员；编制并下达项目管理策划书；编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上交收益；签订项目管理目标责任书；组织实施过程控制、成本核算和分析、绩效考核和兑现奖惩。第九条 项目经理部是项目责任成本管理的执行层。负责贯彻落实公司责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本目标；按班组或劳务分包队建立作业层责任中心（以下称作业队），向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。第十条 各级业务部门主要职责1、成本管理部门负责责任成本日常管理工作；研究提出并组织实施本单位项目责任成本管理制度；牵头编制审定或调整项目责任成本预算；协助签订项目管理目标责任书；对项目责任成本管理进行过程督察；组织实施项目责任成本核算和分析，主持编制项目责任成本报告；负责索赔管理，内外验工计价工作，变更设计的预算编制；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价；做好本单位责任成本管理各项基础工作。2、经营开发部门负责投标项目的责任成本预控，对投标成本负责，提出风险评审建议意见；组织进行中标项目的合同交底。3、工程技术部门负责项目管理策划；对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选，编写和审定施工组织设计；推广应用降耗提效的“四新”技术；审核和控制工程数量；提出材料消耗数量，机械设备使用计划，对劳务分包进行规范管理；参与项目责任成本核算分析以及对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。4、物资设备部门组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；调查并审核项目的材料采购和设备租赁价格，建立物资采购与设备租赁价格信息系统；提出项目机械设备、周转材料配置方案；参与责任成本核算分析、编制项目责任成本报告和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。5、财务会计部门负责项目财务成本核算；协助成本管理部门进行项目责任成本核算分析和编制项目责任成本报告；编制、核算项目经理部现场管理费用；收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表；编制项目资金计划，监控项目资金运用情况，及时列缴上交收益和上缴资金；参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。6、安全质量部门编制或审定项目安全质量管理目标和保障措施；指导和监督项目实施安全质量管理各项制度；严格按规范或合同要求控制质量标准；降低项目安全质量事故成本；检查并考核项目安全质量管理及其目标完成情况；参与责任成本分析和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。7、人力资源部门提出项目经理部组建方案，编制并组织实施项目人力资源计划；调查并审核人工工资标准；参与责任成本分析；主持对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。8、审计、监察部门对项目财务收支、验工计价、成本控制和经济效益进行审计监督；实施对责任成本管理违规行为的责任追究；参与成本分析和对项目经理部的绩效考核与评价。9、其它部门在职责范围内做好项目责任成本管理的相关工作。 第三章 基本流程第十一条 责任成本管理基本工作流程：（附责任成本管理工作程序流程图）1、前期准备和项目策划确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。2、界定经济责任编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。3、责任成本分解项目经理部编制并下达作业队责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组目标责任书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。4、实施过程控制项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强责任成本管理督察和绩效考核兑现工作，及时掌握项目责任成本现状及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。5、核算和分析项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制责任成本报告，真实反映项目成本信息；定期开展责任成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。6、绩效考核和兑现定期进行中期考核分阶段兑现绩效工资；项目完成按竣工和终结考核结果兑现绩效工资，做出评价结论。第四章 责任成本承包第十二条 实行责任成本承包制度1、公司与项目经理部、项目经理部与班组，以签订工程项目管理目标责任书的方式，明确双方在项目管理中的责任和权利；根据公司有关管理规定，确定绩效考核、分配和奖罚标准。2、责任成本承包主体：项目经理部一般为以项目经理为主的项目领导班子集体，也可为项目经理部全体员工；班组为管理集体或全体员工。3、项目经理部承包的主要指标为上交收益、上缴资金、施工产值（工期）、安全生产和工程质量等。4、公司与项目经理部的目标责任书必须在责任成本预算确定后10日内签订。项目经理部与班组的目标责任书应在公司与项目经理部签订目标责任书后30日内签订。第十三条 实行项目领导班子或全员风险抵押金制度1、项目风险抵押金计算。交纳比例：合同总额在3亿元以下（含3亿元）的项目风险抵押金交纳比例为：合同总额5000万元及以下，交纳比例为6。 合同总额在5000万元以上，每增加2000万元，交纳比例递减额0.16，即：交纳比例=6-0.16（合同总额-5000）/2000项目风险抵押金总额 =项目合同总价交纳比例。合同总额在3亿元以上的项目，由公司另行研究。2、项目班子成员必须按责任大小交纳风险抵押金，项目班子成员交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的60%70%；项目部门主管（含副总工、经理助理）交纳的风险抵押金占项目风险抵押金总额的2040%；项目其他管理人员和生产骨干按照自愿和不向公司借款的原则交纳风险抵押金，交纳额度不得低于5000元。3、风险抵押金原则上应一次性交纳，在签订工程项目管理目标责任书后60日内由本人足额交至公司财会部门专项存储。对交纳风险抵押金确有困难的，可以向公司申请不超过个人交纳额度的30%借款,借款期不超过两年,并在该期内等额还款，由借款人在申请借款的同时附还款计划。申请借款人员在借款期间按实际占用资金的年平均余额和一年期贷款利率计算资金占用费。资金占用费在进行清退时一次性从本金中扣除。4、项目竣工考核后，经审计确认考核结果属实，风险抵押金按第五十一条规定扣减后的余额全部返还。引用 (3楼) 第五章 责任成本预算编制第十四条 责任成本预算编制由各级责任成本管理分管责任人主持，成本管理部门牵头，工程技术、财务会计、物资设备、人力资源等部门配合，按照工程项目责任成本预算编制办法进行编制，经各级责任成本管理第一责任人审批后执行。第十五条 责任成本预算由直接费、现场经费和税金组成。直接费是直接用于工程的工、料、机费用，现场经费包括临时设施费、现场管理费和其它费用，税金是依照法律规定应交纳的税款。作业队的责任成本预算只包括直接费部分。第十六条 责任成本预算编制的基本方法1、直接费和临时设施费原则上依据公司成本定额进行编制。在当前公司不具有成本定额的情况下，可采取“预算测算法”、“市场价格法”、“经验比例法”和“现场实测法”等方法测算编制。2、现场管理费和其它费用按工程项目责任成本预算编制办法和公司规定标准编制。3、税金按国家相关税法规定编制。第十七条 责任成本预算编制遵循客观性、可控性、及时性、动态性和体现管理要求等原则，既不脱离实际人为压低，也不忽视市场和管理要求人为提高。第十八条 责任成本预算编制原则上应在项目开工后3个月内完成。对设计图纸不齐、整体实施性施组方案不能确定等客观因素导致不能及时编制的，应依据现场调查和项目投标资料先行测定劳务分包控制单价和分阶段分部位编制，在条件具备后1个月内完成整体编制和审批工作。第十九条 责任成本预算实行动态调整制度：1、在项目实施过程中，客观情况发生变化并对项目成本造成重大影响的，公司应区别情况对项目责任成本预算予以适当调整。所有调整都必须由项目经理部提出报告和相关资料报公司审查批准。2、可以调整责任成本预算的情况包括：经上级批准的实施性施工组织方案发生重大变更；业主批准并实际增减了合同总价的索赔事项和索赔净效益的分成；主要材料价格（加权平均）变动业主予以调整的和不予调整的变动在5%以上的部分；工程数量增减引起的价值变动业主予以调整的和不予调整的变动在合同总价2%以上的部分；非项目经理部责任造成关键线路工程工期延长3个月以上的部分；发生不可抗力增加的项目成本；公司批准的责任成本预算中的遗漏和错误；以及公司认为应该调整的其它情况。3、客观发生的且非作业队（不包括劳务分包队伍）自身责任造成的作业队成本增减，项目经理部应据实调整。4、责任成本预算一般情况下每半年调整一次，对变化不大的项目可一年调整一次。 第六章 过程控制第二十条 投标预控1、认真执行公司投标项目风险评审及决策管理制度。坚持理性经营、阵地经营，规模和质量并重；坚持慎重选择市场区域和项目，努力自主培育含金量高的项目；坚持不投问题标（降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等）；不投亏损标。2、拟任项目经理和总工程师原则上应参与投标全过程工作，必须参加报价评审和决策分析。3、逐步建立并实行经营奖励和项目效益适度挂钩的经营考核奖惩制度。第二十一条 合同评审与交底项目中标后，应按公司有关规定对合同文件进行评审，研究制定切实有效的防范和控制合同履行风险的措施，并向项目经理部进行合同交底，促进项目提高履约和防范风险的能力。第二十二条 项目管理策划项目开工前，公司责任成本管理第一责任人或分管生产领导组织并带领专业人员深入项目现场，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书，为项目管理及其成本控制提出明确的管理要求和指南。项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配置；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等。第二十三条 施工方案逐级优化1、施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。2、各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。未经审批的实施性施工组织，不能作为编制责任成本预算的依据。3、项目整体实施性施工组织设计因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。4、各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交收益；项目经理部优化形成的节约成为责任成本节余。5、实行方案优化奖励制度。项目经理部组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10以内直接奖励有功人员。该项奖励在项目经理部责任成本中列支。第二十四条 工程数量逐级核定1、公司根据施工图和现场实测核定工程数量，经公司总工程师审核批准后，该数量成为项目经理部工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据。项目经理部根据施工图和现场实测核定的工程数量，经项目经理部总工程师批准后，该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目经理部向作业队编制下达责任成本的依据。2、公司审核、较施工图数量节约部分的价值成为上交收益；项目经理部审核、较公司批准数量节约部分的价值成为责任成本节余。3、劳务分包计价工程数量应据实测量收方，未经公司批准严禁突破责任成本预算数量。第二十五条 资源价格逐级控制1、资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。2、项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。项目经理部根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。3、因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益，公司责任成本预算与项目经理部向作业队下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余。4、劳务分包单价未经公司批准严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价。第二十六条 劳务分包管理1、严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；按公司示范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。2、由公司成本管理部牵头，各级成本管理部门共同负责，在公司范围内逐步建立劳务分包单价信息平台，并适时更新完善。各级确定劳务分包价格应控制在信息价以内。第二十七条 物资设备管理1、严格执行公司物资设备管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在合理和公司批准的范围内。2、主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。3、机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。4、项目经理部物资和设备管理部门应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。5、由公司物资设备管理部门牵头，各级物资设备管理部门共同负责，在公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。各级确定物资设备相关价格应控制在信息价以内。第二十八条 安全质量管理严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。第二十九条 索赔管理1、索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。各级要认真贯彻工程项目索赔管理办法，落实责任制，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。2、索赔是项目经理部责任成本管理最重要的日常工作之一，项目经理部经理是索赔工作的第一负责人。在项目实施的全过程中，第一责任人要采取加强与业主公共关系建设，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。3、索赔工作的重点范围为：施工图量差、变更设计、政策性调整和其它索赔。要通过提前介入设计和过程中的变更设计，最大限度改变或取消中标单价较低的工程内容,努力化解经营风险。4、实行重奖有功人员政策，按照工程项目索赔管理办法，及时兑现有功人员的奖励。第三十条 上交收益（资金）管理1、项目经理部根据完成责任成本预算的实际，将上交收益按季列交上级单位。2、上交收益以及设备折旧大修（内部租赁）费和社保费用等应上交资金，项目经理部根据业主拨款比例，按季（月）现金上交上级单位。3、项目经理部应严格执行公司制定的项目资金管理制度，确保项目及时足额上交资金。第三十一条 项目收尾管理项目进入收尾阶段，应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理。原则上主要领导谁施工谁收尾，做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作，及时回收工程质量保证金。第三十二条 台帐与报表管理各级应建立和健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，信息真实准确，上报及时完整。台帐和报表的种类和填报要求，由公司成本管理部门统一规定。态度能力静坐常思己过闲谈莫论人非魄力毅力 kent555发表于:2008-01-03 15:23引用 (5楼) 第七章 核算与分析第三十三条 项目责任成本核算与分析由各级第一责任人或分管负责人主持，成本管理部门牵头，成本管理部门和财务会计部门共同负责，工程技术、物资设备、人力资源等部门配合。作业队责任成本核算与分析每月进行一次，项目经理部每季度至少进行一次，公司对所有项目每季度进行一次，每年对全部项目进行一次汇总分析。第三十四条 项目责任成本核算必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。第三十五条 项目责任成本分析应采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。第三十六条 项目经理部责任成本核算与分析按照先逐个作业队再汇总整个项目,公司按照先逐个项目再汇总分析的程序进行。第三十七条 实行责任成本报告制度1、各级责任成本核算完成后，必须编制工程项目责任成本报告，并按规定上报。2、项目经理部按月编制作业队责任成本报告，按季编制项目责任成本报告，公司按季编制本单位责任成本报告。3、项目发生财务成本或责任成本亏损时，项目经理部编制亏损项目报告表、公司编制亏损项目汇总报告表，随工程项目责任成本报告一并上报。第三十八条 责任成本核算、分析和报告的具体要求，按工程项目责任成本核算办法执行。第八章 绩效考核与兑现第三十九条 项目管理考核以绩效考核为主要内容，按照工程项目管理绩效考核办法执行。项目经理部的考核分中期考核、竣工考核和终结考核，作业队只进行中期考核。各级成立由责任成本管理分管责任人主持，人力资源部门牵头，成本管理、财务会计、预算合同、工程技术、物资设备、安全质量、审计、监察等部门组成的项目考核小组，负责实施绩效考核与评价。第四十条 绩效考核的主要依据是工程项目管理目标责任书、考核期内的责任成本核算成果和各类考核指标完成情况。考核的主要内容为责任成本（上交收益）实现率、资金上交率、施工产值（工期）、安全生产和工程质量等。第四十一条 作业队的中期考核由项目部负责考核，每月进行一次。项目经理部的中期考核由公司负责考核，每季度进行一次预考核，每6个月进行一次现场考核。竣工考核和终结考核在具备条件后60天内进行考核。第四十二条 根据绩效考核结果和工程项目经理部员工薪酬分配办法的规定，项目经理部按月向作业队员工兑现绩效工资；公司按季（年）批准项目经理部绩效工资总额，由项目经理部制定分配办法自行分配。绩效工资兑现必须依据考核结果，项目经理部在考核的基础上还应经公司审核批准。第四十三条 公司审批下达的上交收益为负数（即允许项目亏损一定的额度）时，项目实际减少的亏损视为责任成本节余进行考核兑现。第九章 责任成本督察第四十四条 实行责任成本管理督察制度。公司设立由专兼职人员相结合组成的督察组，对项目开展责任成本管理的情况进行督察。督察组必须对被督察项目的督察结果负责。督察工作由责任成本管理分管责任人主持，成本管理部门牵头，有关部门参与配合，按照工程项目责任成本管理督察办法组织实施。第四十五条 公司督察范围为所属全部工程项目。第四十六条 督察工作主要内容包括责任成本管理制度建设和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面。第四十七条 亏损项目每半年进行一次督察，其它项目原则上每半年进行一次，但至少每年进行一次。督察工作可与项目绩效考核或过程审计同时进行。第四十八条 督察组每完成一个项目的督察，应提交督察报告。督察报告的重点内容是项目盈亏情况、成本节超原因分析、责任成本管理存在的问题及其整改要求和措施等。第十章 罚 则第四十九条 项目中期考核时，项目经理部、班组未能实现责任成本目标的，不得发放绩效工资并按有关管理规定下浮项目领导班子成员岗位工资。第五十条 违反本办法有关规定的，按以下标准给予经济处罚：1、违反第十二条第1款规定，对项目经理部按每个作业队处以罚款1万元；2、违反第十八条规定，每一项目对分管责任人和直接责任人分别处以罚款3000元、2000元；3、违反第二十三条或第二十四条规定，对公司总工程师、项目经理部总工程师分别每项处以罚款2000元、3000元；4、违反第二十五条第4款规定，对项目经理处以罚款5000元；5、违反第三十二条规定，对直接责任人每份次处以罚款500元；6、违反第三十三条规定，对第一责任人或分管责任人每次处以罚款3000元；7、违反第三十七条规定，对公司、项目经理部直接责任人每次处以罚款2000元；8、违反第四十二条规定，除责令全额扣回外，对项目经理每次处以罚款3000元；9、违反第九章规定，根据工程项目责任成本管理督察办法给予经济处罚。第五十一条 风险抵押金的扣减1、发生重大及以上伤亡事故，每次扣减领导班子成员10风险抵押金；2、发生铁路行车重大及以上责任事故，每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；发生重大及以上交通、火灾和机械设备责任事故每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；3、发生特大、重大质量事故每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；4、发生业主亮红牌（因项目经理部责任导致项目合同终止）扣减领导班子成员100%的风险抵押金，发生业主亮黄牌（业主责令公司对项目管理进行整改和因项目经理部责任导致业主调减工程任务等）每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；因自身责任被业主要求撤换的项目班子成员，扣减被撤换人20的风险抵押金；5、发生材料管理、财务管理违纪事件每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；6、竣工考核确认项目未完成上交收益的，按欠完比例的2倍扣减领导班子成员（全员风险抵押的项目包括一般员工）风险抵押金，上交收益实现率低于70的，扣减领导班子成员（全员风险抵押的项目包括一般员工）全部风险抵押金。7、风险抵押金扣减总额以交纳的风险抵押金为限。第五十二条 项目经理部责任成本管理第一责任人和分管责任人工作严重失职、对项目亏损负有重大责任的，按照公司领导人员责任追究有关规定予以责任追究。第十一章 附 则第五十三条 本办法自发布之日起实行，所有在建项目均按本办法及其系列文件的规定执行，本办法及其系列文件由公司成本管理部负责解释。态度能力静坐常思己过闲谈莫论人非魄力毅力 kent555发表于:2008-01-03 15:25引用 (6楼) 第七章 核算与分析第三十三条 项目责任成本核算与分析由各级第一责任人或分管负责人主持，成本管理部门牵头，成本管理部门和财务会计部门共同负责，工程技术、物资设备、人力资源等部门配合。作业队责任成本核算与分析每月进行一次，项目经理部每季度至少进行一次，公司对所有项目每季度进行一次，每年对全部项目进行一次汇总分析。第三十四条 项目责任成本核算必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。第三十五条 项目责任成本分析应采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。第三十六条 项目经理部责任成本核算与分析按照先逐个作业队再汇总整个项目,公司按照先逐个项目再汇总分析的程序进行。第三十七条 实行责任成本报告制度1、各级责任成本核算完成后，必须编制工程项目责任成本报告，并按规定上报。2、项目经理部按月编制作业队责任成本报告，按季编制项目责任成本报告，公司按季编制本单位责任成本报告。3、项目发生财务成本或责任成本亏损时，项目经理部编制亏损项目报告表、公司编制亏损项目汇总报告表，随工程项目责任成本报告一并上报。第三十八条 责任成本核算、分析和报告的具体要求，按工程项目责任成本核算办法执行。第八章 绩效考核与兑现第三十九条 项目管理考核以绩效考核为主要内容，按照工程项目管理绩效考核办法执行。项目经理部的考核分中期考核、竣工考核和终结考核，作业队只进行中期考核。各级成立由责任成本管理分管责任人主持，人力资源部门牵头，成本管理、财务会计、预算合同、工程技术、物资设备、安全质量、审计、监察等部门组成的项目考核小组，负责实施绩效考核与评价。第四十条 绩效考核的主要依据是工程项目管理目标责任书、考核期内的责任成本核算成果和各类考核指标完成情况。考核的主要内容为责任成本（上交收益）实现率、资金上交率、施工产值（工期）、安全生产和工程质量等。第四十一条 作业队的中期考核由项目部负责考核，每月进行一次。项目经理部的中期考核由公司负责考核，每季度进行一次预考核，每6个月进行一次现场考核。竣工考核和终结考核在具备条件后60天内进行考核。第四十二条 根据绩效考核结果和工程项目经理部员工薪酬分配办法的规定，项目经理部按月向作业队员工兑现绩效工资；公司按季（年）批准项目经理部绩效工资总额，由项目经理部制定分配办法自行分配。绩效工资兑现必须依据考核结果，项目经理部在考核的基础上还应经公司审核批准。第四十三条 公司审批下达的上交收益为负数（即允许项目亏损一定的额度）时，项目实际减少的亏损视为责任成本节余进行考核兑现。第九章 责任成本督察第四十四条 实行责任成本管理督察制度。公司设立由专兼职人员相结合组成的督察组，对项目开展责任成本管理的情况进行督察。督察组必须对被督察项目的督察结果负责。督察工作由责任成本管理分管责任人主持，成本管理部门牵头，有关部门参与配合，按照工程项目责任成本管理督察办法组织实施。第四十五条 公司督察范围为所属全部工程项目。第四十六条 督察工作主要内容包括责任成本管理制度建设和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面。第四十七条 亏损项目每半年进行一次督察，其它项目原则上每半年进行一次，但至少每年进行一次。督察工作可与项目绩效考核或过程审计同时进行。第四十八条 督察组每完成一个项目的督察，应提交督察报告。督察报告的重点内容是项目盈亏情况、成本节超原因分析、责任成本管理存在的问题及其整改要求和措施等。第十章 罚 则第四十九条 项目中期考核时，项目经理部、班组未能实现责任成本目标的，不得发放绩效工资并按有关管理规定下浮项目领导班子成员岗位工资。第五十条 违反本办法有关规定的，按以下标准给予经济处罚：1、违反第十二条第1款规定，对项目经理部按每个作业队处以罚款1万元；2、违反第十八条规定，每一项目对分管责任人和直接责任人分别处以罚款3000元、2000元；3、违反第二十三条或第二十四条规定，对公司总工程师、项目经理部总工程师分别每项处以罚款2000元、3000元；4、违反第二十五条第4款规定，对项目经理处以罚款5000元；5、违反第三十二条规定，对直接责任人每份次处以罚款500元；6、违反第三十三条规定，对第一责任人或分管责任人每次处以罚款3000元；7、违反第三十七条规定，对公司、项目经理部直接责任人每次处以罚款2000元；8、违反第四十二条规定，除责令全额扣回外，对项目经理每次处以罚款3000元；9、违反第九章规定，根据工程项目责任成本管理督察办法给予经济处罚。第五十一条 风险抵押金的扣减1、发生重大及以上伤亡事故，每次扣减领导班子成员10风险抵押金；2、发生铁路行车重大及以上责任事故，每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；发生重大及以上交通、火灾和机械设备责任事故每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；3、发生特大、重大质量事故每次扣减领导班子成员10%风险抵押金；4、发生业主亮红牌（因项目经理部责任导致项目合同终止）扣减领导班子成员100%的风险抵押金，发生业主亮黄牌（业主责令公司对项目管理进行整改和因项目经理部责任导致业主调减工程任务等）每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；因自身责任被业主要求撤换的项目班子成员，扣减被撤换人20的风险抵押金；5、发生材料管理、财务管理违纪事件每次扣减领导班子成员5%的风险抵押金；6、竣工考核确认项目未完成上交收益的，按欠完比例的2倍扣减领导班子成员（全员风险抵押的项目包括一般员工）风险抵押金，上交收益实现率低于70的，扣减领导班子成员（全员风险抵押的项目包括一般员工）全部风险抵押金。7、风险抵押金扣减总额以交纳的风险抵押金为限。第五十二条 项目经理部责任成本管理第一责任人和分管责任人工作严重失职、对项目亏损负有重大责任的，按照公司领导人员责任追究有关规定予以责任追究。第十一章 附 则第五十三条 本办法自发布之日起实行，所有在建项目均按本办法及其系列文件的规定执行，本办法及其系列文件由公司成本管理部负责解释。