股权投资管理流程-控制矩阵模板.xlsx

末末级级流流程程编编号号末末级级流流程程名名称称控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点描描述述控控制制编编号号控控制制活活动动参参考考（此此项项仅仅作作为为各各组组流流程程建建设设的的参参考考，需需针针对对建建设设单单位位实实际际情情况况进进行行描描述述，切切勿勿出出现现完完全全照照搬搬而而脱脱离离实实际际。请请务务必必在在提提交交客客户户确确认认前前删删除除此此列列）合合法法合合规规资资产产安安全全财财务务报报告告经经营营效效率率与与效效果果年度投资计划管理投资项目方案与国家相关产业政策或公司发展战略及宏观经济环境、市场状况脱节、内容不规范、不完整或者深度不够，可能导致方案无法为项目决策提供充分、可靠的依据。根据集团公司下发审批通过的投资计划及公司实际情况，由投资管理部门牵头组织财务、审计、法律及其他相关专业部门开展项目调研后确定投资项目，拟定投资项目方案，方案应包括投资项目背景情况介绍、基本市场情况分析、投资战略意图和投资风险、交易结构、重大商业条款、资金来源、融资规模及风险提示等，投资方案应重点关注投资项目的收益和风险。缺乏可行性研究，负责可行性研究的专业机构选择不当或可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求，可能导致无法为项目决策提供充分、可靠的依据，甚至造成决策失误。投资管理部门组织法律、财务等相关部门与目标单位进行沟通谈判，必要时应与目标单位签署投资意向书、保密协议等文件，并组织选定第三方机构对目标单位的经营、财务、法律等方面进行尽职调查，投资管理部门组织相关人员根据尽职调查结果及对投资方案进行可行性研究，可从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否处于可控或可承担范围内、投资活动的技术可行性、市场容量与前景等几个方面进行论证，并在此基础上编制可行性研究报告。未通过分级审批、集体决策的方式进行、决策者应与方案制定者未进行适当分离、重大投资项目未报经董事会或股东（大）会批准等，可能出现未按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，而导致遭受处罚或面临法律纠纷，经济利益或信誉受损。研究后认为可行的投资项目由投资管理部门将投资项目方案、可行性研究报告、尽职调查报告、投资意向书等材料报主管领导审核后，上报总经理办公会、董事会进行集体决策（重大项目需经股东会审议），重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等，公司内部决策通过后报上级单位审批。批准实施的投资项目由投资管理部门成立项目组组织实施。项目立项论证与决策未制定年度投资计划或年度投资计划制定不合理，导致公司投资未进行合理规划，投资事项未经过有效审批，影响公司长远发展。投资管理部门经办人根据公司发展战略、规划，对投资项目进行前期策划，收集相关投资信息，初步进行筛选，编制年度投资计划，经部门负责人、主管领导审核（如纳入JYK方案审批，需进行流程接口）。项目方案变更管理实施方案没有及时根据外部环境变化进行必要的调整，或未履行相关变更手续，可能导致项目实施受阻。由于国家政策、外部经济环境、合作方意向等外部环境变化导致需调整项目方案的，由投资管理部门负责提出方案变更申请，调整后的投资方案应重新进行可行性研究并按照“LC06.02项目立项论证与决策”流程的审批程序执行。项目实施未对被投资项目实施进行监控，可能导致项目不能按照原定计划实施或偏离实施计划。投资项目负责人根据审批通过后的投资方案可编制详细的投资计划，并对项目实施进度进行整体把控，依据实际进度对项目计划及方案进行合理调整，协调项目实施过程中的时间、人员、资金等资源，监察审计部及相关领导对项目实施情况进行监控。项目负责人根据项目实施情况每月编写投资项目进展情况报告，经投资管理部门负责人、主管领导审核后，报总经理办公会审议。项目负责人根据审批的投资方案和投资计划与拟投资方进行谈判，按照“流程编号+合同订立与履行”规定的程序与被投资方签订投资合同或协议。合同签订完成后，投资管理部门牵头相关部门按照合同约定办理出资手续、股权登记等相关手续，并取得被投资公司出具的出资证明书等文件。投资业务记录不真实、不准确、不完整或会计处理不当，可能导致投资管理混乱、财务报告不准确。财务部财务人员根据对外投资批准文件、投资合同、出资证明书、银行进账单以及对被投资方的影响程度，合理确定投资会计政策和入账价值，根据国家统一的会计准则进行会计核算和账务处理，并建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、持股比例、期限、收益等事项。（以实物、无形资产等非现金资产出资的需委托具有评估资格的中介机构进行评估，出资的资产价值以评估确认的价值为计价基础。）投后管理未向被投资企业委派董监高人员，或委派程序不合规，可能导致对被投资单位监管不力。人力资源部根据投资公司性质和出资比例等提出对被投资公司委派董事、监事、高管的建议方案，包括人数、任职条件、考核方法、建议人选等，经部门负责人、主管领导审核后报总经理办公会、董事会审议。审批通过后由人力资源部与外派董事、监事、高管人员签订委托授权书、保密协议，明确其权利、职责、考核目标等。派出董事、监事、高管人员根据书面委托授权书行使职权，代表公司出席董事会、监事会等会议，参与并监督被投资公司生产经营管理，重要决策事项报公司投资管理部门，投资管理部门对拟审议事项组织相关部门进行讨论研究，报公司总经理办公会、董事会决定，并将决策意见传达派出董事、监事、高管人员，派出董事、监事、高管人员按照公司决策意见对被投资公司经营管理形式表决权。派出董事、监事、高管人员应对其工作情况及所任职公司重要事项进行工作报告，工作报告分为决策事项报告、重大经营风险报告和年度工作报告。未对公司股权投资进行跟踪管理，可能导致不能及时发现被投资公司经营风险或不能适当行使股东权益，损害公司利益。投资管理部门牵头财务部等相关部门对被投资公司经营活动实施监督管理。被投资公司的经营管理纳入公司JYK一体化管理体系，定期编制经济运行分析报告及相关资料报投资管理部门，投资管理部门及时获取被投资公司经营信息，关注被投资公司经营及财务情况，会同财务部等部门定期或不定期对被投资公司进行效益分析。被投资公司按照中核控制子公司管理办法等规定的事项范围履行审批、报告或备案程序，并且建立经营风险预警控制机制，当子公司行业所处行业政策、市场环境或管理机制发生重大变化或其他不可预见原因，可能影响子公司经营计划实施时，应及时将有关情况向公司投资管理部门报告。未对公司股权投资进行跟踪管理，可能导致不能及时发现被投资公司经营风险或不能适当行使股东权益，损害公司利益。财务部负责对被投资公司财务工作进行监督、指导，负责收集被投资公司会计报表、年度预算、财务决算等财务相关资料，负责利润分配方案、弥补亏损方案的审核计缴等工作。财务人员根据被投资公司财务相关资料检查对外投资项目及股权证明，核对账表数据与对外投资项目的股权份额，核对股权权属变动情况、投资合同履行情况，检查有无不良投资及其形成原因。对于被投资方出现财务状况恶化、市价当期大幅下跌等情形的，财务部根据国家及集团相关的政策合理计提减值准备、确认减值损失。项目后评价 项目结束后未对投资项目整体情况进行有效评价，可能导致投资过程问题无法得到合理的解决办法。项目负责人收集、整理股权投资项目各阶段工作资料，会同监察审计部、财务部等部门对投资项目管理过程进行评估，编制投资项目后评价报告，经投资管理部门负责人、主管领导审核，报总经理办公会、董事会审阅，并按要求报送上级单位审阅。投资管理部门对于评估过程中发现的问题应及时进行整改，监察审计部负责监督检查整改落实情况。增资管理对控股或参股单位追加投资管理不当，可能导致投资必要性不足，投资方向偏离企业发展重点。投资管理部门X岗根据市场状况及公司战略规划和实际需求等编制增资报告，或初步审核被投资单位增资申请。对于非全资子公司增资，组织开展可行性研究，编制可行性研究论证报告及风险审查报告等相关资料。报具有相应权限的管理层或决策机构审批，按要求向上级单位报批。投资退出投资项目处置的决策和执行不当，可能导致公司利益受损。投资管理部门在对被投资公司管理过程中定期或不定期分析被投资公司的经营及财务情况，对于不符合公司发展战略或丧失继续持有价值的股权投资应及时进行处置，会同财务部、监察审计部等部门对退出事项进行整体分析，编制投资退出方案（包括投资退出分析报告），内容包括处置的股权投资基本情况、退出原因分析、退出计划、处置方式等，方案报主管领导审核后报总经理办公会、董事会审议，并上报上级单位审批。投资收回转让核销没有严格按照规定程序执行，可能导致投资损失。退出方案审批后，投资管理部门组织相关部门按照有关规定对拟处置的公司开展资产清查，编制资产负债表及资产移交清册等，委托具有相关资质的审计机构、资产评估机构进行专项审计、评估，并按照评估值作为确定相关处置价格的参考依据。投资管理部门按照国家、集团相关规定选择适当的方式对股权投资进行转让，确定受让方后，与受让方进行谈判，并按照“流程编号+合同订立与履行”流程与受让方签订转让合同或协议。合同签订后，按照合同规定办理资金结算与股权变更或注销手续，并报上级单位备案。档案管理投资业务档案未及时、妥善归档或者档案不健全，可能导致投资过程无迹可寻。投资管理部门负责收集、整理投资项目各阶段工作资料，按投资项目建立管理档案并妥善保管，在投资项目结束后按规定统一移交档案管理机构归档。备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。控控制制活活动动描描述述关关键键控控制制/一一般般控控制制人人工工/自自动动预预防防性性/检检查查性性控控制制频频率率责责任任部部门门/岗岗位位实实施施证证据据关键控制预防性关键控制预防性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制检查性关键控制预防性一般控制预防性一般控制预防性一般控制检查性备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。制制度度索索引引穿穿行行测测试试穿穿行行测测试试步步骤骤穿穿行行测测试试样样本本穿穿行行测测试试结结果果缺缺陷陷编编号号缺缺陷陷描描述述