北京工商大学商学院《802管理学》历年考研真题汇编（含部分答案）.pdf

目录2016年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）2015年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）2013年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版，不完整）2012年北京工商大学商学院802管理学考研真题2012年北京工商大学商学院802管理学考研真题（含部分答案）2011年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）2011年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版，含部分答案）2010年北京工商大学商学院802管理学考研真题2010年北京工商大学商学院802管理学考研真题及详解2009年北京工商大学商学院802管理学考研真题2009年北京工商大学商学院802管理学考研真题及详解2008年北京工商大学商学院802管理学考研真题2008年北京工商大学商学院802管理学考研真题及详解2007年北京工商大学商学院402管理学考研真题2007年北京工商大学商学院402管理学考研真题及详解2005年北京工商大学商学院407企业管理考研真题2005年北京工商大学商学院407企业管理考研真题及详解2004年北京工商大学商学院407企业管理考研真题2004年北京工商大学商学院407企业管理考研真题及详解2016年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）一、简答题1决策理论学派对管理学的贡献。2管理者怎样在动态环境中有效地计划。3影响集权与分权的因素。4怎样成为有效地领导者。5简述纠正偏差的有效措施。6员工感到不公平的原因。二、论述题7结合实例或自己的经历谈谈管理者的职能、角色和技能。8怎样识别和甄选合格的员工。三、辨析题9择优观点是最优的标准，选择最优的方案。四、案例分析题10 组织结构，非正式组织，动态网络组织结构，绩效评估，组织制度，集权与分权等。分析管理中存在的问题，提出建议并说明理由。2015年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）一、简答题1管理的科学性与艺术性的关系。2绩效评估过程中容易出现的错误。3影响管理幅度与管理层次的因素。4计划和控制之间的关系。5常见的决策模式。6目标管理的观点。二、论述题7泰罗科学管理思想的内容，对于当今管理的启示。8结合实际谈谈如何进行中国企业的创新发展。三、辨析题9实行统一指挥就要集权。四、分析题10 两个领导者的领导风格和对个人假设的差异。结合相关理论分析此组织中出现的问题并提出相应的决策。2013年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版，不完整）一、简答题1管理者的基本技能以及这些技能随着管理层次是怎么变化的？你觉得这些技能在今天的管理中还有用吗？2影响分权的因素。3有效领导者的共同特征。4无5无6如何做到适时控制。二、论述题7如何培养全球化管理的关键能力？8为什么管理者比较注重创新职能？并说说创新的基本技能。三、辨析题9管理就是决策，决策就是管理。四、分析题10关于一个企业的老总，过的比较的累，文中给出了他面临的问题，主要有分权问题，决策问题，控制问题。2012年北京工商大学商学院802管理学考研真题 考试科目：802管理学（适用于管理类、管理科学与工程专业）一、简答题（610分=60分）1在现代企业里科学管理对于企业越来越重要，请你谈谈科学管理的内涵。2承担社会责任对于一个企业的发展来说十分重要，请说明一个企业应如何履行其社会责任。3一个组织在管理中无法避免内部冲突，请说说典型的对于内部冲突的看法。并且你认为管理人员应该如何对待内部冲突。4在企业管理中有一句格言“大材小用，不如不用；小材大用，可以一试”，得到了许多管理人员的认可，请你分析下这句格言的合理性。5请说明决策理论的发展历程。6请谈谈组织中员工抵制创新的原因。二、论述题（220分=40分）7常见的代表性领导情景理论的主要观点，及其它们各自给予管理人员的启示。8控制对于一个组织来说十分重要，是管理的一项基本职能。请你结合实例谈谈控制的过程。三、辨析题（20分）9组织是管理的载体，也是管理的一项重要职能，所以有人说组织对于管理十分重要，甚至就是管理本身。请谈谈你的看法。四、案例分析题（30分）一个行业领先的企业，其财务部门有两位非常优秀的经理。虽然他们的薪酬比同行业高薪的平均水平已高，但他们认为与其能力相比，仍旧不满意。财务部的主管提出给俩人加薪的要求，但人事部的主管不同意，他认为企业对于薪资有明文规定，并且俩人的薪水已经比同行业的平均高薪还高。随后，这两位经理辞职，并被竞争对手高薪挖走。1请说明这两位员工辞职的原因，并结合管理学知识进行分析。2公司的总经理知道后，想改革企业的薪资制度。对于公司总经理的薪资改革，你会对他提出什么建议。2012年北京工商大学商学院802管理学考研真题（含部分答案）考试科目：802管理学（适用于管理类、管理科学与工程专业）一、简答题（610分=60分）1在现代企业里科学管理对于企业越来越重要，请你谈谈科学管理的内涵。答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。科学管理主要表现为讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法等，其内涵可以通过该学派主要代表人物的理论贡献表现出来。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特，其中泰罗被称为“科学管理之父”。泰罗科学管理理论的主要内容a工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，必须进行时间和动作研究。b标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。c能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。d差别计件工资制。差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。其内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。e计划职能与执行职能相分离。由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。其他人的贡献a美国工程师弗兰克吉尔布雷斯及其夫人莉莲吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。b美国管理学家、机械工程师甘特所创造的“甘特图”，是一种用线条表示的计划图，现在常被用来编制进度计划。其另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资以外，超额部分以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付他日工资。2承担社会责任对于一个企业的发展来说十分重要，请说明一个企业应如何履行其社会责任。答：企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。（3）社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。（4）社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。（5）自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。3一个组织在管理中无法避免内部冲突，请说说典型的对于内部冲突的看法。并且你认为管理人员应该如何对待内部冲突。答：（1）一个组织在管理中无法避免内部冲突，对于内部冲突的典型看法有以下两种：所有内部冲突对组织都是有害的。对于某些内部冲突，如果适当进行管理，会促进组织的发展。（2）对于企业的内部冲突，管理人员可以采取以下一些策略：回避。在冲突发生后，管理人员可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理人员是可以采取这一办法的。管理人员通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理人员在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。管理人员所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。树立超级目标。对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于管理人员处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的管理人员处理群体间冲突的有效办法。采取强制办法。管理人员利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法来促进强制程序：两个群体之一直接到管理人员那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用管理地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。解决问题。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。4在企业管理中有一句格言“大材小用，不如不用；小材大用，可以一试”，得到了许多管理人员的认可，请你分析下这句格言的合理性。答：（1）大材小用，不如不用大才者，按照马斯洛的需求层次理论，他们的需求层次也比较高。他们已经到了受尊重和自我实现的高需求层次，如果仅仅给与较低的位置，就不能满足他们受尊重的需求和自我实现的需求。这样肯定不能激励他们的热情和激情，无法人尽其用。反而会用消极的行为和态度影响其他员工，影响公司的凝聚力。（2）小才大用，可以一用尽管有时，效果并不是很理想，但从另外的角度分析，小才大用是对人的最大的激励。被大用者，必有知遇之恩，拼死效命。而且小才本身也是需要锻炼的，在学习中锻炼可以，但在岗位上锻炼更富效果。就如绩效管理中的目标设定方法，最好给与员工设定一个高于一般能力范围，但努力争取会实现的目标。用人也是这样。“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”这句话道出了人力资源管理中用人的本质要求，那就是将合适的人放到合适的岗位上去，发挥他们最大的效用。5请说明决策理论的发展历程。答：决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。（1）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。（2）行为决策理论行为决策理论始于20世纪50年代。赫伯特A西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因包括：A决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；B决策者本身缺乏有关能力，在一些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；C评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。（3）新发展的决策理论新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的论述。当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。6请谈谈组织中员工抵制创新的原因。答：组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素：组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使创新受到阻碍。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。组织中员工抵触创新的基本原因包括以下几方面：（1）个人利益创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位。（2）缺乏了解不少组织进行创新的方式上存在问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦躁不安。即使创新的方案能使每个人受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解它，进而反对它。（3）评价差异组织成员间私有信息的差异会导致人们对创新活动有着不同的评价和看法，信息的不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标；组织成员怀念“过去的好时光”也会导致创新目标认知的差异。这种不同的评价结果产生的抵制力不一定是消极的，因为持有不同意见的双方都可能是正确的。（4）惰性人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于创新的抵制情绪。（5）团体心理压力有些团队不能承受变革的心理压力。如果一个团队凝聚力强，来自同事的压力就能让其成员反对哪怕是合理的创新。因为创新可能导致变动，从而活动中关系的改变，使员工失去原有的同事网络，打乱原有的工作节奏。所以大家不愿打破现状而去尝试新路。此外，创新的时机和其出现的突然性也会造成抵触的情绪。不少组织的创新的阻力就是来自于缺乏对创新时机的合理把握，缺乏赋予人们足够的心理准备时间。二、论述题（220分=40分）7常见的代表性领导情景理论的主要观点，及其它们各自给予管理人员的启示。答：领导情景理论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式，他具体包括三种理论观点：菲德勒权变理论、路径目标理论和领导生命周期理论。以下分别介绍这三种理论观点以及它们各自对管理人员的启示。（1）菲德勒权变理论：基本内容：a权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即。式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征。E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。b菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。c菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。其中，职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐于追随的程度。研究方法。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。如11-2所示。图11-2 领导目标与环境关系示意图 研究结论（见表11-2）表11-2 菲德勒模型启示：权变理论告诉管理者，在日常的管理活动中，领导方式或领导风格要随着所处的客观环境灵活改变。领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果。（2）路径目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。路径目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。四种领导行为：a指导型领导。让下属指导他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；b支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属的关怀；c参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；d成就导向型领导。成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。路径目标理论的两个情景变量：a环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体。b下属的个人特点：控制点、经验和直觉能力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认知程度，包括内向控制点和外向控制点。路径目标理论对管理者的启示：领导行为类型应结合环境因素和下属个人特点进行选择，具体表现为：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，宜采用指导型领导方式；当下属执行结构化任务时，采用支持型领导方式，可提高员工绩效和满意度；若下属知觉能力强或经验丰富，则不宜采用指导型领导；组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为；对于内向性控制点的下属，采用指导型风格可使其比较满意；当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。（3）领导生命周期理论是美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的。基本内容领导生命周期理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。四种领导方式（见图11-3）图11-3 领导方式生命周期理论生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：a指导型领导（高任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。b推销型领导者（高任务高关系）。领导者同时提供指导行为和支持行为。c参与型领导（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。d授权型领导（低任务低关系）。领导者提供不同的指导或支持。评价a领导生命周期理论把领导方式和员工的行为通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式；b与菲德勒的权变理论相比，领导生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。领导生命周期理论对管理者的启示：根据领导生命周期理论，对不同的被领导个体要采用不同的领导方式。如对低成熟度的下属而言，适宜采用指导型领导方式，对下属进行明确而具体的指导；采用推销型领导时，即高任务高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图；而对高成熟度的下属而言，采用授权型领导方式，既可提高下属满意度，又有利于其完成工作任务。8控制对于一个组织来说十分重要，是管理的一项基本职能。请你结合实例谈谈控制的过程。答：控制的过程包括四个步骤：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。（1）确立标准 确定控制对象经营活动的成果是需要控制的重点对象。确定了企业活动需要的结果类型后、要对它们加以明确的、尽可能定量的描述，即要规定需要的结果在正常情况下希望达到的状况和水平。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：a.关于环境特点及其发展趋势的假设；b.资源投入；c.组织的活动。选择控制的重点企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任以及短期目标与长期目标的平衡。制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。a.统计性标准。又称历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准；b.根据评估建立标准。对于新从事的工作，或统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准；c.工程标准。工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，它是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。(2)衡量绩效管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下三个问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性衡量工作成效是以预定的标准为依据的。检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。（3）纠正偏差 找出偏差产生的主要原因在采取任何纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度；其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因；最后，在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。确定纠偏措施的实施对象需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：a.使纠偏方案双重优化；b.充分考虑原先计划实施的影响；c.注意消除人们对纠偏措施的疑虑。结合实例略。三、辨析题（20分）9组织是管理的载体，也是管理的一项重要职能，所以有人说组织对于管理十分重要，甚至就是管理本身。请谈谈你的看法。答：略。四、案例分析题（30分）一个行业领先的企业，其财务部门有两位非常优秀的经理。虽然他们的薪酬比同行业高薪的平均水平已高，但他们认为与其能力相比，仍旧不满意。财务部的主管提出给俩人加薪的要求，但人事部的主管不同意，他认为企业对于薪资有明文规定，并且俩人的薪水已经比同行业的平均高薪还高。随后，这两位经理辞职，并被竞争对手高薪挖走。1请说明这两位员工辞职的原因，并结合管理学知识进行分析。2公司的总经理知道后，想改革企业的薪资制度。对于公司总经理的薪资改革，你会对他提出什么建议。答：略。2011年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）考试科目：802管理学一、简答题（每题5分，共30分）1明茨伯格的十个角色分成哪三类？2简述波特五力模型。3简述领导生命周期理论的四种具体领导方式。4简述绩效评估的五个步骤。5简述影响有效沟通的因素。6有效控制的四个特征是什么？二、辨析题（每题15分，共30分）1不确定型决策方法、风险型决策方法、确定型决策方法的异同点是什么？2辨析“管理”与“领导”的异同。三、论述题（每题20分，共40分）1梅奥人际关系学说的主要内容是什么？2根据个人经验，评述麦格雷戈的人性假说。四、材料分析题（每题25分，共50分）1材料是：关于杜邦公司高层的战略规划，针对四大潮流提出四个规划。要求：分析战略类型，用相关管理理论进行评价。2材料是：一个人面试一个大学生，这个大学生能力可以，但是工作态度有问题。要求：分析材料，并给管理者提出具体建议。2011年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版，含部分答案）考试科目：802管理学一、简答题（每题5分）1明茨伯格的十个角色分成哪三类？答：根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类：人际角色、信息角色和决策角色。如图1所示。图1 管理者的角色（1）人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。（2）信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。传播者角色。管理者把从监督中获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。（3）决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题，管理者必须善于处理冲突和解决问题。资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财务资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。2简述波特的五力模型。答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图2所示。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。图2 五力分析模型（1）现有企业间的竞争研究。现有企业问的竞争状态取决于如下因素。现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本。（2）入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济；产品差别化；转移购买成本；资本需求；在位优势；政府政策。（3）替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。（4）买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否有“后向一体化”的策略；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。（5）供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否为该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或其转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。3领导生命周期理论的四种具体领导方式？答：领导生命周期理论是美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的。（1）基本内容领导生命周期理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。（2）四种领导方式(见图3)图3 领导方式生命周期理论生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导(高任务低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。推销型领导者(高任务高关系)。领导者同时提供指导行为和支持行为。参与型领导(低任务高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型领导(低任务低关系)。领导者提供不同的指导或支持。这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。4简述绩效评估的五个步骤。答：绩效评估可以分为以下几个步骤：（1）确定特定的绩效评估目标在不同的管理层级和工作岗位上，每一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。一例如，有些组织想要确定中层员工的潜能，而另一些组织想对一般员工进行工资的调整，显然，两者的侧重点不同，选用的评估制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。（2）确定考评责任者考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责 是组织、协凋和执行考评方案。要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任。当然，下属和同事的评价也可以作为参考。（3）评价业绩在确定了特定的绩效评估目标和考评责任者之后，就应当通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个入偏见。在综合备考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。（4）公布考评结果，交流考评意见考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。被考评着应该把被考评看做是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可进行充分申辩或补充，这有利于被考评者本人的事业发展，也有利于组织对冥工作要求的重新建立。（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。5简述影响有效沟通的因素。答：影响有效沟通的障碍包括下列因素：（1）个人因素个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异。所谓有选择地接受，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听或想看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。有的人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。所有这些问题都影响进行有效的沟通（2）人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方面的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。（3）结构因素结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空问约束四个方面。研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。事实清楚地表明，地位悬殊是沟通中的一个重要障碍。一般来说，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真程度则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级时所发生的变化，称为信息链传递现象。当工作团队规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。这可能部分地由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长。企业中的工作常常要求员工只能在某一特定的地点进行操作。这种空问约束的影响往往在员工单独于某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空间约束不仅不利于员工之间的交流