ppp项目施工管理方案.docx

第一部分 建设管理规模
一、项目运作模式
本工程建设运行管理拟采用PPP模式（Public-Private-Partnership，公共私营合作制），由专门项目管理企业负责工程施工和运行管理。
二、建设规模
三、项目企业组织机构建立
1、建立施工组织机构
企业各职能部门按内部业务系统管理规定，重点加强对项目部业务系统监督、指导，以保证协议顺利实现。
2、项目工程部组织机构构成
项目部组织机构由三部一室构成。
（1）工程管理部：重要负责工程施工、质量和进度以及计划、安全、消防等工作。
（2）机电设备部：负责工程机电设备设计、采购、验收、安装工作。
（3）经营核算部：负责协议、预决算、成本以及本工程成本核算及资金管理等工作。
（4）办公室：负责本工程劳资、后勤保障及对外接待工作。
四、项目部人员职责与权限
1、项目经理
（1）执行企业指令和交办任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实行，并督促检查执行状况。
（2）保持与工程建设中有关部门、单位负责人联络，确定工作中互相配合问题。
（3）审查承包单位选择分包单位资质。
（4）审查施工单位施工组织设计。
（5）督促、检查施工单位动工准备工作，会同监理企业总监审核动工汇报。
（6）参与设计单位向施工单位技术交底会。
（7）参与与项目有关生产、技术、安全、质量、进度等会议。
（8）审签监理企业所签发工程质量告知单，工程质量事故分析及处理汇报，返工或停工命令以及往来公文函件及多种综合报表。
（9）签订变更设计审查意见。
（10）检查工程部各业务组工作状况。
（11）参与竣工验收，审查工程初验汇报。
（12）审查工程竣工决算。
（13）分析项目管理工作状况，做好各项工作年度总结汇报。
2、现场工程师
现场工程师是工程部派驻施工现场专业负责人，在工程部经理领导下对所分管项目工作进行管理。
（1）执行工程部经理指令和交办任务，编制所分管事项目工作计划，组织实行并检查贯彻执行状况。
（2）按工程施工规范和验收原则检查施工单位执行承包协议状况，按监理规划检查监理单位工作状况并及时提出改善意见。
（3）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。
（4）提出本段范围内返工、停工命令汇报，报工程部经理审批。
（5）对分项、分部工程抽验和参与监理企业组织验收。
（6）现场检查工程质量、进度；复测、检测试验数据，核算所有工程所需材料采购供应状况，检查进场材料与否符合规定。
（7）关键部位做好旁站监督工作。
（8）搜集施工过程中资料，作好记录。
（9）组织各部门有关人员做好工程计量。
（10）掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工状况，及时填写工作记录。
五、项目管理内容
1、施工阶段质量控制
（1）质量事前控制
1）掌握和熟悉质量控制根据。
2）施工场地质量检查验收。
3）施工队伍资质审查。
4）工程所需原材料、半成品质量控制。
5）施工机械质量控制。
6）审查施工单位提交施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善措施。
A．协助监理单位完善项目监理规划和实行细则。
B．协助施工单位完善质量保证工作体系。
C．积极与监理企业、质监站联络，争取工程建设中有关部门支持和协助。
D．审核施工单位有关材料、制品试件取样及试验措施方案。
E．审核施工单位制定成品保护措施。
F．协助监理单位完善质量报表、质量事故汇报制度。
（2）质量事中控制
1）施工工艺过程质量控制。
2）工序交接检查
严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序原则，上道工序完毕后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再告知监理工程师和建设单位现场工程师到现场会同检查，检查合格后签订承认方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查验收
隐蔽工程完毕后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收告知单报监理工程师和建设单位现场工程师检查验收。
4）工程质量事故处理
包括质量事故原因责任分析、质量事故处理措施约定、同意处理工程质量事故技术措施或方案、处理措施效果检查。
5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。
为保证工程质量，出现下述状况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。
A．未经检查即进行下道工序作业者。
B．工程质量下降经指出后，未采用有效改正措施或采用了一定措施而效果不好，继续作业者。
C．私自采用未经承认或同意材料。
D．私自变更设计图纸规定。
E．私自将工程转包。
F．私自让未经同意分包单位进场作业者。
G．没有可靠质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。
6）质量、技术签证
凡质量、技术问题方面有法律效力最终签证，只能由工程部经理一人签订，现场工程师可在有关质量技术原始凭证上签字，最终由工程部经理核签后方有效。
7）行使好质量否决权，为工程进度款支付签订质量认证意见。
施工单位工程进度款支付申请，必须有监理工程师和建设单位现场工程师认证意见。
8）建立质量管理日志
现场工程师应逐日志录有关工程质量动态及影响原因状况。
9）组织现场质量协调会
现场质量协调会由监理企业主持，协调会后应即发会议纪要。
10）现场工程师每月向工程部经理汇报有关工程质量方面状况。
（3）质量事后控制
1）单位工程竣工验收
凡单位工程竣工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序按照上级主管部门规定进行。
2）审核竣工图及其他技术文献资料。
3）整顿工程技术文献资料并编目建档。
2、施工阶段进度控制
（1）进度事前控制
做好工期预控，重要工作内容有：
1）编制项目实行总进度计划
项目实行总进度计划为对项目实行起控制作用工期目，是确定施工承包协议工期条款根据，也是审核施工单位提交施工计划根据，也是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划与否协调根据。
2）审核施工单位提交施工进度计划
重要审核与否符合总工期控制目规定；审核施工进度计划与施工方案协调性和合理性等。
3）审核施工单位提交施工方案
重要审核保证工期，充足运用时间技术组织措施可行性、合理性。
4）审核施工单位提交施工总平面图。
重要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划协调性和合理性。
5）制定甲供设备需用量及供应时间参数，编制有关设备部分采供计划。
（2）进度事中控制
进度事中控制，首先是进行进度检查、动态控制和调整，另首先及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面根据。工作内容有：
1）建立反应工程进度施工日志
逐日如实记载每日形象部位及完毕实物工程量。同步，如实记载影响工程进度内外、人为和自然多种原因。
2）工程进度检查
审核施工单位每周、每月提交工程进度汇报，审核要点：
A．计划进度与实际进度差异。
B．形象进度、实物工程量与工作指标完毕状况一致性。
C．按协议规定及时进行工程计量验收。
D．有关进度、计量方面签证。
进度、计量签证是支付工程款、计算索赔、延长工期重要根据，必须由现场工程师会同企业有关部门参与。
E．工程进度动态管理
当实际与计划进度发生差异时，应分析产生原因，并提出进度调整措施和方案，并对应调整施工进度计划，材料、设备进度计划，必要时调整工期目。
F．为工程进度款支付签订进度、计量方面认证意见。
G．组织现场协调会。
H．每月向工程部经理汇报有关工程进度状况。
（3）进度事后控制
1）制定保证总工期不突破对策措施。
2）制定总工期突破后补救措施。
3）调整对应施工计划、材料、设备、资金计划。
3、施工阶段投资控制
（1）投资事前控制
该阶段控制目是进行工程风险预测，并采用对应防备性对策，尽量减少预算外投资及施工单位提出索赔也许。
1）协助预算部审核施工图预算，明确投资控制重点。
2）按协议规定，准期提交施工现场，保证施工单位正常施工。
3）按协议规定，准期按质按量供应由建设单位负责设备到现场。
4）按协议规定及时提供设计图纸等技术资料。
（2）投资事中控制
1）按协议规定，及时答复总包单位提出问题及配合规定，不要导致违约和对方索赔条件。
2）施工中积极搞好设计、材料、设备、土建、安装及其他外部协调、配合。
3）工程变更、设计修改要谨慎，提醒企业有关部门作好事前经济合理性分析。
4）严格经费签证
凡波及经济支出停窝工签证、用工，使用机械签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最终核签后方有效。
（3）投资事后控制
1）审核施工单位提交工程结算书并报预算部审定。
2）协助监理企业处理施工单位提出索赔。
第二部分 对总包、分包及监理单位管理规定
一、 对总包单位管理
（1）总包单位应常常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上重要参照第三部分。对于工程其他分包单位管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包工程，建设单位给总包单位一定管理费（详细费用根据分包工程项目在施工协议中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。
（2）分包单位进场前建设单位项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。
（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定管理费用，详细价格在总包协议中双方约定。
二、 对分包单位管理
（1）总包单位分包工程必须由建设单位、监理单位审查同意。
（2）总包单位分包工程由总包单位负责组织三家以上分包单位进行招标（选择分包单位须经建设单位承认），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家综合势力最终确定分包单位。
（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位分包工程确认单价，列入总包单位工程结算中。
（4）分包单位进场前建设单位项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。
（5）总包单位对分包工程进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。
（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程履行协议状况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照协议约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位应付款中扣除。
三、对监理单位管理
工程施工过程中应以监理单位管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场状况，并为工程质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供合理化提议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将予以监理单位一定奖励。建设单位应严格按照监理规范及监理协议规定监督监理单位，详细考核及管理措施按《施工监理协议》，建设单位每月组织施工单位对监理单位当月体现进行考核。
第三部分 工作流程规定
一、 现场施工工程例会：
1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；
2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊状况举行专题协调会议；
3、现场施工例会规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其他有关分包单位；
4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位有关本阶段工程项目施工进度、施工质量等完毕状况、下一步工作安排计划及施工存在问题汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中局限性和总包单位存在问题，提出下一步工程项目工作要点和规定；建设单位提出意见和规定，并对各单位提出问题做答复。
5、现场施工工程例会在完毕后24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字承认；
6、 总包单位根据现场施工协调例会规定，完毕工程进度计划编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、同意。
二、 现场专题技术会议：
1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；
2、现场专题技术会议根据工程项目实际状况不定期举行；
3、现场专题技术会议规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、有关承包商；
4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题处理措施、施工措施处理意见；监理工程师根据协议约定、国家规程规范规定提出处理措施措施；建设单位项目经理决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后到达一致意见；
5、一般现场专题技术会议在完毕后24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。
三、 现场经济签证：
1、 办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起工程量增长、减少或变更等协议约定之外工作内容均应办理现场经济签证；
2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师承认，（3）建设单位项目经理确认签名。
3、办理经济签证有关单位负责人签字次序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。
4、现场签证单填写规定：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一种星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不容许签计时工，如有特殊临时用工状况，必须列明用工人数及用工时间。
5、 签证效力：总包单位应予提报签证文献，但未经建设单位签证，均属无效。已实行未经签证所产生经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位指令确有异议，在建设单位坚持规定执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生费用和给总包单位导致损失由建设单位承担，延误工期对应顺延。因拒不执行指令而导致损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际，监理、建设单位有权拒签。
6、协议约定之外工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术规定、施工措施、施工计划等书面资料，有关资料必须符合国家规程规范规定及协议约定；
四、 现场技术核定单：
1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术规定变更均应办理现场技术核定单；
2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；
3、现场技术核定单必须严格遵照国家规程规范、行业原则和经建设单位同意设计图纸、技术规定，必须严格遵照国家建设工程有关规定和规定；
4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定。
五、材料价格确认单：
1、办理材料价格确认单原则：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按协议规定容许调差材料设备、其他特殊材料设备；
2、办理材料价格确认单原则：根据同意现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设备）规格、型号、型号、品牌、材质规定按照市场平均价格水平进行认价工作，交项目经理签字确认；
3、办理材料价格确认单原则：现场认价单必须在总包单位采购实行前签字确认；
4、办理现场认价单规定：材料价格必须通过建设单位项目经理签字确认，事后补办及未经同意均不能作为结算根据；
六、设计变更：
1、设计变更原则：
（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理地方；
（2）、因建设单位规定更改或调整设计；
2、因设计有错误或有严重不合理地方设计变更：
（1）、总包单位应以书面告知监理工程师、建设单位项目经理；
（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更审核意见；
（3）、建设单位项目经理作出设计变更审查意见；
（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见应在三个工作日内与设计单位确定，；
（5）、由监理工程师下达设计变更告知给总包单位；
3、因建设单位规定修改、更改或调整设计：
（1）、建设单位工程师下达修改、更改或调整设计规定；
（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位约定，设计单位作出修改或变更设计意见；
（3）、由监理工程师下达设计变更告知给总包单位；
七、施工图纸自审和会审：
1、施工图纸自审：
（1）、根据协议约定、国家规程规范、行业原则，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；
（2）、总包单位施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理；
（3）、监理工程师对总包单位施工图纸自审记录提出审核意见；
（4）、建设单位项目经理施工图纸自审记录提出审核意见；
（5）、建设单位项目经理安排图纸会审时间。
2、施工图纸会审：
（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参与；
（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整顿工作；
（3）、形成施工图纸会审纪要，由企业正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算根据；
3、施工图纸自审与会审内容：
（1）、施工图纸与否完整和齐全，施工图纸与否符合国家有关工程设计和施工规程规范；
（2）、施工图纸与否与其阐明书在内容上与否一致，施工图纸及其各构成部分间有无矛盾和错误；
（3）、建筑图与其有关构造图，在尺寸、坐标、标高和阐明书方面与否是一致，技术规定与否明确；
（4）、熟悉建设、施工、安装目施工生产工艺流程和技术规定，掌握配套施工先后次序和互相关系，审查设备安装图纸与其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上与否一致，土建施工质量原则能否满足设备安装工艺规定；
（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点工程地质和水文地质条件与否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间互相关系；
（6）、掌握拟建工程建筑和构造形成和特点，需要采用那些新技术；
（7）、复核重要承重构造或构件强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用规定；
（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术规定高分部分项工程，要审查既有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期规定；
（9）、建筑设备和加工定货有何特殊规定；
（10）、防火、消防与否满足；
（11）、材料来源有无保证，能否代换；
（12）、新材料、新技术应用有无问题；
（13）、施工安全、环境卫生有无保证；
（14）、图纸与否符合建设单位规定；
4、 由监理工程师将同意施工图纸会审意见送达总包单位实行执行；
5、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位项目经理存档；
八、施工组织设计
1、根据协议约定、国家规程规范、行业原则和经建设单位同意设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完毕工程项目施工组织设计；
2、施工组织设计内容：
（1）、工程概况；
（2）、施工布署和施工方案；
（3）、施工准备工作计划；
（4）、施工进度计划；
（5）、总包、分包分工范围及交叉施工布署；
（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；
（7）、技术经济指标等；
3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；
4、建设单位项目经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；
5、监理工程师将同意施工组织设计送达总包单位实行执行；
6、施工组织设计原件应一式三份：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档；
7、施工组织设计一经同意，是工程项目管理质量控制目计划，必须严格监督管理实行，保证同意施工组织设计实现。
九、工程进度计划：
1、编制原则：根据协议约定、施工设计图纸；
2、工程项目进度计划根据同意施工组织设计编制实行；
3、总包单位根据同意工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；
4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划文字形象进度阐明、分部分项计划安排及完毕工程量、完毕计划完毕投资；
5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；
6、建设单位项目经理在一种工作日内审查完毕；
7、监理工程师送达总包单位实行执行；
8、月度工程进度计划原件应一式三份：总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档；
9、施工总进度计划一经同意，是工程项目管理进度控制目计划，必须严格监督管理实行，保证同意施工总进度计划实现。
十、施工预算书
1、编制原则：
（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；
（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包协议价；
（3）、工程结算系指根据协议、协议调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目竣工结算；
（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及企业制度、建设单位现场管理工作手册，遵照客观、公正、诚信原则；
（5）、严格审核工程项目造价，保证工程项目造价误差控制在合理范围内；
2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完毕；
3、由工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最终结算根据；
4、审查后施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理；
十一、甲供机电采购及进场管理程序：
1、采购程序：
（1）施工图纸出齐后，工程项目部应规定施工单位上交材料设备使用计划，同步考虑生产周期，由建设单位工程师根据工程节点需求和设备制造周期等原因编制《申报采购计划》和《招标技术规格书》。
（2）建设单位根据总企业《采购管理措施》规定，进行报价招标采购。
（3）工程项目部定《采购协议》及各供货商入围资格请建设单位项目经理审批。
（4）工程项目部按经审批入围资格规定，邀请三家以上供应商进行招投标。
（5）由企业有关人员实行招投标。
（6）工程项目部按《采购管理措施》及招投标成果，与供货厂商签订采购协议并报请审批。
2、申报程序：
（1）总包单位对建设单位提包设备计划应包括如下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。
（2）总包单位提报计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位项目经理采购。
2、进场管理程序：
（1）进入工程现场设备签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测汇报及其技术指标等资料与否符合《协议》和入围资格规定。
（2）检查进场设备尺寸、规格、型号等与否符合设计及协议规定。
（3）进场设备检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部负责会同监理企业、总承包企业等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付设备款。
十二、施工用水电管理：
1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核同意，用水单位必须挂表，并严格按同意方案认真组织施工。
2、水、电费收取。抄表日期按当地告知收费日期，按照供电局电费单及自来水企业水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。
3、各用电、用水单位对各自线路、管路负有维护管理责任，应常常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。
4、当水、电总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位总用水、用电量对差值部分进行公摊。
十三、工程项目检查验收：
1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参与验收签字确认；
2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参与验收签字确认、立案；
3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参与验收签字确认、立案；
4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位同意，由监理工程师组织实行，严格按照工程建设立案制管理规定规定进行；
（1）内部初验参与单位：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理；
（2）正式初验参与单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，建设单位项目经理；
5、工程项目竣工验收：
（1）由总包单位提出工程项目竣工验收工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位同意；
（2）工程项目竣工验收由建设单位组织实行；
（3）参与单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，建设单位项目经理；
6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设立案制管理规定规定整顿准备，监理工程师、建设单位项目经理参与现场检查评估，通过检查评后签字确认；
7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照规定规定有关部门参与检查评估，通过检查评估后签字确认；
6、 工程项目竣工验收资料：按照工程建设立案制管理规定规定，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认工程项目系统技术资料、所有竣工图和工程技术档案。
十四、工程竣工移交：
1、根据同意工程项目竣工验收汇报，总包单位提出工程项目移交汇报；
2、监理工程师审核同意，报建设单位同意实行；
3、总包单位提供经同意工程项目竣工验收资料一式四套；
4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位项目经理进行正式移交；
4、 同步建设单位和运行企业正式办理交接手续，参与交接人员：建设单位项目经理及分管企业领导，有关工程竣工验收资料交二套给运行企业。
十五、工程款支付：
1、工程进度款支付：
（1）根据审核同意工程月报表，由总包单位提出支付申请单；
（3）监理单位、建设单位项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；
（4）监理工程师对工程进度款提出详细审核意见，并签字确认；
2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保留。
十六、工程项目结算：
1、工程项目结算原则：协议约定、工程竣工验收汇报、工程竣工移交汇报、竣工验收资料；
2、总包单位提出工程结算汇报，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；
3、审计部门在完毕总体审查工作；
（1）严格按照协议、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算与否控制在工程项目预算之内；
（2）审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款真实性、合规性、合理性；
（3）审核完毕工程量与否真实、经济签证与否确认、工程计价与否严格按照协议约定；
4、工作总监审定同意；
5、建设单位项目经理在结算上确认签字：
（1）建设单位项目经理必须审核工程量精确性；
（2）建设单位项目经理必须审核工程量、经济签证、协议变更、材料价格确认单等与否严格按照现场管理签字程序确认，对不符合规定工程量、经济签证、协议变更、材料价格确认单坚决不容许进入工程结算中；
6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及企业；
7、工程结算付款措施严格按照工程款支付措施程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款对性，对最终一次工程结算付款必须按照协议规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由财务主管人员做付款清单备查。
第四部分 工程资料管理
一、工程项目资料分类：
1、文字资料：
（1）工程项目协议；
（2）监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，告知，函件；
（3）总包单位汇报、函件；
（4）建设单位指令、告知；
（5）设计图纸和设计文献；
（6）会议纪要；
（7）工程质量事故核查处理汇报；
（8）施工组织设计；
（9）施工进度计划；
（10）工程报表；
（11）经济签证；
（12）现场技术核定单；
（13）现场材料价格确认单；
（14）工程款支付申请单；
（15）工程竣工资料；
（16）工程检查验收资料；
（17）企业内部文献资料；
2、图片图象资料：工程项目照片；
3、电脑部份：现场项目管理资料；
二、工程项目资料管理职责：
1、建设单位项目经理负责现场资料管理；
2、现场工程管理人员应及时做好现场资料搜集、整顿、归档，保证工程项目资料完整、对和安全；
三、工程项目资料管理规定：
1、工程现场每周必须进行工程项目资料整顿归档工作；
2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整顿齐全后保留；
3、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；
4、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。
四、工程项目文献资料签收传递规定：
1、设置文献发文签收登记本，一切文献资料发送、送达时必须规定签收；
2、企业内部指令，告知、汇报必须采用书面形式，均具实名；
3、对监理工程师、总包单位所有文献资料必须采用书面形式，均具实名；
4、所有对内对外文献资料必须按职责规定权限审查签发。
5、工程项目竣工移交后，现场文献资料按有关规定和规定进行交接。