远卓人力资源管理咨询模式.ppt

,人力资源管理的全面提升,远卓管理顾问2000.12,,农大德力邦科技股份有限公司,Develop,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落,所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式——严格的外部监督管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设管理特色——纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果——高效率，低士气,管理中心：以物为中心以人为中心管理特色：理性管理非理性管理管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人观念人控制方法：外部控制为主自我控制为主管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段（1769—1910）,科学管理阶段（1911—1980）,文化管理阶段（1981—）,,,企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段,,,,关注生产环节的管理,,,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主,,杰出企业真正做到以人为本,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养,,1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。,,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克,企业家及管理大师的真知灼见,,西方企业对人力资源开发的若干观点,人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）,,西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为,从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。,,,,,,西方企业主要的人力资源管理政策领域,雇员影响人力资源流动奖励体系工作体系,雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组,人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查,有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。,在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。,,,雇员影响,,,工作体系,奖励体系,人力资源流动,,内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模,外部环境经济/市场人口价值观法律竞争对手,人力资源管理活动,人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者,谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员,一般目标吸引留住激励再培训,特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性,与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力,人力资源管理的目标与环境,,人力资源部门的作用,将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。,,人力资源部门的职能,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,人力资源部门的工作,业务经理的工作,招聘与录用,工作分析,考核,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,人力资源计划,职能,,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,,,,玫琳凯的人事管理准则（一）,玫琳凯（MaryKay）在1963年创办了玫琳凯化妆品公司，20年后玫琳凯化妆品公司已发展为一家国际性大公司，美容顾问超过30万人，分公司遍布全球。做为杰出的女性创业家，玫琳凯撰写了《玫琳凯谈人的管理》一书，将她的管理智慧和经验与经理人分享。,,管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。”,优秀的人才值得投资留用使别人觉得重要，他们就会重要让员工知道你赏识他们,给予对方全然的注意要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣成立“我听你说”讨论小组对所有寄来的建议信致谢对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳,人才比计划更重要,优秀的管理人员必然是极佳的听众,案例-玫琳凯,,玫琳凯的人事管理准则（二）,,热忱是个人最有价值的特质优秀的管理人员应该要激励员工的热忱在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中,优秀的管理人员要具有热忱,,优秀的管理人员会以身作则员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理管理人员应以使用自己公司的产品为荣,领导者的步调就是整个团队的步调,,你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好人们会支持他们参与创造的事物优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持让女性主管参与新计划的早期阶段,在计划的构思阶段，就让部属参与其事,案例-玫琳凯,,,,玫琳凯的人事管理准则（三）,,在商场上，唯有坚持原则是永久的，这个原则是指道德上的原则自己的个人原则与其他共事者的想法不能一致时，应先尝试可能改进的途径信仰和家庭在我们心中是优于事业的，管理者必须尊重家庭的神圣优良的产品永远是公司最优秀的目标，对顾客负责是公司的重要原则之一,必须坚持原则、不可妥协,冒险才能激发出创新、勤奋和高度的进取心一个冒险的环境要由公司的高层来塑造，最高主管必须赋予高层主管冒险的自由在鼓励创新时，同时也要接受并非每一项构想都能成功的事实,必须鼓励部属冒险,不要以无法解释的公司规定来压人，绝不可以订下一条规定，而不给出理由任何公司的规定和指导纲要都应以书面为主，如此可确立公司对某些关键事件的立场。例：活页的便于修订的《督导手册》不能只抱怨规定陈旧不堪，必须想出可以取代的新规定,不要说：“这违反了公司的规定”,,坚持从公司内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。组织发展的原则便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现,从内部培植人才,案例-玫琳凯,,马狮百货集团的人事管理(一),马狮百货公司（Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团。,它是西方管理学界公认的卓越管理典范它是世界是最大的“没有工厂的制造商”它的人事管理制度出类拔萃而脍炙人口它是五十年来全欧洲最具创业精神及创新力的公司之一,马狮的人事管理制度有以下三大特征：,每一董事都是人事董事：所有高层管理人员都必须重视人事管理每一经理都是人事经理：每个负有相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够完成重要的人事管理职责有一个训练有素、强而有力的人事部门：为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作，同时确保人事管理的能力与技巧会被公司视为经理人员是否升迁的重要因素,,马狮的人事管理概念重视的是吸引人才、善用人才、发展人才。,案例——马狮集团,,,每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时间的30％－60％完成以下职责,,每一董事都是人事董事,对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的认识。正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献。经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当行动。促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同议定。,,考核和评价每个经理人员的业绩时，都把他们在人事管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。不管经理在其他方面表现得有多好，若人事管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。,案例——马狮集团,马狮百货集团的人事管理(二),,,人事部专职人员和其他员工之间的比率在全英国的公司中是最高的。（门市部1：50－60，总部1：70－90）以统一的政策和系统在全国范围内进行工作。,庞大的中央组织,,门市部人事经理是整个管理队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。各个分部的人事经理在分部主干组织中担负重要的职责。,人事部人员是管理层中重要的一员,,人事部是由一群拥有不同专长和经验的经理人员组成分部人事经理大部分时间用在前往各门市部协助工作上人事部人员同其他部门人员一样，职位越高其所具备的不同部门的经验就越要广泛。,高素质的人事经理,强有力的人事部门,案例——马狮集团,马狮百货集团的人事管理(三),,,人事部门在整个组织中的服务位置：马狮组织简图,董事会,高级领导层,人事主管,,,分部人事经理,人事经理,助理人事经理,人事管理人员为各级管理人员提供人事顾问的意见和服务，同时确保公司的人力资源都能在组织中尽展其才，尽献所长。,分部主管,门市部经理,助理门市经理,部长,,,,,,,货品主管,货品经理,货品负责人／选货人／技术人员,,,行政主管,分部行政人员,行政经理,助理行政经理,,,,技术主管,技术经理,,助理货品负责／选货人／技术人员,,案例——马狮集团,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,工作分析是完善人力资源各职能的基础,,,,,,,,,,,,,竞争优势,工作分析,招聘与,培训与,绩效评估,报酬决策,发展,调配,,人力资源计划,主要目标：工作描述岗位说明书,,工作分析的程序,调查阶段确定信息收集的内容,分析阶段确定信息的方式,完成阶段确定信息的记录方式,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备按精简、高效的原则组成工作小组确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性制定工作计划，确定工作的基本难度,准备阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料、数据对重点内容做重点、细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,根据规范和信息编制“工作描述”和“岗位说明书”,,工作分析成果之一—工作描述,工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要,工作识别工作摘要基本职能工作的基本规定,,基本资料,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作分析成果之二—岗位说明书,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小,工作环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,,工作分析成果之二—职务(岗位)说明书,/例/,职务名称：人力资源部经理设立日期：业务单位：总部部门：人力资源部职务代码：职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；人力资源部预算计划与管理控制……组织关系：向上：向常务副总经理汇报平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系向下：人力资源部人员业务单位人力资源人员在业务上对他负责外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系人力资源中介机构，如猎头公司任职资格：由常务副总经理提名，总经理任命教育背景：大学本科以上学历工作经验：5年以上大型企业人力资源管理经验技能（语言、计算机）：能力要求：,公司可以在原有的文件以及岗位调查问卷的基础上制定标准格式的职位说明书,,工作分析成果之二—职务(岗位)说明书,/例/,,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应,编写职务(岗位)说明书注意事项,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,人力资源规划(HRP),对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。,,企业计划过程,人力资源计划过程,战略规划（长期）宗旨环境目标战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,,,,,,,,,目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,人力资源计划举例,,人力资源供给与需求分析,,内部供给分析,劳动力市场政府材料竞争情况经济形势,,,外部供给分析,人工系统：晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析计算机信息系统：工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估,需求分析,技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,招聘工作计划、实施一般流程,人力资源部,各职能部门,负责人,备注,人力需求规划,需求汇总,内部人力协调,公司内部招聘,对外招聘计划,发布招聘信息,整理应聘信息,初步筛选,笔试面试,录用,审查招聘计划,总经理批示,资金预算审核,人力需求,迎接新员工,,,各部门经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,各部门经理,各部门经理,行政总监,总经理,财务总监,各部门经理,该需求计划由各部门经理制定，每月报人力资源部,,尽量公司内部调任解决,鼓励公司员工介绍人员应聘,人员需求、招聘渠道、费用,给每一位者都要回信,,评估应聘管理者要素,领导能力认清机会；团结他人创造性的工作创造环境，让他人充分发挥潜力面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍学习及能力发展永无止境地学习与自我提高；紧跟形势发展支持他人的发展及能力的充分发挥勇于承担风险有见识地去承担风险设立具体而高远的目标表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标遇到不确定因素能当机立断做出决定,积极创新表现永不知足，无尽的好奇发挥企业家精神，能有创造性地发现事物的联系探索新知识领域；将已掌握的思维和方法应用于新领域富于想象力，重新组合知识，创造新见识解决问题将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案识别潜在的问题，寻找各种机会团结合作在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式专业技能不断地提高与利用专业技能，发展成为专家运用知识于实践创造、共享和再应用知识,,面试的基本结构,面试前,面试,面试后,明确想详尽了解的方面确定可能提出的问题计划好提供哪些信息,开场白：建立良好关系；说明面试时间大致如何分配获取信息/收集判断依据：评估针对基本要素提供信息：公司有关信息结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤做记录/组织并评估判断依据：填写判断依据；综合评分,面试者讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）,,各要素评估的典型问题,领导能力：说说你曾主动采取行动，为组织带来变化的例子你哪次在某个组织中发起变革。你曾经担任过一个……活动的主席，这次活动的内容是什么？你曾经担任过……职务，其主要工作职责是什么？谈谈你哪一次曾经在某个组织的变革中发挥主导作用。学习及能力发展：举例说明你是如何确定轻重缓急来实现长远目标的谈谈你以前什么时候能够根据轻重缓急去集中全力，并取得良好成绩。勇于承担风险:举例说明你在遇到不确定因素，能当机立断，做出决定你曾经参与……（冒险活动），请详细谈谈这件事。积极创新：请举例说明你曾用创造性思维解决问题你能举个例子说明你曾有过一个创造性的想法来解决某个问题？在你的简历上，你说你创立了……。请告诉我更多的有关情况。你能告诉我你哪一次曾找到了一个新的谈谈你哪一次曾遇到一个问题，而采用了不同寻常的方法来解决这个问题,,各要素评估的典型问题,解决问题：请举例说明你曾运用你的分析技能解决问题你能够想起哪一次必须运用自己的分析技能来解决一个问题吗？（你在收集和分析资料中起到了什么作用？这项工作的最终结果是什么？）谈谈你曾面临的某个困难的局面，而你通过分析资料、确定关键要素，制定出一个计划，产生了良好的效果。你能举个例子说明这样一种情况，即你必须要克服困难才能够实现你的目标。团结合作：请谈谈你在工作经历中处理矛盾的情况在你的学习和工作经历中，有哪次必须要处理一个冲突局面。（可以追问：你为什么这么做？结果如何？你的决定对人员和业务产生了怎样的影响？）你能告诉我你有哪一次能够说服别人来做什么事吗？你能谈谈有哪一次曾经必须要应付的一个冲突吗？你哪一次为了完成一项重要工作而必须与他人有效合作。专业技能：具备职位要求基本专业技能,,了解应届毕业生的一般性问题,您对公司有哪些了解？您为什么来应聘这信职位？您认为自己适合做哪类工作？您认为自己有哪些优点和缺点？您有一些什么特长和爱好？您觉得这些特长和爱好对您个人的成长有什么好处？您父母是从事什么职业的？您认为您的家庭对您个人的成长有什么影响？您5年后的目标是什么？您目标应聘这个职位与您长期的职业目标有何关系？原户籍所在地对薪资、福利的要求专业知识,,文件篓测试法无首领小组讨论法,比较有效的信息收集技术—工作模拟,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训一般流程,,培训需求分析,,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,具体方法举例,,培训方法举例,工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演,,员工的职业生涯是存在生命周期的,,,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,,,,,组织如何进行职业管理,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,绩效考核Performancereview绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。,,绩效考核,薪酬,奖励,晋升与调配,培训,,与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评,将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来Acombinationofasetofgoalsconcerningcompany,departmentandstaff,,,,,,,,,,公司目标,,,,,,,,,部门目标departmenttargets,个人目标,财务finance客户customer管理management员工staff,针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划,,,绩效改进计划（目标管理）Performanceimprovementplan,Personaltargets,Thegoalofthecompany,,建立以战略为基础的绩效考评体系,,KPI业绩考评与激励沟通流程,,公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI考核对培训的支持作用员工激励方案,工作要点,,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,,“价值”树,ROIC,,,,,,,,,,,,,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,,,,,,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,,,,,,,,,具体指标,,,,,,,,000102,/例/,,第一步：开发业务“价值树”,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,/例/,,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,,,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,,,,,,,,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,,,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,/例/,,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总裁资本投资回报销售收入增长利润……...,经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产……...,经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数……...,工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...,月度\季度1年度,报告频率,每日,,,,,/例/,,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,/例/,,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,,收集业绩数据,收集取得KPI数据依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的,,工作要点,,举例,销售收入：30万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：4.16分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,,,可折算性KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,,例2,实际:29KPI得分:29-29.530-28.5,=2.67,,3-,,可折算性指标尽量折算,,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,,评分标准,产品开发完成率,,,定性指标可以取整或半分,,,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,,KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,,,户,用,下属,,被考核人,上级,相关部门,,,,,：满意度综合评价,,,KPI指标,权重,,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例,,KPI得分,得分,,,,,,,,,,对KPI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,,,姓名,,,填表时间,,,,部门/公司,,,职务,总经理意见：,签名：日期：,,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI评分标准表举例,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,,填写KPI评分表,,指标,,权重,,资料来源,KPI评分表,,,,,KPI综合评分,得分,目标值,实际值,,,,姓名,,,填表时间,,,,部门/公司,,,职务,,销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正面报道数40403.000.2,,,,,,CMO,XXX,市场部,2000年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,,由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流),,交流沟通程序：CMO汇报本月工作要点和下月工作目标CEO与各经理讨论KPI评分结果CMO就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的机会CEOCMO约半小时,,CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,,目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：总裁与副总裁主持者：CEO会议时间：2-3小时,,总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划,,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划,,交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识,,目的：参加者：时间：,下达下月工作计划进行必要的沟通直接上级下级约半小时,,,目录,人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,,内部公平性,外部竞争性,高,低,,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,,,弱,薪资体系,,报酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,报酬体系,,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,,,,,,,,,,,,,,,,,企业薪酬体系分析,工资制度、奖励制