股份有限公司预算管理方案分析样本.doc

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某股份
预算管理方案
（讨论稿）

某软件股份成大项目咨询组
提交日期：8月12日
版本号：V1.0
拷贝份数：

1 背景和目标
某股份（以下简称“某”），是在改组3月创建辽宁省针棉毛织品进出口企业基础上，于8月创建。1996年8月，某在上交所挂牌上市（600739），现为8.97亿元人民币。企业总部成大大厦在金融、商贸业集中黄金地段——中山区人民路71号。
某内设专门从事中国外业务某国际贸易和某贸易发展。另设有某生物股份、某方圆医药连锁、吉林成大弘晟能源等从事生物制药、医药连锁零售和能源开发利用。
企业现总资产为65亿元人民币；为48亿元；年进出口总额近4亿；年销售收入近60亿元人民币。某系“中国进出口额最大500家企业之一”，一直保持“AAA”级信誉和“守信用重协议”单位称号。
经过经营结构战略性调整，某已由过去单一经营国际贸易业务，发展成为集中国外贸易、、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展跨行业、跨地域综合型大型。
展望未来，某将深入，转变观念，开拓创新，艰苦奋斗，在促进企业各项经营业务实现突破性发展同时，报效国家，造福社会，立即把某建成全国更有价值和更具影响力大型企业。
1.1 企业总体战略
以科学发展观统领全局，实施产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域发展。强化资源配置功效，推进内部资源共享、价值链协同和团体协作。
在各个经营领域内，实施专业化。致力于供给链管理、成本事先、技术创新，努力培育关键能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲一流专业化企业。
经过不懈努力，实现规模、质量、效益协调可连续发展，创建职员愈加热爱、股东愈加满意、合作伙伴愈加信赖、社会公众愈加尊敬并对国家有突出贡献友好百年成大。

使命和愿景
创建友好百年成大。使职员愈加富足，为股东发明更多财富，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。
关键价值观
正直诚信 仁爱友好
1.2 管理模式定位
1、 集团管控是集团化企业运作管理基础要求，成大股份基础确定集团管控模式为“战略管控型”；
2、 根据战略管控型基础要求，成大总部管理关键分为三个层次：第一层为战略决议和管理，关键包含：集团战略选择、确定，战略投资及管理等；第二层“管”和“控”；第三层为共享服务提供，比如：法律事务、税务策划、金融服务等；
3、 集团管控中“管”，可归纳为“三管一考评”，即“管人、管钱、管资产和业绩考评”，其中资金管理和业绩考评是关键之重；
4、 集团管控中“控”也包含三个方面：一是对各组员企业经营管理战略和策略确实定和具体实施监控，二是对各组员企业资源布署确实定和监控，三是对各组员企业经营管理责任推行考评；
5、 集团管控中“控”，表现了集团企业总部和组员企业“集权和分权”统一，企业具体经营管理权和业务决议权给予了各组员企业经营管理班子，但经营管理战略和策略审批、资源布署审批、经营管理责任考评却是总部权利，预算管理是实现集团管控中“控”和上述“集团和分权”管理“工具”，或说是“集团化企业战略落实和实施管理工具”。
1.3 预算管理方案设计目标定位
本预算管理方案设计关键目标包含：
1、优化完善成大股份集团化预算管理模式，从而从预算管理角度实现集团管控模式具体落地；
2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理决议组织、责任组织和核实和汇报组织；
3、优化完善预算管理相关制度；
4、优化完善预算管理各类业务步骤；
5、优化完善预算控制机制和体系；
6、优化完善预算分析体系和汇报体系。

2 预算管理总体思绪
预算管理作为战略管理基础工具，是企业落实战略，实现年度战略目标经营管理工具。
成大股份预算管理总体思绪以下：
1、 依据企业战略定位和战略发展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管理根本和总体思绪；
2、 以成大股份总体年度战略实施计划为起点，确定成大股份年度总体经营管理策略和计划，投资策略和计划，和配套资源布署和分配，从而确定预算目标和预算纲要；
3、 以各组员企业年度战略实施计划为起点，确定各企业年度经营管理策略和计划，和资源布署，从而确定预算目标和预算纲要；
4、 依据预算目标和预算纲要，编制确定企业具体预算；
5、 以预算为依据，控制企业资源占用和调配，监控企业经营管理计划落实和实施，控制企业资金和费用；
6、 经过定时预算实施分析汇报，为各级经营管理者提供预算落实具体情况和经营管理计划具体完成情况，为总部监控各下属企业经营管理奠定基础；
7、 经过预算及预算实际实施情况对比，为从总部到一线各级组织绩效管理提供基础。
3 预算组织
预算组织是预算管理得以落实基础确保，成大股份及其下属企业预算管理组织关键分为三类：决议组织、责任组织、核实和汇报组织。
3.1 预算决议组织
3.1.1 总部预算决议组织
1、组织组成
组织名称：预算工作委员会
上级组织：企业董事会
主任：总裁
副主任：分管财务副总裁、分管计划发展副总裁
委员：分管人力资源副总裁、分管投资和资产管理副总裁、集团财务总监、计划发展部部长、投资和资产管理部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、计划财务部分管预算副部长；可考虑外聘1-2名预算管理教授作为兼职委员。
下设机构：计划发展部和预算部作为预算工作委员会预算管理日常工作管理部门和办公室。
2、组织职责
预算工作委员及其下设机构在预算管理决议方面关键职责以下表所表示。

组织名称
职责
备注
预算工作委员会
1、 依据成大股份总体发展战略，确定成大股份年度战略目标，从而确定本年度总体预算目标；
2、 听取各组员企业年度战略、经营策略汇报（按年度战略实施计划模版要求汇报），讨论确定各组员企业年度战略、经营策略和具体战略计划；
3、 讨论确定各组员企业年度预算目标和资源布署；
4、 编制确定总部预算目标和资源布署；
5、 定时检验各组员企业预算实施情况，控制预算实施中问题。

战略计划部
1、 组织年度战略实施计划工作会议，并做会议纪要；
2、 组织落实预算工作委员会安排相关年度战略目标相关研究和资料搜集，并提供相关提议方案；
3、 定时组织预算委员会要求各类预算管理工作会议。

预算部
1、 编制本年度总体预算目标；
2、 编制预算编制纲要；
3、 组织编制总部具体预算；
4、 组织编制各下属企业具体预算；
5、 审批并立案各下属企业具体预算；
6、 组织各级预算分析汇报立即提交；
7、 按预算控制要求，控制资金使用和费用；
8、 立即发觉并汇报其它超预算事项。

3.1.2 各下属企业预算决议组织
1、组织组成
组织名称：预算工作小组
上级组织：总部预算工作委员会、本企业董事会
组长：总经理
组员：本企业总经理会组员加财务部责任人
下设机构：财务部

2、组织职责
预算工作小组及其下设机构在预算管理决议方面关键职责以下表所表示。

组织名称
职责
备注
预算工作小组
1、 依据成大股份年度战略目标要求，确定本企业年度战略目标，从而确定本企业年度预算目标；
2、 依据年度战略计划模板编制要求，编制本企业年度经营计划和经营管理策略及资源布署，并向总部预算工作委员会汇报；
3、 定时向总部预算工作委员会汇报阶段预算实施情况，分析预算实施中问题和处理措施；
4、 审批确定本企业预算编制方案；
5、 定时检验本企业预算实施情况，控制预算实施中问题。

财务部
1、 编制本企业本年度预算目标；
2、 组织本企业具体预算编制；
3、 编制本企业预算实施分析汇报；
4、 按预算控制要求，控制资金使用和费用；
5、 立即发觉并汇报其它超预算事项。

3.2 预算责任组织
预算责任组织，就是负担预算中经营管理任务或职责，掌握并和调动使用预算资源单位、部门或个人，预算责任组织按其具体负担任务或职责性质不一样，可具体分为：利润中心、收入中心、投资中心、成本中心和费用中心。
在预算责任组织内，往往可深入细分成更小责任组织，是否细分，关键看预算管理层次和预算管理深度。
3.2.1 成大股份总体预算责任组织
成大股份总体预算责任组织以下图所表示。
辽宁成大股份

成大物业收入中心
成大生物利润中心
成大三霖利润中心

成大方圆利润中心
成大佳园利润中心

成大国际利润中心
成大发展利润中心
总部费用中心

成成

说明：
（1） 成大股份整体作为一个利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会；
（2） 成大总部各部门组成了成大股份利润中心下一个费用中心，最高负责组织也是总部预算工作委员会；
（3） 成大股份下属各产业企业，各自作为一个相对独立利润中心运作，其各自最高负责组织是预算工作小组；
（4） 成大物业作为一个收入中心进行运作和考评，其最高负责组织也是预算工作小组。

3.2.2成大总部费用中心细分责任组织
成大总部费用中心细分责任组织以下图所表示。

总部费用中心
党群
投资发展部
董秘办公室
总裁办
国际合作部
风险管理部
计划财务部
人力资源部
计划发展部

说明：
（1） 总部9个职能部门，各自作为总部费用中心下9个下级责任组织；
（2） 9个部门各自编制本部门费用预算（含人力成本预算），9个部门费用预算总额受总部费用中心预算总额控制，即：9个部门费用预算之和等于总部费用中心预算；
（3） 各责任中心预算第一责任人是本部门第一责任人；
（4） 总部各部门名称以现在实际名称为准。

3.2.3成大发展利润中心细分责任组织
成大发展利润中心细分责任组织以下图所表示。
成大发展

马路尼工厂利润中心
水产分企业利润中心
弘润分企业利润中心
化工分企业利润中心
成信分企业利润中心
广润分企业利润中心
发展总部费用中心

说明：
（1） 成大发展总部4个职能部门----办公室、综合部、财务部和工会组成成大发展利润中心下一个费用中心；
（2） 5个分企业各自组成利润中心，其预算第一责任人为个分企业责任人；
（3） 马路尼工厂也作为一个利润中心运作，其预算第一责任人为其责任人。

3.2.4成大国际利润中心细分责任组织
成大国际利润中心细分责任组织以下图所表示。

成大国际贸易管理总部

美一分企业利润中心
欧四分企业利润中心
欧三分企业利润中心
欧二分企业利润中心
欧一分企业利润中心
亚三分企业利润中心
亚二分企业利润中心
亚一分企业利润中心
国际总部费用中心

说明：
（1）成大国际总部4个职能部门----经理办公室、综合业务部、财会部和工会组成成大国际利润中心下一个费用中心；
（2）8个分企业各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其责任人。

3.2.5 成大佳园利润中心细分责任组织
成大佳园利润中心细分责任组织以下图所表示。

农资部利润中心
进口部利润中心
出口部
利润中心
综合部
费用中心

成大佳园商业连锁

田牌制衣
费用中心

进口代理利润中心
进口转口利润中心
进口内贸利润中心
出口二部利润中心
出口一部利润中心
综合管理部费用中心
行政部费用中心
人事部费用中心
财务部费用中心

新民农资企业收入中心
丹东农资企业收入中心
盘锦农资企业收入中心
瓦房店农资企业收入中心
盖州农资企业收入中心
法库农资企业收入中心
昌图农资企业收入中心
开原肥业企业收入中心
盖州肥料加工厂成本中心
开原肥料加工厂成本中心
业务二部成本费用中心
业务一部成本费用中心
综合管理部费用中心

3.2.6成大方圆利润中心细分责任组织
成大方圆利润中心细分责任组织以下图所表示。

成大方园医药连锁

自有商品利润中心
分销利润中心
批发利润中心
配送费用中心
采购费用中心
职能费用中心

各直营门店

辽宁采购中心

吉林采购中心

内蒙采购中心

信息中心
人力资源部
财务部

方圆学校

辽宁批发中心

内蒙批发中心

吉林批发中心

内蒙采购中心
吉林采购中心
辽宁采购中心

3.2.7成大三霖利润中心细分责任组织
成大三霖利润中心细分责任组织以下图所表示。

成大三霖钢铁贸易
建材未定价项目利润中心
鑫达项目利润中心
三霖费用中心

罕王项目利润中心
宝泰项目利润中心

3.2.8成大生物利润中心细分责任组织
成大生物利润中心细分责任组织以下图所表示。
成大生物股份

兽苗企业费用中心
外贸收入中心
营销收入中心
生产部门成本中心
研发费用中心
职能部门费用中心

华中区收入中心

直属区收入中心
华东区收入中心
南区收入中心
北方区收入中心
东南区收入中心
西南区收入中心
东北区收入中心

北京办收入中心
职能部门费用中心
工程设备部费用中心
生产管理部成本中心
质量管理部费用中心
物料管理部费用中心

说明：

（1）成大生物人事部和财务部组成成大生物整体利润中心下一个费用中心；
（2）成大生物营销中心下4个部门秘书处、商务部、市场部、医学部组成营销收入中心下职能部门费用中心。

3.2.9 成大物业收入中心
成大物业收入中心细分责任组织以下图所表示。

成大物业管理

纺织大厦管理部
费用中 心

休闲中心利润中心
食堂管理部利润中心

保安部费用中心

综合服务部费用中心

财务部费用中心

综合办公室
收入中心
物业管理部
费用中心

3.3 核实和汇报组织
预算管理核实和汇报组织，是确保预算实施和为实施过程控制提供依据和汇报关键组织。现在成大股份及其下属企业核实和汇报组织基础由各级财务部负担，组织职责和汇报内容不是十分清楚。
经过本项目，为加强成大股份预算管理，将对预算核实和汇报组织深入清楚和明确。
3.3.1成大股份总体预算管理核实和汇报组织
成大股份总体预算管理核实和汇报组织为总部计划财务部，其中，计划财务部下会计部作为预算管理核实组织，在完成财务核实基础上，增加满足预算管理核实要求，具体面向预算管理核实要求由计划财务部下预算部负责。
预算管理汇报由预算部提供。
成大股份总部费用中心核实和汇报组织一样由总部计划财务部负责。
3.3.2 成大股份各下属子企业预算管理核实和汇报组织
成大股份各下属子企业预算管理核实和汇报组织均为各企业财务部，同时，各下属企业在部中最少下设一个预算经理岗位，该预算经理岗位可由财务部经理或其它骨干财务人员兼任。
各企业财务部门除完成日常财务核实和汇报外，需增加面向预算管理核实和汇报，具体核实工作纳入日常核实，面向预算管理汇报由预算经理负责。
4预算管理制度
4.1 预算工作会议制度

第一条 年度预算目标确定会
一、 会议前准备
在会议前，下属企业应该依据本企业发展战略，根据集团总部下发年度战略实施计划模版，编制年度战略计划。
二、 会议时间
每十二个月十一月上旬
三、 参与人员
（一）集团总部参与人员
集团总裁会全体组员；总部各职能部部长；战略发展部和预算部全体组员；及邀请外部人员。
（二）下属企业参与人员
下属企业总经理和财务总监。
四、 会议内容
讨论和确定各下属企业年度战略实施计划和年度预算目标。
五、 会议结果
集团总部对下属企业年度战略计划提出修改意见和年度预算目标。
第二条 月度预算实施分析会
一、会议前准备
在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部依据总部下发月度预算实施分析汇报模版，编制月度预算实施分析汇报。
二、会议时间
每个月初某日。
三、参与人员
（一）集团总部参与人员
集团总裁会全体组员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体组员。
（二）下属企业参与人员
下属企业总经理和财务总监。
三、会议内容
（一）下属企业根据预算实施分析汇报模版，汇报当期预算实施情况及下期设想。
（二）总部预算部汇报当期总部费用预算实施情况及下期设想。
（三）投资发展部汇报当期长久投资、固定资产投资预算实施情况及下期设想。
（四）参会人员经过讨论，对下属企业、投资发展部和总部各职能部门给出下期预算实施提议。
四、会议结果
对下属企业、投资发展部和总部各职能部门下期预算实施提出提议。
第三条 年度预算工作总结会
一、会议前准备
在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部依据总部下发年度预算总结汇报模版，编制年度预算总结汇报。
二、会议时间
下年一月中旬
三、参与人员
（一）集团总部参与人员
集团总裁会全体组员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体组员。
（二）下属企业参与人员
下属企业总经理和财务总监。
三、会议内容
（一）下属企业根据年度预算实施总结汇报模版，总结本年度预算实施情况，并给出下十二个月设想。
（二）总部预算部总结本年度费用预算实施情况，并给出下十二个月设想。
（三）投资发展部总结本年度长久投资、固定资产投资预算实施情况，并给出下十二个月设想。
（四）参会人员对下属企业、投资发展部和总部各职能部门当年预算实施情况进行评价。
四、会议结果
对下属企业、投资发展部和总部各职能部门当年预算实施情况评价汇报。

4.2 预算汇报制度

第一条 预算汇报体系目标
预算汇报体系是集团企业对下属企业进行预算实施过程监控和绩效评价一个关键工具和平台。经过它意在提升集团企业对下属企业控制力，使下属企业生产经营活动朝着预定目标前进，以确保集团企业整体战略目标实现。
第二条 预算汇报体系设计标准
一、预算汇报反应内容要从不一样角度说明集团战略目标完成程度。
二、预算汇报不仅要反应下属企业经营情况，同时要反应下属企业所应负担责任，是一个责任汇报。
三、预算汇报要表现关键性标准，反应主营业务运行情况、反应关键经营指标。对影响主营业务关键原因和事件单独反应。对超出正常范围实际和预算差异给单独分析、说明。
四、预算汇报要表现立即性。
五、预算汇报要表现相关性标准，提供管理者需要管理信息。
第三条 预算汇报种类
一、从预算汇报频率上分，预算汇报分为预算实施进度性汇报和年度预算业绩完成情况总结性汇报。
（一）预算实施进度性汇报
月报、季报或中报属于预算实施进度性汇报，关键针对各责任中心当月/季/六个月相关责任预算实施进度情况向上进行汇报，包含：截至当月（季、六个月）各项预算指标实际完成额、年度预算额、去年同期实际完成额、截至当月（季、六个月）各项指标对比年度预算完成率。
（二）年度预算业绩完成情况总结性汇报
各责任中心汇报关键应关注年度预算完成情况、差异额（率）、产生差异原因及其责任分析、下一预算年度须采取改善方法及可行性等方面。
二、从预算汇报分析内容上分，预算汇报分为盈利情况预算实施分析汇报、资产占用预算实施分析汇报，资本性支出和酌量行支出预算实施分析汇报。
第四条 月度和年度预算汇报上报时间和上报单位
各下属企业预算小组将于每个月终了，下月开始4个工作日内，向集团企业预算部上报月度预算实施汇报。集团企业预算部在收到下属企业预算汇报后2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团月度预算实施汇报。
各下属企业预算小组将于每十二个月终了，下年开始10个工作日内，向集团企业预算部上报年度预算总结汇报。集团企业预算部在收到下属企业预算汇报后2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团预算总结汇报。
第五条 预算汇报联签制
各下属企业向集团报送预算汇报，必需由预算汇报编制人、预算汇报直接主管人员和下属企业第一责任人联签后，方可报出。企业第一责任人必需对预算汇报信息质量和含量负担关键责任。
第六条 预算汇报信息失真责任问咎制
为保障预算汇报质量和含量，各下属企业要健全预算汇报质量和含量责任问咎制度，并将汇报质量纳入对下属企业及其责任人考评和奖罚范围，强化对预算汇报失真等控制和处罚力度。就基础标准而言，在预算汇报失真责任归咎上，各下属企业第一责任人必需负担最少二分之一以上第一责任；预算汇报直接主管人员负担信息质量第二责任；预算汇报具体编制者为第三责任负担者。
第七条 预算汇报信息质量监督
集团预算部、风险管理部有权随时查阅各下属企业各项财务资料、预算信息资料，其中包含关键责任人经费开支情况等，同时有权对各下属企业责任人及其它相关人员进行质询。
4.3 预算外支出制度
第一条 预算外支出制度目标和内容
此制度意在确保股权投资、资产购置、费用支出、经营业务等预算管理权威性和有效性，在预算实施过程中限制和规范预算外支出行为，从而保障各项活动根据既定预算目标、预算标准和预算进度顺利实施。本制度关键是要求预算外支出审批权限。
第二条 费用控制方法
费用指销售费用和管理费用，销售费用中人工成本、招待费等按单项控制，其它费用按责任中心总额控制即可。管理费用日常费用中人工成本、招待费、会议费等，可按单项控制，其它项目费用按责任中心总额控制即可，而管理费用专题费用可按单项控制。
第三条 预算外支出种类
依据支出性质不一样，预算外支出分为：费用预算外支出、资本性支出预算外支出。
第四条 费用预算外支出审批权限
下属企业费用预算外支出，由下属企业自行决定审批权限，但一律不得影响年度预算销售收入及利润目标实现。总部费用预算外审批权限以下：
1、对于职能部门费用总额未超预算，而单项费用超预算预算外支出，先由预算会计预审，再由职能部门第一责任人审批。
2、对于累计超出预算标准10%，或金额不超出XX万元以内，须由预算会计和预算部部长预审，经过后，再报财务总监同意。
3、对于累计超出预算标准10%但低于20%及以下，或金额超出xx万元但低于xx万元及以下，须由预算会计和预算部部长预审，经过后，再报集团总经理同意；
4、对于年度累计超出原预算标准20%，或金额超出xx万元，须由预算会计和预算部部长预审，经过后，再报请集团预算管理委员会同意。
第五条 资本性支出预算外支出审批权限
资本性支出预算外支出一律归集团总部审批。不管是总部还是下属企业资本性支出预算外支出，经集团投资发展部部长、主管预算会计和预算部部长预审经过后，依据预算标准及金额不一样，分别按下列要求审批：
1、支出超出幅度低于预算标准10%及以下，或超出金额低于xx万元以下，须报请集团财务总监同意；
2、支出超出幅度超出10%但低于20%及以下，或超出金额超出100万元但低于500万元及以下，须报请集团总经理同意；
3、支出超出幅度超出20%，或超出金额超出500万元，须报请集团预算管理委员会同意；
4、各组员单位资本支出性项目预算调整，一律不得影响年度销售收入或利润预算目标实现。
5预算管理步骤
5.1 预算管理总体步骤
预算管理总体步骤，是描述成大股份预算管理全过程示意步骤，以下图所表示。

5.2 年度战略实施计划审批和编制步骤
年度战略实施计划审批和编制步骤以下图所表示。

5.3 预算目标编制和审批步骤
年度预算目标编制和审批步骤以下图所表示。

5.5 具体预算编制和审批步骤
5.5.1 总部费用中心具体预算编制和审批步骤
总部各职能部门组成总部费用中心，其具体预算编制和审批步骤以下图所表示。

5.5.2 各子企业具体预算编制和审批步骤
各子企业具体预算编制和审批步骤以下图所表示。

5.6定时预算工作会议步骤
定时举行预算工作会议是成大股份预算工作委员会检验、控制、指导各子企业经营管理工作，检验、控制、指导各子企业预算实施情况及处理预算实施过程中问题关键手段，定时预算工作会议步骤以下图所表示。

说明：各下属企业也能够根据此步骤安排本企业定时预算工作会议。

5.7预算调整
各单位预算调整，情况比较复杂，基础上分为以下三种情况：
第一， 预算重大调整
这种情况往往是因为市场或企业战略重大改变，造成企业在预算年度内，在预算实施过程中进行预算重大调整，碰到这种情况，通常处理方法是企业在剩下预算实施时间内，重编预算，即从预算目标开始重新编制预算。
假如成大股份碰到此种情况，提议也从预算目标开始重新编制本年度内预算，我们产品能够支持，并形成新预算版本。
第二， 预算责任单位调整
此种情况，通常分为两种，一个是预算责任单位发生重大改变，从而引发预算重大调整。
假如成大股份碰到此种情况，提议按第一个情况处理。
另外一个情况是，部分单位进行调整，如新增一个部门，或撤销一个部门，或分拆一个部门，或合并两个部门，此种情况往往会引发预算局部调整。
第三， 预算项目标调整
此种情况，往往是在实施预算管理第十二个月或第二年，对未来预算项目设计不完整造成，因业务需要，需在已经有预算项目标基础上增加新预算项目。
上述三种情况，是预算管理中会碰到情况，对于成大股份预算管理，我们提议采取钢性预算管理模式，除第一个情况外，均不进行预算调整，对超预算情况，经过预算外审批和预算考评处理。
详见下面预算外审批步骤。

5.8预算外审批步骤
各预算单位超预算关键分为两种情况：
1、超预算项目
即某项业务开支未纳入本年度预算项目，但为了业务需要，必需进行开支，这类业务处理经过预算目标表中项目“预算外开支”实现，但需根据以下预算外审批步骤实施审批。

超预算项目标预算外审批步骤以下图所表示。

2、超预算额度
即因市场或业务改变，某项或某几项预算项目预算额度不够，需增加预算，这类预算调整需经董事会审批。因现在采取是刚性预算管理模式，提议不做这类预算调整，对必需超预算情况，经过预算考评实现，并实施上面预算外审批制度。对于大额资金支出，经过资金管理中资金支出审批步骤实现。

6预算样表体系

6.1 年度战略实施计划模板
详见附件文件《年度战略实施计划模版》。

6.2 预算目标样表体系
1、总部费用中心预算目标表
详见附件文件《成大总部预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
2、成大发展预算目标表
详见附件文件《成大发展预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
3、成大国际预算目标表
详见附件文件《成大国际预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
4、成大佳园预算目标表
详见附件文件《成大佳园预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
5、成大方圆预算目标表
详见附件文件《成大方圆预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
6、成大生物预算目标表
详见附件文件《成大生物预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
7、成大三霖预算目标表
详见附件文件《成大三霖预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
8、成大物业预算目标表
详见附件文件《成大物业预算和实施样表》之工作表“关键预算指标”。
6.3 预算编制纲领模版
预算编制纲领，就是对本年度各项关键预算指标统一说明。
比如：按本方案，设计预算关键指标说明以下。
1、销售收入：指会计核实中账面收入。因为一些企业业务特殊性，销售收入特指以下表。
企业名称
销售收入
成大国际
账面收入-作价收入
成大发展
账面收入-作价收入-代理收入+贸易额
其它企业
账面收入
2、利润：指税前利润，不含减值准备，因为年初预算时，要求下属企业管理层重视对资产管理，避免发生资产减值现象。
3、销售费用：指会计核实中账面销售费用。但对成大国际、成大发展和成大佳园来说，指销售费用中人工成本和间接销售费用部分，销售费用中直接部分应属于销售成本。
4、销售费用率：为销售费用/销售收入。
5、毛利：为销售收入-销售成本。但对成大国际、成大发展和成大佳园来说，毛利为销售收入-账面销售成本-销售费用中直接部分。
6、毛利率：为毛利/销售收入。
7、管理费用：指会计核实中账面管理费用，销售费用率为管理费用/销售收入。
8、财务费用：指会计核实中账面财务费用，财务费用率为财务费用/销售收入。
9、单位人力成本：指职员工资、奖金和多种福利平均数。
10、资金使用额度：企业在经营活动中占用资金峰值。包含：资金占用和额度占用，也是母企业给能够给下属企业最大资源之一。
11、流动资金平均日占用：流动资金占用=流动资产-应付账款-预收账款=（流动资产-应付账款-预收账款-应付票据-应付外汇款）+（应付票据+应付外汇款）=资金占用+额度占用。对于成大生物来说，可采取每一月初或月末流动资金占用平均值，来替换日平均。
12、流动资金周转次数：指收现额/流动资金平均日占用。
13、流动资金回报率：指利润/流动资金平均日占用。
14、当年回款率：当年收现净额/当年应收款额=（当年收现额-当年发生预收账款）/（年初应收账款-年初预收账款+当年销售收入），收现额为经营活动产生现金流入。
15、资本性支出：为购置固定资产、无形资产、长久股权和其它长久资产支出。
16、关键业务收入：依据各企业现在战略确定核实业务收入。
17、库存周转次数（方圆）：为销售成本/（（月初存货余额+月末存货余额）/2）。
18、、新开店销售收入（方圆）：以预算年度年末为起点计算，开店时间未满十二个月店为新开店。
19、开发新店投入（方圆）：为新开店租金、装修费和人力成本之和。
20、改造老店投入（方圆）：为老店装修费用。
21、研发投入（生物）：为企业研发活动支出。
22、市场投入（生物）：不仅为当年而且为以后年度销售收入产生影响销售费用支出，为现在市场推广费。
23、新品种销售收入占总收入百分比（生物）：新品种指乙脑疫苗。
6.4 预算编制样表体系
6.4.1 成大股份总体预算汇总表
详见附件文件《成大总部预算和实施样表》之工作表“汇总利润表”。
6.4.2 成大股份总部预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大总部预算和实施样表》，具体包含：
费用中心预算样表
费用预算汇总表
资本性支出预算样表
投资收益预算样表
固定资产经营预算样表
长久资产清理预算样表
6.4.3成大发展预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大发展预算和实施样表》，具体包含：
成大发展利润预算样表
分企业预算表（利润中心）
分企业销售费用预算明细表
费用中心预算样表
资本性支出预算样表
预算编制汇总表
6.4.4成大国际预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大国际预算和实施样表》，具体包含：
成大国际利润预算样表
分企业预算表（利润中心）
费用中心预算样表
资本性支出预算样表
预算编制汇总表
6.4.5成大佳园预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大佳园预算和实施样表》，具体包含：
成大佳园利润预算样表
分企业预算表（利润中心）
费用中心预算样表
资本性支出预算样表
预算编制汇总表
6.4.6成大方圆预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大方圆预算和实施样表》，具体包含：
成大方圆利润预算样表
直营店预算表
批发单位预算表
自营商品部预算表
费用预算明细表
资本性支出预算样表
6.4.7成大生物预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大生物预算和实施样表》，具体包含：
成大生物利润预算样表
成本中心预算编制样表
费用中心预算样表
收入中心预算样表
营销费用中心预算样表
研发中心预算样表
资本性支出预算样表
预算编制汇总表
6.4.8成大三霖预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大三霖预算和实施样表》，具体包含：
成大三霖利润预算样表
项目预算样表（利润中心）
共同费用预算样表
资本性支出预算样表
预算编制汇总表
6.4.9成大物业预算编制样表体系
全部样表详见附件文档《成大物业预算和实施样表》，具体包含：
费用预算样表
收入中心预算样表
利润中心预算样表
6.5 预算分析样表体系
6.5.1成大股份总部预算分析样表体系
全部预算分析样表详见附件文档《成大总部预算和实施样表》之工作表“预算实施样表”，具体包含：
各部门费用实施明细表
费用预算实施汇总分析表
资本性支出预算实施分析表
投资收益预算实施情况分析表
长久资产清理情况预算实施分析表
固定资产经营情况预算实施分析表
6.5.2成大发展预算分析样表体系
全部预算分析样表详见附件文档《成大发展预算和实施样表》之工作表“预算实施样表”，具体包含：
收入预算实施分析表
利润预算实施分析表
成本费用预算实施分析表
流动资产占用预算实施分析表
流动资产逾期占用分析表
收现情况预算实施情况分析表
资本性支出预算实施情况分析表
6.5.3成大国际预算分析样表体系
全部预算分析样表详见附件文档《成大国际预算和实施样表》之工作表“预算实施样表”，具体包含：
收入预算实施分析表
利润预算实施分析表
成本费用预算实施分析表
流动资产占用预算实施分析表
流动资产逾期占用分析表
收现情况预算实施情况分析表
资本性支出预算实施情况分析表
6.5.4成大佳园预算分析样表体系
全部预算分析样表详见附件文档《成大佳园预算和实施样表》之工作表“预算实施样表”，具体包含：
收入预算实施分析表
利润预算实施分析表
成本费用预算实施分析表