钢铁公司管理咨询-预算管理方案设计样本.doc

目录

序言——预算管理产生和发展 142
第一部分 预算管理基础问题 144
第一章 什么是预算管理 144
第二章 预算管理目标和标准 145
一、预算管理目标 145
二、预算管理特征 146
三、预算管理标准 146
第三章 预算管理和企业战略关系 146
一、不一样发展时期战略决定不一样预算管理关键 146
二、不一样层级战略关键决定不一样层级预算关键 148
第四章 预算管理实施基础 149
一、领导重视 149
二、全员参与 149
三、健全内部管理制度 149
四、完善管理信息系统 149
第三部分 北兴特钢预算管理计划 150
第五章 北兴特钢预算管理现实状况分析 150
一、企业管理关键是立即提升市场拥有率 150
二、组织体系及控制制度需要磨合 150
三、业务预算正确性难以达成很高高度 150
四、结论：北兴特钢实施预算管理必需性 151
第六章 北兴特钢预算管理计划 151
一、预算内容选择 151
二、预算编制方法选择 152
三、北兴特钢预算管理计划 152

预算管理方案设计
序言——预算管理产生和发展
预算管理是一个实践性科学，自20世纪20年代在美国通用电器企业、杜邦企业、通用汽车产生以后，这一方法很快成为大型现代工商企业标准作业程序。从最初计划、协调生产发展成为现在兼具控制、激励、评价等功效一个综合落实企业战略方针经营机制，从而处于企业内部控制系统关键位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全方面预算是历史上为数不多多个能把组织全部关键问题综合在一个体系之中管理控制方法之一。80年代一项对美国400家大型企业调查研究表明，当初几乎全部大型美国企业全部利用了预算这一方法，如表所表示：
行业
利用预算方法企业所占百分比
商业银行
98
多种金融、财务机构
93
多种服务机构
100
医疗机构
100
人寿保险企业
96
大型生产制造企业
100
中型生产制造企业
98
批发商和零售商
97
交通运输企业
94
公共事业企业
96
其它
83

在中国，企业计划由来已久。但在计划经济体制下，企业计划首先关注是安全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家填补，计划中成本效益观念淡薄。伴随改革逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏经济实体在不停转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，对未来工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单“文字游戏”，而是观念根本转变，如市场确定起点观念、表现权责利关系观念等，企业管理控制中心目标从完成生产品种、产量计划，逐步转移到实现企业经济效益上来。某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理情况调查表明，其中有1/3左右企业开始实施全方面预算，只是企业全方面预算管理范围有较大差异，如表2所表示。
全方面预算管理内容
采掘业
制造业
建筑业
流通业
其它
行业
总体
百分比
利润预算
100
100
100
100
71
93
生产成本预算
100
89
67
 —
57
59
管理费用预算
100
100
100
89
86
96
财务费用预算
82
89
100
74
29
79
销售预算
55
89
67
74
14
67
资本性支出预算
64
78
33
47
43
59
存货预算
73
67
 —
47
 —
50
应收账款预算
55
67
67
47
0
48
现金预算
55
39
33
21
29
36
应付账款预算
45
28
0
32
0
28

现在已不乏因为推行全方面预算管理为企业带来减支增效成功案例，如宝钢集团经过实施以现金流量为关键全方面预算管理，仅1996年十二个月银行日平均存款额降低约3亿元，节省利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份自1994年开始推行全方面预算管理以来，收到可喜效果：在全国7家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管规模居第29位，其利润总额1994年居第5位，1995年居第4位；人均利润总额1994年居第2位，从1995年开始连续多年居第一位。再如山东华乐集团以7万固定资产和30名职员起家，发展为以纺织业为主国家大型二档企业。自1988年起实施全方面预算管理，当年实现利税240万元，比1987年增加60%；1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻倍；以后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元全国领先水平。
由此，中国理论界也给全方面预算管理较高评价，认为建立在权、责、利相结合基础上内部各责任单位预算体系，经过兼具监督、激励及分配功效，能够处理企业内部管理问题，还认为全方面预算管理是企业综合、全方面管理，一个健全企业预算制度实际上是完善法人治理结构表现，应从经营机制角度和企业战略角度来了解全方面预算管理内涵。
第一部分 预算管理基础问题
第一章 什么是预算管理
 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位多种财务及非财务资源进行分配、考评、控制，方便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标。 
按预算包含内容划分，企业预算包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
业务预算是反应预算期内企业可能形成现金收付生产经营活动(或营业活动)预算，通常包含销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等。
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动预算，关键包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
筹资预算是企业在预算期内需要新借入长短期借款、经同意发行债券和对原有借款、债券还本付息预算，关键依据企业相关资金需求决议资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动被动性，有时也将筹资预算视为资本预算一部分。
　企业财务预算是在估计和决议基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营结果及其分配等资金运动所作具体安排。 
 财务预算和业务预算、资本预算、筹资预算共同组成企业全方面预算。 
企业预算管理应该围绕企业战略要求和发展计划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为关键进行编制，并关键以财务报表形式给予充足反应。

第二章 预算管理目标和标准
一、预算管理目标
预算管理是落实企业战略目标、实施财务监控有效路径。
(一) 经过预算管理实现各职能部门和生产车间责任和权限划分，以此协调各职能部门和生产车间目标和活动；
(二) 经过预算管理实现机制化和程序化管理，预算内活动完全授权，预算外活动严格审批；
(三) 经过预算管理实现管理过程和管理结果相结合，对企业管理过程进行控制、对经营活动结果进行考评。
二、预算管理特征
(一) 以效益为出发点。预算管理作为企业管理关键形式，其出发点应该是立足于企业目标，即提升管理水平，促进效益增加。
(二) 以市场为导向。预算管理市场导向，表现在一切预算全部以市场销售为预算编制前提。离开市场导向，预算管理便丧失方向和目标。
(三) 以财务控制体系为保障。预算管理作为一个严密控制系统，贯穿于企业生产经营各个步骤，包含企业各个方面，并由企业各相关部门共同参与编制和控制，需要完善财务控制体系作为基础和保障。
三、预算管理标准
企业编制财务预算应该根据内部经济活动责任权限进行，并遵照以下基础标准和要求： 
(一) 坚持效益优先标准，实施总量平衡，进行全方面预算管理； 
(二) 坚持主动稳健标准，确保以收定支，加强财务风险控制； 
(三) 坚持权责对等标准，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第三章 预算管理和企业战略关系
预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上企业运行机制，预算管理为企业整体战略服务，不一样发展时期，不一样经营战略，管理关键不一样，预算管理关键也会不一样。
一、不一样发展时期战略决定不一样预算管理关键
(一) 市场进入期——以资本预算为关键
在市场进入期，企业面临较大风险——产品定位及投资风险和融资风险。产品定位及投资风险是指市场多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品投产而大量投资，形成数额巨大资本性支出。资本性支出回收期较长，决议风险大。所以，投资决议是市场进入期关键决议事项。融资风险，是指在市场进入期，不仅需要进行大量资本性支出，还需要大量流动资金占用，所以在企业初创时期，现金流入极少，而现金流出巨大，从而形成较大资金缺口，企业净现金流为负数。在这种情况下，企业首先需要节省开支，提升支出效益，其次，则需要经过多种渠道进行融资，而初创期融资资信和融资能力有限，所以企业存在巨大融资压力和融资风险。所以，在市场进入期必需加强对资本支出管理。资本预算管理成为这一时期管理关键。关键包含：
1. 主动进行投资概算，包含投资项目、采购和购建方法、采购项目和成本核实、管理费用概算等。
2. 利用财务决议技术进行资本支出项目评价。从经济上确定资本支出未来收益、现实资本支出总额，并从时间价值观念角度对未来收益进行折现。
3. 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。资本支出通常不是一次性支出，从时间序列来看，项目投资预算并不完全等于现实付现总额。所以，资本预算管理不仅要确定项目支出总额，而且要在时间上计划现金流出时间分布。
4. 融资预算。对于非金融企业而言，投资活动决定了融资活动。所以，融资活动和融资预算必需纳入投资管理和资本预算体系之内。融资预算关键处理诸如在何时融资、融资额有多大、融资方法怎样确定、融资成本和投资收益怎样匹配等问题。
5. 利用上述多种预算对实际多种购建过程进行监控和管理。这是资本预算发挥作用关键步骤。它包含三方面：一是从工程进度入手，从时间和金额上监控资本付现支出，使实际发生资本支出总额不超出原来预算时间和数量范围，以确保预算严厉性；二是对资本支出动用资金进行审核，使在建工程资金不被挪用；三是从工程质量上对已经发生购建项目进行控制，以期在不损害质量前提下确保资本支出节省。
6. 对照资本支出预算，评价资本支出项目标实际支出效果。这是资本预算最终一环，它关键用于对项目施工及支出效益进行考评，从而为项目管理业绩考评提供依据，同时也为完工投产提供基础。
(二) 市场成长久——以销售预算为关键
成长久战略管理关键是经过市场营销来开发市场潜力和提升市场拥有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。所以，预算管理关键是借助预算机制和管理形式来促进营销战略全方面落实，以取得企业可连续战略优势。以销售预算为关键预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施、并连续提升其竞争力提供全方位管理支持。
以销售为关键预算管理模式关键内容是：
1. 以市场为依靠，基于提升市场拥有率目标要求和销售估计编制销售预算；
2. 以“以销定产”为标准，编制生产、成本、费用等各职能预算；
3. 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。
(三) 市场成熟期——以成本预算为关键
进入成熟期，企业市场份额趋于稳定，资本支出较低，企业保持稳定现金流入，企业经营风险相对较低，但潜在压力却很大，这种压力表现在两方面：一是成熟期长短改变所造成连续经营压力和风险；二是成本下降压力和风险。前者是不可控风险，以后者是可控风险。在这一阶段，企业收益能力大小取决于成本这一相对可控原因。所以，成本控制成为这一阶段财务管理甚至是企业管理关键。以成本预算为关键预算管理模式肯定成为企业预算管理主导模式。
以成本预算为关键预算管理模式。强调成本管理是企业管理关键和根本，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来计划企业总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到包含成本发生全部责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为分预算成本。预算成本直接和市场对接，从而能在制度上确保实现预算成本也就意味着实现目标利润。
二、不一样层级战略关键决定不一样层级预算关键
企业内部不一样层级组织战略关键存在显著差异，战略管理关键不一样决定了预算管理关键不一：
决议层次战略——其主体通常是董事会，它关键负责制订整个企业战略决议，确定企业宗旨和目标，划分关键经营领域，配置资源等，其预算管理往往是更为宏观、更为全方面；
实施层次战略——其主体通常是以总经理为关键管理层，它关键处理怎样在一个特定市场环境下竞争问题，是将企业目标和发展方向具体化，预算管理也应相对具体。
操作层次战略——其主体是部门或作业中心，其战略关键在于经过制订本部门或作业战略，以适应企业战略和业务或竞争战略要求，即怎样经过本部门或作业活动对不一样层次战略作出贡献。所以，其预算管理也应是亲密联络本部门或作业权责范围、对企业目标局部具体表现。
第四章 预算管理实施基础
一、领导重视
全方面预算管理不单是一个管理方法和管理制度，更是一个管理思想和管理意识，实施全方面预算管理，企业领导必需高度重视，向职员落实全方面预算管理思想和意识，而且，要带头遵守相关预算管理制度，使全方面预算管理思想深入人心。
二、全员参与
全方面预算管理要求横管到边、纵管到底，全程覆盖、全员参与，预算编制、下达、统计、考评等全部不仅仅是财务部门工作，而要求企业全部职员共同参与，所以，企业必需对职员进行合适形式培训，以提升其全方面预算管理意识。
三、健全内部管理制度
规范财务管理基础，包含完备正确业务原始发生统计；高效内部会计信息支持系统和传输系统；灵敏会计反馈系统；完善财务会计信息分析系统等。同时建立健全企业内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次管理制度体系。
四、完善管理信息系统
推行全方面预算管理需要立即正确搜集和处理大量信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息范围：不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息。
成功预算要求经由技术分析数据含有正确性和相当正确性，不然它是不会被接收和实施。显然，旧手工信息处理和机械信息处理已经难以适应全方面预算管理客观要求，全方面预算管理需要有优异科学内部信息系统以保障预算管理可行性和科学性。
第三部分 北兴特钢预算管理计划
第五章 北兴特钢预算管理现实状况分析
一、企业管理关键是立即提升市场拥有率
作为特钢行业一个新进入者，达产期前管理关键是经过市场营销来开发市场潜力和提升市场拥有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。所以，预算管理关键是借助预算机制和管理形式来促进营销战略全方面落实，以取得企业可连续战略优势。
二、组织体系及控制制度需要磨合
预算管理作为一个严密控制系统，贯穿于企业生产经营各个步骤，包含企业各个方面，并由企业各相关部门共同参与编制和控制，而现在北兴特钢管理组织刚刚建立，多种控制制度刚刚健全，组织有效运行需要一定磨合期。
三、业务预算正确性难以达成很高高度

从理论上来讲，业务预算能够不考虑企业历史数据，能够依据预算标杆（如行业领先者或其它特钢上市企业等特钢企业）制订预算目标，并进行预算目标层层分解。但从实践操作上，因为企业之间千差万别，如企业治理结构不一样、企业文化各异、市场地位和竞争战略不一、甚至成本结构也会存在较大差异，那种单纯依据预算标杆，不结合企业本身实际预算目标是极难含有较高正确性。
业务预算是进行预算管理基础和依据。销售预算是业务预算起点，销售预算不正确将造成预算管理编制不正确，预算编制不正确将使得预算实施和考评失去意义，从而造成预算管理失败。
四、结论：北兴特钢实施预算管理必需性
4月10日，财政部公布《相关企业实施财务预算管理指导意见》，明确国有大中型企业应该实施全方面预算管理。全方面预算管理能够为北兴特钢改善企业管理和财务管理带来以下收益：
1. 预算促进了企业计划工作开展和完善，减小了企业经营风险和财务风险。
预算基础是计划，所以，预算能促进企业各级经理提前制订计划，避免企业盲目发展，遭受无须要经营风险和财务风险。实际上，制订和实施预算过程，就是企业不停用量化工具使本身经营环境、自己拥有经济资源和企业发展目标保持动态平衡过程。
2. 预算促进了企业内部各部门间合作和交流，降低了相互间冲突和矛盾。
预算使企业高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间相互关系，明确各部门责任，便于各部门之间协调，避免因为责任不清造成相互推诿事件发生，它能调动企业各部门主动性，促成企业长久目标最终实现。
3.  预算提供了企业绩效评价标准，便于考评，强化了内部控制。
预算是对企业计划数量化和货币化表现，所以，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化业绩考评和奖惩制度，也方便了对职员激励和控制。预算管理对企业各部门及其职员日常活动进行了规范，使企业经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意改变现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制关键工作。
第六章 北兴特钢预算管理计划
预算管理应在遵照预算管理基础规律前提下，从企业总目标出发，以成本效率标准为依据，依据本企业实际情况，对外部环境和内部条件进行综合考虑，选择最有效率预算管理模式。
一、预算内容选择
预算内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、企业经营活动比较复杂企业应尽可能编制全方面预算；对于小规模企业，或业务比较单一企业，能够仅就管理和控制关键编制预算。
二、预算编制方法选择
伴随预算管理水平不停提升，预算编制方法也不停发展，形成了包含固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算一个系列，企业在编制预算过程中，应依据自己外部环境及本企业预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定企业(如处于初创期或成长久企业)，应尽可能采取弹性预算;而对于市场情况比较确定企业，则采取固定预算更为适宜。另外，企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑一个关键原因，预算水平较高企业能够选择较为优异复杂部分预算方法，如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低企业，则尽可能从编制简单易行预算开始(如固定预算)，以防引发工作混乱。
三、北兴特钢预算管理计划
基于北兴特钢预算管理现实状况分析，我们制订了以下阶段性预算管理计划：
1. 健全预算管理组织及责任网络
(1) 建立企业预算管理委员会和预算管理工作组
为加强企业预算管理，提议企业成立预算管理委员会和预算管理工作组。
企业预算管理委员会作为预算管理决议层，是预算管理最高权力机构，该委员会主任由企业董事长担任，组员包含企业董事、总经理、副总经理。
预算管理委员会职责：
1) 制订预算管理措施，审定、签发企业预算管理制度；
2) 依据发展战略和中长久发展计划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，依据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；
3) 编制企业年度预算和预算调整方案；
4) 对实施过程中出现例外事项进行调整、审批；
5) 实施年度预算考评；
6) 预算管理过程中仲裁等。
企业预算管理工作组作为企业预算实施机构，企业总经理任组长，由财务部牵头并由企业各职能部门和生产车间经理组成。财务部为企业预算工作组日常办公机构。
企业预算管理工作组职责：
1) 组织企业预算编制；
2) 组织各职能部门和生产车间实施企业同意预算；
3) 跟踪、协调、监督预算实施情况；
4) 修正和调整在预算实施过程中出现问题和偏差。
(2) 北兴特钢预算责任网络界定：
预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，企业各职能部门和生产车间均作为预算责任网络预算实施主体。经过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体责任人预算责任。
北兴特钢预算主体界定以下：
销售部——现阶段为费用中心，编制销售预算和销售费用预算。条件成熟后，未来定位为人为利润中心，编制贡献毛益预算。
生产车间（公辅车间、炼钢车间、轧钢车间）——现阶段为标准成本中心。编制成本预算。条件成熟后，未来定位为人为利润中心，编制贡献毛益预算。
采购部——现阶段为费用中心，编制采购预算、采购费用预算。条件成熟后，未来定位为人为利润中心，编制贡献毛益预算。
其它职能部门——费用中心，采取零基预算方法编制部门费用预算
2. 确定预算目标及指标体系
（1）预算目标及其分解
企业预算目标根据同行业类似企业净资产收益率、企业资产情况和市场情况等加以确定，并形成明确利润目标。
依据企业整体目标，结合历史数据和企业成本费用结构进行目标分解，拟订各责任中心预算目标。
（2）预算指标体系
预算管理目标体系分为四部分：基础指标、辅助指标、修正指标和否决指标。
基础指标作为预算指标体系中关键指标，根据责任中心不一样，其基础指标设置也不相同，投资中心基础指标为投资酬劳率；利润中心基础指标为税后利润、营业收入、EBITDA收入率（收支差额＋财务费用＋折旧）；成本费用中心基础指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。
辅助指标深入规范企业经营效益，包含应收账款回收率、长久借款偿还率和资产保值增值率。
修正指标包含市场拥有率等指标，修正指标在基础指标和辅助指标基础上，突出企业经营关注点，对战略原因进行补充。
否决指标包含安全生产等指标，对预算单位预算目标实施一票否决制。
3. 制订预算管理方案，建立预算管理制度
预算管理制度包含预算组织机构、预算内容及编制依据、预算编制程序、预算实施和调整、预算统计和考评等组成。详见《预算管理制度》。
4. 完善资本预算，加强对资产购建过程监控和管理
在现阶段，资本预算管理关键表现在以下方面：
一是从工程进度入手，从时间和金额上监控资本付现支出，使实际发生资本支出总额不超出原来预算时间和数量范围，以确保预算严厉性；
二是对资本支出动用资金进行审核，使在建工程资金不被挪用；
三是从工程质量上对已经发生购建项目进行控制，以期在不损害质量前提下确保资本支出节省。
四是对照资本支出预算，评价资本支出项目标实际支出效果。这是资本预算最终一环，它关键用于对项目施工及支出效益进行考评，从而为项目管理业绩考评提供依据，同时也为完工投产提供基础。
5. 积累预算经验，优化预算控制关键
（1） 进行预算宣传，使全方面预算思想深入人心
（2） 预算方法选择
在预算方法选择上，采取先固定预算后弹性预算、滚动预算预算编制方法，考虑到企业现阶段实际情况，提议先采取滚动预算思绪进行预算编制，即年度预算可合适粗放一点，是指导性计划，季度预算具体部分，是指令性计划。标准费用中心预算采取零基预算方法进行预算编制，多种预算编制方法详见预算规范。
（3） 初步进行销售预算、生产预算等业务预算编制，形成预算管理指导性意见。
（4） 条件成熟后严格实施全方面预算管理。作为企业日常管理方法。

附件一 北兴特钢全方面预算管理实施方案
附件二 北兴特钢全方面预算管理制度