企业流程工作流的瓶颈管理模板.doc

企业过程工作流瓶颈管理
----再工程概念最早出现在计算机软件工程中，以后大家将其引入企业管理领域，为企业经营管理提出了一个全新思绪，影响波及全球。多年来，伴随企业过程再工程（BPR，即大家通常所说企业业务重组）理论和实践兴起，相关工作流问题成为研究和实践热点，而信息技术发展正成为其最关键工具。
----工作流管理目标就是发觉工作流瓶颈，处理瓶颈问题，提升工作质量和效率。它不仅对软件开发企业有用，也适适用于任何企业。本期专期将全方面介绍企业再工程、工作流概念、工作流瓶颈发觉方法及处理方案。作者是复旦大学博士后罗邦钿和福建省委办公厅技术中心罗邦莹高工。
----1.认识企业过程再工程
----企业过程再工程是当今西方管理理论研究热点。现在世界上部分著名企业已经或正在实施再工程，有已经达成预期目标，使企业营运效率得到了大幅度提升。
----2.企业过程工作流和再工程
----"工作流"是外来词，对应于"Workflow"和"WorkFlow"。前者侧重于技术上讨论，后者侧重于思想上研究。本文首先提出了自己工作流定义，拓展了原有定义内涵；然后讨论了再工程对工作流影响。
----3.分解法确定工作流瓶颈
----确定瓶颈方法相关键路径法、网络评审法、负荷分析法等。本文经过使用分解思想，结合生产过程中负荷法部分见解，利用数学中矩阵方法，提出一个优化工作流分解方法来找出工作流瓶颈。
----4.工作流瓶颈处理方案
----工作流瓶颈确定以后，最关键问题是找出处理瓶颈问题方法。工作流瓶颈处理方法多个多样，本文例举了生产过程工作流瓶颈四种类型，分析其瓶颈处理方案，以说明工作流瓶颈通常处理方法。
认识企业过程再工程
----"再工程"概念最早出现在计算机软件工程中。1990年，美国MichaelHammer博士首先提出了"企业过程再工程"（BPR：Business Process Reengineering）概念，并将它引入到西方企业管理领域。因为再工程理论突破了传统企业分工思想，强调以过程为关键，改变了原有以职能为基础管理模式，为企业经营管理提出了一个全新思绪，所以在短短数年间，在西方企业界掀起了研究和实施再工程理论热潮，并被誉为是18世纪英国经济学家Adam Smith专业分工理论以后含有划时代意义企业管理理论。
一、企业过程再工程本质特征
----MichaelHammer博士首先提出再工程概念，她认为企业过程再工程是对企业过程进行根本反思，对其重新进行设计，使衡量现代企业绩效关键指标，如成本、质量、服务和速度等得到奇迹般改善。
----Hammer博士对再工程定义较全方面地反应了再工程本质特征，这就是以企业过程为关键、对企业过程进行根本反思、根本重新设计企业过程，使企业发生飞跃发展。
----以企业过程为关键明确了再工程考虑和改造对象是企业过程，从根本上打破了传统职能分工理论基础，是再工程理论精髓。所谓企业过程是指为了完成某一目标或任务而进行一系列跨越时空逻辑相关活动有序集合。经过考察企业过程发生、发展和终止，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构和企业过程相匹配企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程结果，消除传统管理中只重视某一步骤而无人负责全过程弊端。
二、企业过程再工程变革
----企业过程再工程根当地抛弃了传统职能管理模式，对职员角色、管理观念、组织机构带来巨大变革：
----首先，再工程根本改变了职员地位，职员不再是"应声虫"，而是被给予足够权力，真正成为企业"主人翁"。在权力范围内，再工程激励职员自己决议，高层管理人员只是进行必需指导和协调。同时，再工程对职员素质要求更高了，要求职员能胜任多层次工作。在工作开始阶段，再工程更强调观念教育而非技能培训。
----其次，再工程完全抛弃了传统管理模式观念，充足强调结果满意度；在衡量职员业绩标准上，再工程重视职员发明价值，提倡"创新"，这和传统"多劳多得"有本质不一样；再工程根本否定企业中大量低效劳动和无效监督控制；另外，职员晋升是靠综合能力而非一时工作业绩。
----第三，再工程创建全新组织机构，打破以专业分工理论为基础职能部门管理框架，建立以过程工作小组为单元管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不仅提升了管理效率，增强组织柔性，而且节省了中间管理层所产生巨额费用。
三、企业过程再工程作用
----再工程实施将使企业发生根本性变革，增强企业活力，给企业带来巨大经济效益。
----(1)再工程实施使企业更贴近市场。企业为了提升用户满意度，将主动进行市场调研，估计市场需求，立即掌握市场走向。同时，管理层级压缩，使高层管理人员和第一线业务人员和用户之间缩短了距离，能够直接获取一线人员调研信息，倾听用户对产品反应和新需求，立即调整经营决议。
----(2)再工程使生产成本成倍压缩。再工程吸收了优异管理理论和技术，利用并行工程等思想，可大幅度压缩产品开发周期，加紧产品更新换代频率；同时，再工程以企业过程为关键，根本消除了传统管理模式中人为原因影响，降低了中间步骤传输、协调、控制而产生成本；再工程否定了传统管理模式中多出监控，管理层级降低使得管理成本大大降低。
----(3)再工程使产品质量得到全方面提升。再工程将全方面质量管理思想贯穿于整个过程中，从市场调研阶段开始就把产品质量作为关键指标来监控。从理论上讲，再工程无须设置专门质量监督部门就能够确保最终产品合格。而且，再工程考虑了市场反馈信息作用，采取柔性制造系统等优异理论开发、生产产品，能够最大程度地确保产品质量全方面提升。
----(4)服务质量更趋完美。因为再工程根本抛弃了职能分工思想，确立了以过程为关键观念，所以，企业全部职员全部把满足用户最大需求作为自己工作首要目标。在工作方法上，职员由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理人员很多监管工作已变得多出，职员工作主动性和自觉性大大提升，企业整体服务水平上升了一个层次，服务质量更趋完美。
----因为企业过程再工程是对企业一场生死攸关"革命"，所以，经过根本性变革建立以企业过程为关键运行机制和组织机构，可能会给企业带来巨大震荡。所以，企业实施再工程有可能取得巨大效益同时，也承受了较大风险，一旦再工程失败，那将会给企业带来瓦解灾难。
四、中国企业实施再工程难点
----中国企业管理在经历了计划经济时期"生产管理"时代，计划经济和市场经济相结合时期"混合管理"时代后，从90年代未进入全方面市场经济时期"新管理"时代，再工程理论就是这一时代管理理论创新产物。
----现在，中国大多数企业没有含有实施再工程基础条件，具体表现在以下多个方面：
----(1)再工程理论十分强调企业职员素质，人高素质支持是实施再工程基础。现在，中国大多数企业尤其是国营大中型老企业，一线工人接收教育程度低，缺乏知识技能，本身学习基础微弱，学习欲望不强，仅能完成某一步骤简单劳动，无法胜任再工程对职员智能素质要求。因为长久计划管理体制制约，所以企业职员陈腐观念根深蒂固，主人翁意识淡薄，缺乏进取和创新精神；管理人员得过且过，重视本身地位，短期行为严重；同时缺乏严密监控方法，一旦权力下放，势必产生大量违规行为，使企业资产大量流失而不能自控，有可能给企业带来无法挽回损失。所以，现在中国企业人员素质不能适应再工程要求。
----(2)再工程理论是多年来在总结优异管理理论结果基础上发展起来全新管理哲学。现在，中国大多数企业还处于人工或机械化流水线生产阶段，信息技术应用层次低，遵照传统工业工程原理组织生产，生产技术、生产方法十分落后。企业凭经验管理，现代企业制度远未建立，和科学化、现代化管理水平相比有较大距离。因为企业管理模式必需适应企业生产方法，传统科学管理思想和工业工程原理在中国企业中仍有较强生命力。所以，首先要广泛利用科学理论改变现有落后生产方法，逐步提升管理水平，才能实施再工程。
----第三，再工程强调组织机构重建，管理层级精简。现在中国企业大多组织机构臃肿、庞大，官僚主义严重。企业以职能划分管理部门，权力分割，本位主义严重，只顾眼前利益和局部利益，忽略长远利益和全局利益，因人设事十分普遍。
五、中国实施企业过程再工程策略
----针对中国大多数企业起点低、基础差特点，党和国家提出了建立现代企业制度重大战略方针，目标是遵照"三改一加强"标准，利用三年左右时间使大多数国有大、中型企业摆脱困境。这是党和国家正确决议，它和企业过程再工程目标能够说是异曲同工。要根本改变中国企业落后情况，在企业中实施再工程，必需从以下多个方面着手：
----(1)认真落实实施"三改一加强"方针。做好"再就业工程、""社会保障工程"等配套工程，最大程度地减轻或消除因为再工程给企业和社会带来震荡，为实施再工程营造良好客观环境。
----(2)以过程见解重构优异生产方法和经营管理模式。中国企业在改组、改造和重组时，能够从分析、识别和改善企业过程开始，围绕企业过程重构企业运行机制，重视探索优异理论和技术在生产过程和经营管理中利用路径，逐步让企业知道实施再工程必需性和迫切性。
----(3)要简化组织机构，强化职员责任意识。组织结构扁平化是现代企业关键特征，再工程要求实现企业功效高度集成，有效压缩管理层级，组织内外之间信息交流；同时要求组织权力下放，分散决议，所以必需强化职员责任意识，培养自主决议能力。
----同时，还要大力开发人力资源；提倡创新，提升企业应变承受能力；面向市场，以用户为中心，以市场为导向等。
企业过程工作流和再工程
----部分国外学者认为,很多相关工作流概念起源于70多年前管理理论和实践，包含"时间动作研究(Timeandmotionstudies)"，"全方面质量管理(TQM：Total Quality Management)"等。多年来，伴随企业再工程（BPR）理论和实践兴起及信息技术和管理理论发展，相关工作流问题成了研究和实践热点。正确地实施企业工作流管理有利于BPR项目在企业落实，使企业运行效率大幅上升，提升企业柔性，这已成为一个共识。
----不过，迄今对工作流概念仍未有统一和权威性定义。"工作流"是外来词，其对应英语有两个词："Workflow"及"Work Flow"。前者侧重于技术上讨论，后者侧重于思想上研究。目前很多讨论和研究全部集中于前者，尤其是工作流软件方面；而对于后者（即相关工作流思想方面），很多著作只是标准上定性描述，至今还没有著作对此进行定量描述。
一、工作流和工作流管理区分
----即使多年来大家全部在讨论工作流和工作流管理话题,不过至今仍未达成一致定义，而且二者常常互用。很多人从不一样角度提出自己见解和了解：
----第一个见解：工作流(Workflow)和计算机支持协同工作（CSCW）是同义词。比如，有些人认为，"CSCW有很多同义词，如计算机支持协作（CSC）关键侧重于目标，工作组计算（Workgroup computing)、群件(Groupware)和工作流(Workflow)则偏向于技术和实现。"计算机支持协同工作实质是利用计算机通信能力，达成各个工作通信、交流、协同工作，工作流就是实现这种目标技术。
----第二种见解：工作流是一个提升生产率方法。如Howard Fenton在《A Workflow Strategy ThatWorks》一文中说"对不一样选择方案得出不一样成本/效益比，经过图形描述，量化和分析生产率"。该文还认为工作流管理首先要用图形描述工作流，然后量化和分析，不过至今仍未有一套完善描述和量化工作流方法，这也是经过分析工作流来提升生产率未取得进展关键原因。
----第三种见解：工作流关键是加强工作流各个步骤联络，实现工作流组成部分自动化处理，是企业构建过程管理初步形式。也有些人认为工作流是实现企业再工程一个机制，甚至有些人干脆把工作流等同于一个企业过程。
----还有其它了解和定义，即使表述各不相同，不过它们全部说明了工作流和其它管理思想、技术一样，是一个优化方法，对工作进行优化思想和技术。第一个见解关键偏重于工作中引入信息技术，加强各个工作之间通信和交流，形成协同，从而达成优化；第二种见解认为优化目标是为了提升生产率；第三种见解主张经过各个工作自动化，加强各个工作联络来优化工作。
----笔者认为，工作流就是它字面意思，即"工作流动(Work flow)",是工作和工作之间传输或转移动态过程。而工作流管理是对这个动态过程优化，它具体内容有过程建模、工作项（Work item）跟踪、工作重组、加强工作联络，提升工作流能力等。
----现在,有些人把以上两个概念和工作流软件、工作流系统混为一谈。如："某某软件是时下最流行工作流"，"某企业拥有优异工作流"等诸如这类，不一而举。在此，对这些概念加以区分：工作流是一个动态过程，工作流管理是对工作流优化思想和技术；而工作流软件是支持工作流管理软件，如Lotus Notes、Work flow Manager(由SQL Financials International Inc.发行)等。它们含有管理工作流一些功效，如Workflow Manager企业过程建模器（Business process modeler）用于过程建模；工作流作用服务(Workflow enactment service)用于任务之间工作自动化；而工作流系统是包含人在内、经过人机交互来完成任务系统。工作流系统一个基础任务是经过把那些常规任务进行自动化来提升企业工作效率。不过一个好工作流系统标志却是它柔性，工作流设计和操作柔性，这是由快速改变企业环境决定。至此，不难发觉把工作流和工作流软件、工作流系统混为一谈错误了。
----假如不把人思想加入到技术里去，不用新眼光来看待这种管理改变，那么创建工作流系统是不尽人意。这也是说明工作流管理不仅是一个技术，同时也是一个思想。
二、企业过程再工程对工作流影响
----过程在企业中一直存在，不过在实施企业过程再工程(BPR)之前组成过程活动分散在企业各个职能部门之中，而不相关或相关性不大不一样过程活动被集中在同一部门进行"批处理"，过程活动表现不出应有较强联络，大家也意识不到过程发明价值，更无须说经过进行过程管理来增强企业发明价值能力了。再工程打破了原有职能部门界限，按过程来重新组织和经营企业，把原来分散活动用过程见解优化后组织起来，"发明"了新企业过程，为工作流过程管理提供了条件。
----工作动态流动过程能够了解为活动和活动之间相互联络过程。在再工程之前，企业是按职能分工来组织整个企业经营，过程活动分散在不一样职能部门意味着过程工作动态流动要跨越不一样职能部门，工作流被部门强行割裂，这不仅影响了工作流动态流动效率，而且给全局工作流过程描述带来困难，从而无法从全局范围内深入优化工作流。
----实施企业再工程也就是一个工作流管理过程，因为在"发明"企业新过程时要删除、合并一些活动，或调整一些活动次序，这肯定引发工作动态流动方法改变和工作次序重组。再工程后企业表现出来是一个个过程，原来企业工作流大多转化为过程工作流，企业过程工作流管理变成了一个关键课题。
分解法确定工作流瓶颈
----工作流瓶颈管理含有一套步骤。在一个过程中,工作由开始输入,经过一系列中间活动,最终输出,形成工作流。这如同河水经过一个个岸口，岸口最小流截面将限制着整个河流流量，这个最小流量岸口就成为了整个河流瓶颈。所以，加强对工作流瓶颈管理，找出工作流瓶颈，改善整个工作流，是提升整个过程业绩有效手段。工作流瓶颈管理能够分为以下四个步骤：
----第一，确定工作流瓶颈；
----第二，产生消除工作流瓶颈处理方案；
----第三，对处理方案进行成本/效益分析；
----第四，优化处理方案。
----工作流瓶颈管理是一个连续不停过程，原有工作流一个瓶颈发觉和处理，使得工作流得到优化，其过程业绩上升，同时又会产生一个新瓶颈，这是对隐藏深层次问题暴露。我们能够用图1来表示这一过程。

图1工作流瓶颈管理步骤
----"瓶颈"一词较早用于生产设备能力描述，是指一条流水线最大生产能力取决于该流水线众多设备中能力最小设备。只要扩大能力最小设备能力，就打破了原来瓶颈，使整个流水线生产能力得到提升。以后，瓶颈这个概念使用范围逐步扩大到很多行业，泛指那些限制了整体"最大"能力（水平）、少数能力（水平）"最小"多个原因。处理这一问题措施也常常是从这少数多个原因出发，经过这多个原因问题处理而达成整体水平超越效果。所以，本文认为工作流瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包含工作流完成时间，工作流质量等）单个原因或少数多个原因。
----确定瓶颈方法相关键路径法、网络评审法、负荷分析法等。本文提出一个优化工作流分解方法来找出工作流瓶颈。分解法确定工作流瓶颈能够经过下列步骤进行：
一、确定优化工作流目标
----既然工作流瓶颈是限制企业过程一个或少数多个原因，那么优化工作流就是为了打破这些限制，提升企业过程业绩。如利用工作流软件使一些任务工作流动自动化，能够缩短时间，提升过程输出效率，所以提升过程"时间效率"就能够作为这个优化目标。优化目标能够多个多样，如经过工作流优化来控制过程输出质量；经过分析工作流找出限制过程容量瓶颈活动，提升过程能力等。
二、画出工作流图
----企业经过BPR形成了一个个过程，过程和过程之间联络比较小，而过程内部联络则比较大。这么，在一个过程内部工作含有较大相互影响力和联络性，过程之间工作关系比较松垮。所以，为了描述整个工作流情况，能够先描述出企业过程内部工作流，而过程和过程之间工作流动能够视为过程工作流输入和输出。在一个过程内部，工作从开始输入，经过一个个活动加工改变向下传输，最终输出。在传输过程中，工作是不变，而活动是工作处理关键场所。所以，能够用描述活动措施来近似地表示工作流,也就是说首先画出过程内部全部活动,然后再画出和优化目标相关活动和活动之间联络。
----过程内部活动之间关系有三种基础结构：串行结构、反馈结构和并行结构，图2所表示。

图2活动和活动之间关系
----串行结构表示一个活动A输出作为另一个活动B输入，它们在时间上次序实施；反馈结构表示第二个活动B接收第一个活动A输入，同时它输出又作为第一个活动输入来调整第一个活动；并行结构表示活动B和活动C在时间上能够同时处理，结果一起输出到活动D中处理。
----一个过程通常存在很多活动，而活动之间联络又比较复杂，假如把全部活动和全部联络全部画出来，那将是一个很复杂网络图，了解和分析难度增大。所以在画工作流图时，应该以优化目标为中心，剔除那些和优化目标无关活动和活动之间联络。
三、分解输入/输出集
----1.明确分解输入/输出集目标
----分解输入是为了分析哪些输入子集组成了活动瓶颈。常常存在这种情况，经过观察能够定性地确定某个地方或某个部门工作存在瓶颈，不过却无法了解形成瓶颈原因，所以不能采取合适而有效措施来处理问题。通常，假如发觉某个部门工作堆积,或该部门工作无法满足其它部门需求，那么便想当然地增加劳动力；反之，则考虑降低劳动力。不过到底应该增加多少劳动力呢？于是只有在实践中不厌其烦地尝试，增加多个人，再降低多个人，反反复复，直到比较满意为止。这是一个极费时间和成本过程，同时增加劳动力并不一定能够消除瓶颈，因为有时候瓶颈并非是因为劳动力不足造成。作为一个整体往往比较难发觉隐藏在深处原因，而分解则有利于寻求原因。
----例1：某部门中活动A输入集为I{i1,i2,i3,...im}，输出集为O{o1,o2,o3,...om}，
存在{i1,i2,i3,...im}，使O{o1,o2,o3,...om}{i1,i2,i3,...im};{i1,i2,ik}O{o1};{i3,i4,i5,...ij}O{o3}；(""表示决定)。
----下面分析瓶颈形成假设原因及处理方法：
----第一，部门内部处理能力不足，分解能够确定增加劳动力类型。假设瓶颈原因是部门里处理o1,o3人手不够，那么增加劳动力能够处理问题，不过增加什么类型劳动力呢？只有分解后，才知道要增加能够处理o1、o3人，即能够加工{i1,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij}劳动力，而不是其它类型劳动力。同时因为所需增加劳动力类型已经确定,所以也就能够比较正确地估算出增加劳动力数量。
----第二，部门内部处理能力充足，分解有利于找到瓶颈确实切原因。假设瓶颈形成原因不是部门内部处理能力不够，那么此时增加劳动力无助于瓶颈问题处理。比如在产生o3时，要求i3,i4，i5,...,ij必需同时处理。所以必需i3,i4,i5,...,ij全部抵达后才能开始处理，不然必需等候。现在实际情况为i4,i5,...,ij全部抵达后还必需等较长时间t后，i3才能抵达，这么等候i3到来就延长了活动A处理时间，活动A平均处理能力就要下降。故i3能够视为活动A一个瓶颈。不过假如不对输入集进行分解，那么只能看到活动A效率低下现象,却无法挖掘其中深层次原因：瓶颈症结并不在该部门内部，而是部门外部i3姗姗来迟造就了效率低下。
----输出分解一样是为了便于瓶颈分析。输出集分解后得到各个子集O{o1,o2,o3,...om}。因为工作在一个活动完成后，传给下一个活动，所以某个活动输入和上一个活动输出有较大相同之处。所以上一个活动输出分解对下一个活动输入分解有一定参考价值；甚至在很多情况下，能够把上一个活动输出集本身或经修正后结果，作为下一个活动输入。在这种情况下有以下结论：
----(a)无耽搁信息流io=(1＋i)I
----(b)物流或有耽搁信息流io＋传输原因=(1＋I)o
----其中ji为第j个活动输入子集，jo为第j个活动输出子集。
----因为信息技术发展，尤其是Internet、Intranet、Groupware发展，使得信息空间传输和交流十分便利。在图3(a)中使用了信息技术，能够不考虑信息传输原因；物流通常有较长耽搁时间，它和那些有耽搁信息流用图3(b)表示。
----对输出集分解另外一个原因是为了建立输入/输出子集映射关系。建立输入/输出集映射关系是为了以过程见解来分析出现瓶颈一些症结。如例1中，i3迟到可能是因为在传输过程中被耽搁，不过假如i3在传输过程中并没有耽搁，那么就必需深入分析活动A前面一个活动（假设为活动B）产生i3情况，即生成o3'（o3'为活动B一个输出子集）情况，依这类推，一直"追溯"到发生问题最终根源。在"追溯"过程中，每个活动输出子集向输入子集转换时，必需用到输入/输出映射关系。这么，假如对某项输出一直"追溯"到最初输入，那么所得到一个分析数据链能够反应这个过程。这么有利于用过程见解来分析和优化这个过程。
----2．输入/输出分解标准
----怎样分解活动输入和输出呢？下面先定义3个概念：
----定义1：我们把每一个输入/输出子集称为一个因子，其中输入子集i1,i2,i3,...im称为输入因子；输出子集o1,o2,o3,...om称为输出因子。
----定义2：每一个输入/输出子集全部有部分描述性能指标，如时间、成本等，我们把这些指标称为输入/输出子集性能指标。如某活动输出子集为一条信息，那么信息真实程度、抵达时间等指标全部能够用来描述这条信息性能，这些指标能够称为这个输出子集性能指标。
----定义3：一个因子假如能够比较自然地找到它性能指标，那么称该因子为完整因子。
----依据以上定义可提出输入/输出分解标准。
----标准1：分解子集之间独立性应尽可能大。
----输入子集i1,i2,i3,...im之间，输出子集o1,o2,o3,...om之间相互独立性应尽可能大。这个要求颇像软件工程中模块划分标准"块内联络尽可能大，块间联络尽可能小"。这么分解有利于确保每个输入/输出子集全部是完整因子。
----标准2：分解应该自然。
----假如分解不自然，以分解为目标而分解，那么在进行输入/输出子集映射时将极难把输入子集和输出子集匹配起来，也难以确保第一个标准。"分解自然标准"和"分解独立性标准"含有一致性，它们相互补充，共同提升因子完整性。
----标准3：分解不要过细，要突出关键因子和差异因子。
----全部分析最终目标是为了消除瓶颈,改善活动性能。分解能够找出各个因子性能差异,从而得到限制工作流原因。所以对于一些性能指标相近而且能够合并因子，应该合并为一个因子。这么分解所得因子性能各不相同，形成差异因子。分解要便于分析，分析是为了改善工作流，提升过程业绩。假如对很多性能指标相近因子进行深入分解，那么首先使得分解所得因子数量骤增，增加无须要工作负担和分析复杂性；其次又淡化了其它原因，极难确定哪些因子是能够有效改善工作流关键因子。
----标准4：分解时尽可能使输入子集和输出子集映射关系简单。
----输入子集和输出子集映射关系有：一对一，一对多，多对一，多对多，图3所表示。
{i}←→{o} {i}←→{O1,O2,O3,…Oj} (a)一对一 (b)一对多 {i1,i2,i3,…ij}←→{o} {i1,i2,i3,…ik}←→{o1,02,03,…od} (c)多对一 (d)多对多

图3输入/输出子集映射关系图
----很显然，（a）中"一对一"关系最简单，便于分析；（b）中"一对多"和（c）中"多对一"较为复杂；（d）中"多对多"最复杂，分析难度最大。
----3．分解输入/输出方法
----活动是企业过程基础元素，能够了解为对企业多个资源（包含物料、资金、信息、人力等）简单变换或操作，即受一定控制约束，遵照一定机制，对一个或多个输入处理后产生一个或多个输出。图4所表示。

图4企业过程基础元素――活动
----活动中输入集和输出集能够进行分解，输入集I可分解为i1,i2,i3,...im,记为{i1,i2,i3,...im};输出集O分解为o1,o2,o3,...om,记为O{o1,o2,o3,...om}。经过分解取得输入和输出子集某种映射关系：
----O=f(I)
----或O{o1,o2,o3,...om}=f（{i1,i2,i3,...im})
----实际上，这种映射法则f通常极难找到，但这并不影响分析，因为我们只要知道哪些输入和哪些输出存在着对应关系，而无须了解她们对应关系到底是什么。有四条标准能够帮助寻求这些对应关系：
----标准1：输入为物流，输出也为物流。
----标准2：输入为信息流，输出也为信息流。
----标准3：输入和输出在量上应该平衡。
----这并不是说有多少输入就有多少输出这种表面上数量绝对相等，这种相等显然是不可能。而是说输入经过一定变换、分解、重组，最终形成输出,它们在量上是平衡。
----标准4：输入有果，输出有因。
----输入有果指是输入一定要对输出结果有贡献，不然这个输入就是多出，能够取消；输出有因指是每个输出能够找到相关输入，不然这个输出就是主观发明，不符合实际。这种关系能够用以下关系矩阵来描述：

0表示没有联络1表示有联络
----上述矩阵所表示活动输入输出中，每一行表示某个输入子集和对应输出子集有联络，或说，某个输入子集影响着对应输出子集。矩阵第一行表示输入子集i1和输出子集o1,o3等有联络；每一列表示某个输出子集由哪些输入子集决定；第一列表示输出子集o1由输入子集i1,i2,i3等决定。
四、对分解结果进行量化
----为了能正确地确定工作流瓶颈位置,具体地了解该瓶颈目前状态,必需有一个措施对活动进行量化。
----1．确定因子性能指标
----每个因子性能指标可能很多，怎样确定哪些性能指标有用呢？性能指标关键取决于分析工作流目标，可分析和目标选择相关性能指标。假如分析工作流目标是为了找到影响整个过程输出质量瓶颈，那么质量（还能够向下分解为多个指标）就是一个关键性能指标；假如是为了缩短工作步骤时间，加紧过程产出，那么时间将成为一个必不可少指标。例2是相关怎样选择因子性能指标。
----例2：假设存在一个冶炼铁合金过程，过程输入为铁和部分其它物质，经过k个活动加工，每个活动全部有中间产品，最终过程输出为铁合金，图5所表示。

图5铁合金冶炼工作过程
----分析这一工作流是为了控制合金质量（熔点、硬度、纯度等）。因子能够按活动输入输出物质类别分解得到，如铁是一个因子；和合金质量相关指标（如熔点、硬度、分量等）作为性能指标。
----在通常情况下，对工作流改善关键包含经过工作选径和自动化来提升过程效率，经过对每个工作输入输出进行控制来提升过程输出质量等，这么肯定伴伴随成本改变。所以，为了便于进行成本/效益分析，成本也常常作为一个性能指标。
----2.给因子性能指标赋值
----确定了因子性能指标，就能够对现存工作流进行考察，采取量化方法，为性能指标赋值。假如能够确定理想情况下性能指标（如活动中一些设备最大处理能力），则还应对这种理想情况性能指标加以描述，这将有利于深入分析。
----假如过程活动比较少，分解所得因子比较少，那么能够把全部因子放在一个表格来描述；假如活动比较多，分解所得因子比较多，那么每个活动能够用一个表格来描述，然后集中在一块。
五、找出工作流瓶颈
----寻求工作流瓶颈具体方法能够多种多样，如定性观察法，经过人观察而判定瓶颈所在。寻求工作流瓶颈一个比较量化方法--分解法，能够最大程度地处理以上问题。经过确定优化工作流目标，画出工作流图，然后分解输入/输出集，就可得到量化性能指标。这些指标全部和工作流优化目标有很大联络。我们能够经过这些量化指标来找到工作流瓶颈。
----首先，找出过程最终输出因子性能指标，作为寻求瓶颈标准，因为在整个过程中，其它地方这个性能指标相关值必需大于或等于这个性能指标值。
----其次，找出其它地方这个性能指标相关值最小值，它就是瓶颈。假如性能指标有理想值，那么当这个理想值和现实值相等时，该指标就是限制工作流瓶颈之一。
----另外，经过分析性能指标值，能够找出优化关键和可优化潜力。比如，我们要对某个过程时间指标进行优化，即缩短该过程完成时间。能够经过和时间相关全部值比较，占用时间多哪一部分，有可能成为优化目标突破口。
工作流瓶颈处理方案
----工作流瓶颈确定以后，就要寻求处理瓶颈问题方案。传统方法是召集相关人士（包含经理等高层人员、相关专业人士和相关工作人员）组成方案工作组，提出多个处理方案，然后举行"头脑风暴法"教授论证会议进行论证，经过优化方案寻求答案。历史上有很多绝妙方法就是这么产生。工作流瓶颈处理方案The Graphic Arts Technical Fundation高级技术顾问Howard Fenton认为：从广义上说，全部生产瓶颈全部不外乎以下四类：设备上（Equipmentbased）、工作步骤上（Procedurebased）、人力上(Staffingbased)和培训上(Trainingbased)。"解铃还得系铃人"，瓶颈处理方案对应地也能够归为四类。

图1生产过程
设备上瓶颈
----所谓"设备"瓶颈，就是指因为设备能力不足或相关设备原所以引发。假设下图是一个生产过程,由输入、活动1、活动2和最终输出组成。它们输入/输出集分解情况图所表示，处理1、处理2、处理3全部由设备负担，现分析它们生产能力。
----假设存在表1：
表1过程活动因子
性能指标

----因为输出决定于输入，所以在某一个具体过程中，输入量确定后，输出量也确定，这个百分比关系能够从实际指标数值中得到。故在理想指标中只给出活动1、活动2输入因子值。
----在表1中，当因子1实际指标等于它理想指标时,能够确定它为瓶颈。瓶颈原因可能是设备性能下降，也可能是设备产生故障，造成设备整体能力下降。在本例中也就是处理1设备能力形成了瓶颈，处理方法能够经过维护或更新处理1设备或增加它能力来处理这个瓶颈。比如更换设备后因子1指标为4,那么表1就可能转化为表2，显然,这时瓶颈因子变成了因子3。
----此时成本就是设备维护或更新成本，而产生效益是输出（因子5和因子6组合）由1.5增加到2.2。
表2过程活动因子
性能指标

----过程活动之间关系存在着三种基础结构，可对设备能力下降情况进行分析：假如设备之间是串联关系，那么各设备能力之间进行"逻辑和"后等于设备总能力值；假如设备之间是并联关系，那么各设备能力之间进行"逻辑或"后等于设备总能力值；假如设备之间是混合关系，则可类推得到结果。另外，还能够根据表示设备工龄和可靠性关系条件概率曲线--"浴盆曲线"来分析设备能力下降原因，取得处理设备瓶颈措施。
工作步骤瓶颈
----所谓工作步骤瓶颈是指因为工作制度、程序不合理、管理机制不适应等原因限制了工作流。这种瓶颈处理通常要求用过程全局见解来分析工作流，借用BPR优异思想和技术来处理瓶颈。比如实施BPR后权力下放到个人，原来过程中很多审核、校验被取消，或转换了形式。这里从两个方面来处理这一问题：一是建立全新工作步骤，对过程每个活动进行重新设计，如增加质量监控部门；二是修改已经有工作流步骤，比如改变工作流中工作次序，重组工作活动。
----这么原来工作流和改变后工作流差异很大，我们又怎样来评价这个处理方案呢？考察一下联想电脑企业组织构架调整：由原先总经理统一协调管理机制，调整为各事业部以不一样产品类别和发展方一直区分，各市场部以不一样用户类别来定位，同时以事业部业务发展为关键，建立市场、制造、行政3个平台扁平式管理机制，处理了因为管理机制不适应造成瓶颈。还能够深入从以下多个方面来考虑：首先使用本文介绍方法从多个关键方面（如产出能力、过程完成时间、人力成本改变等）来比较原来工作流和现在工作流效益和成本近似值。
----其次，因为工作步骤改变肯定引发工作活动重组,而这种重组肯定引发多方面改变,如文化上转变、管理方法改变、管理权限重新分配等。
----另外重组也有一定风险,这些原因在评价时全部要考虑到。这种瓶颈处理和BPR在很多地方有相通之处，瓶颈成功处理通常会给企业带来较大效益。
人力和培训上瓶颈
----当工作人员不够时，工作积压，形成人力上瓶颈。此时能够经过增加人手来消除瓶颈。至于需要增加哪方面人手，增加人手数量等问题确实定，可采取直接分解方法，也可采取"跟踪"再分解方法找出工作流瓶颈，和深入对人员性能指标进行分解来得出答案。这种成本/效益分析方法比较简单，由增加人员数量算出增加人力成本，而效益提升能够经过分解因子、性能指标矩阵改变来计算。
----经过对职员培训，把职员培养成业务多面手，来提升职员整体素质，从而提升职员工作主动性和自觉性，充足发挥她们工作技能。这么不仅能提升个人劳动生产率，而且因为人作用,使得原来工作流柔性大大提升,能够给企业带来很多意想不到效果。
----经过以上分析，我们不难决定要不要采取方法，和采取何种方法来消除工作流瓶颈（经过效益分析判定经济上是否合算或出于其它目标）。假如要,则可采取前述四类中其中一类应对方法来处理。当然，针对某一工作流瓶颈，其处理方案可能不止一个，这时，就需要利用优选法来最终确定使用何种方案。
认识工作流
----编辑完本期专题后，笔者认为将"工作流"称为"工作步骤"更轻易让人了解。通常情况下，企业日常活动中，约有70％是属于步骤类活动，如订单出货步骤、生产步骤、企业内各类申请表单、公文签审、信息传输和签收、企业各类支出和收付