传真机公司组织体制结构方案建议模板.doc

企业改革
方案之七
XX传真机

组织体制结构方案提议

策划设计：教授组

XX企业管理
12月20日
目 录
第一部分：现行组织体制 １
第二部分：现行组织体制问题 ３
第三部分：改革和改善具体提议 ４
一、提议本部长和部长合并，总经理以下全部取消副职，实施单职制 ４
二、强化企业管理功效，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门 ４
三、取消经营本部编制，统有销售企业负责，建立地域经理制 ６
四、取消资材部，成立物流企业 ７
五、提议成立企业服务中心，深入剥离辅助人员 ７
六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制 ８
七、改善开发中心管理方法 ８
八、提议PCB事业部，对外独立 ８
第四部分 总体改革和组织体制改革系统思索 １５
一、企业诊疗汇报 １６
二、企业发展战略 １７
三、组织体制改革 １９
四、财务管理改革 ２１
五、人事制度改革 ２２
六、分配制度改革 ２３
七、企业信息系统改革 ２４

第一部分：现行组织体制
XX现行组织结构职务系列共分六个层次，11个等级，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），，共分为11个管理层次，课长以上人员总数为 47人，管理人员共有231人，占总人数23.19% 人，具体组织结构图见附图：

第二部分：现行组织体制问题
依据当今社会发展大趋势，逐步经过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。现行组织体制存在关键总是分析以下：
一、 管理层次较多，能够降低管理层次；
二、 现行开发中心、经营本部、管理本部、生产本部，四本部制未能处理突出企业管理功效；
三、 销售体制需改善，关键问题是离用户太远，控制功效弱，市场开发力度不够（详见附件调查汇报）；
四、 信息分散，未能为经营决议层服务为关键，建立总经理决议支持系统；
五、 技术和产品开发辅助不适应企业长久发展需要，应深入加强；
六、 生产作业组织也需要深入改善，建立保障体制。
第三部分：改革和改善具体提议
一、提议本部长和部长合并，总经理以下全部取消副职，实施单职制
见组织机构图。
二、强化企业管理功效，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门
各部门职责和业务以下：
部门
关键职责
备注
计划财务部
1、全方面预算管理2、企业目标管理3、资金筹措和现金管理4、成本核实和管理5、投资和融资管理6、结算中心功效

信息中心
1、IT计划/推进，资源管理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据管理：安全、权限等5、设备管理维护6、资产管理

人力资源部
1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗管理4、分配制度和用工制度5、人才招聘和培训6、职务系列和企业功效管理

综合管理部
1、品质保障2、企业总务3、其它除各部门业务外企业业务

总经理
XX传真机组织机构改革设计

企业经营管理委员会
副总经理

计划财务部
人力资源部
信息中心
综合管理部

工场长

理光办公设备企业
物流管理企业
理光销售总企业
技术开发中心

企业服务中心

生产三课课长
生产二课课长
生产一课课长
生产确保课长
设备课长

自主管理委员会
5S委员会
TQC委员会
TPM委员会
安全环境委员会

三、取消经营本部编制，统有销售企业负责，建立地域经理制
现代企业营销方法发展大趋势是：从关键依靠经销商代理方法向以地域经理不停开发市场，管理和重组经销商，向最终靠跨国企业全部委托制方法发展。
为此提议：
1． 取消经营本部，成立XX销售总企业，实施模拟法人制，成为利润中心。管理重心下移，精简现有上层管理人员，强化中间力量，建立地域经理制，以品牌战略开发市场，服务功效向用户倾斜。
2． 取消销售管理课，储运业务合并到物流企业，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人，建立销售信息网络，形成经销商、用户、资金、市场、物流等综合管理和控制功效。
3． 建立地域经理制。在当地聘用地域经理，经统一培训后上岗。制订品牌形象标准（如十大管理、八项服务、七个统一等）。地域经理在销售总企业总经理直接领导下工作，关键职责：
1） 管理经销商，对经销商进行资信评定，制订经销商资信评定标准。
2） 不停开发市场，寻求新经销商
3） 管理和控制经销商到用户单向步骤
4） 搜集和管理用户信息
5） 组织地域维修代理业务开发和管理
6） 各地域经理配置计算机和企业信息中心联网，实施规范信息控制功效
4． 取消维修中心，全部维修业务转向维修代理制，降低人员降低成本，强化为用户服务力度
5． 市场课改为市场策划课，负责市场开发、品牌设计、人才培训，不停提升理光无形资产价值。
四、取消资材部，成立物流企业
将现有两个仓库集中管理，进出口，报关运输统一管理，逐步实现物流管理社会化，向企业无库存，低库存方面发展，压缩贮备资金，加速资金周转，使物流管理方法向直接管理、向信息控制间接管理转化。充足利用现代物流企业中间库、海陆空运输设备现代化、高级化及管理控制科学化等优势，降低物流成本。将部品调达计划等功效归入生产确保课。
五、提议成立企业服务中心，深入剥离辅助人员
比如，通常办事人员、打印、车队、食堂医务管理人员等全部纳入企业服务中心，逐步走向协议工资制，改变用工制度，降低用工成本，使企业实现全员白领化。
六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制
将制造一、二、三课按品牌设课实现从配膳、生产、成品作业过程一贯管理体制。深入加强现场质量管理，将设备课划归生产工场，并成立生产确保课，全部管理功效重心下移，实现全部问题处理在工场。
七、改善开发中心管理方法
成立开发中心运行功效，强化产品开发功效，增加新产品设计，产品结构开发，将开发中心下设专业课编制改为项目经理制，实现综合管理，提倡产品设计和开发技术多功效。提议引进产品开发策划人才，增加社会协作功效。增加科技开发资金投入，引进日本理光产品、技术、人才，形成开发中心含有独立开发能力开发体制。
八、提议PCB事业部，对外独立
成为含有一级法人子企业，放开发展，和中国联合，向规模效益型发展，推选中国外市场战略。产品开发形成独立体系，作为母企业发展新领域试验基地。
（图一）
XX销售体制改革方案
销售总企业
市场策划课
销售业务课
40家经销商
家销售网点
维修代理
各地域经理
改革前 改革后
维修中心（30人）
销售管理课（9人）
市场课（5人）
广州分企业（4人）
北京分企业（8人）
销售一课（3人）
销售二课（6人）
销售企业（经营部）

取消经营本部，取消维修中心，取消广州分企业和北京分企业，合并一课二课，划拨销售管理课归物流企业。推行地域经理制，维修全部实施代理制。经销商资信评定，市场策划课品牌战略，建立地域经理电脑终端信息管理功效。

（图二）
XX物流企业体制改革方案
改革前 改革后
经营部

销售管理课（9人）

经理
物流综合管理
仓库一区
仓库管理
仓库二区
外协物流企业
资材课
供给商支援
资材部（93人）
进出口课
部品管理课
部品检验课课

内销仓库

外协体制： 物流企业
1． 全部物资运输、含资材、部品、中国外成品
2． 进出口报关等业务
3． 物品中转仓库
（图三）
XX服务中心体制组建

商务中心
业务服务部
劳务服务部
经理
上海理光本企业
全部服务性人员和服务中心建立协议用工机制

委派制

比如：
1. 全部办公楼卫生由企业和中心签综合性服务协议支付总费用，具体服务人职员资由中心确定发放。
2. 全部办公事务性工作协议收费，人员全部由中心管理。
（图四）
XX开发中心体制改革方案
部品技术课
制品技术课
统括课
结构设计课
软件设计课
开发中心（59人）
技术部（22人）
开发部（37人）
品质确保部（24人）
电路设计课
制品检验课
品质确保课
改革前 改革后
科技开发中心

中国外科研协作体系
产品技术部
产品开发部

制品技术
部品技术
项目经理
人员按项目组合
产品策划

生产工艺技术现场服务
新产品创新设计研制

（图五）
XXPCB事业部体制改革方案
改革前 改革后
经理
生管课（12人）
技术课（10人）
品保课（6人）
实装甲班（5人）
实装乙班（5人）
实装丙班（5人）
实装丁班（5人）
检验作业班（40人）
手捶生产甲班（50人）
手捶生产乙班（50人）
工场长
代管
软件评价室（3-4人）

生管课
技术课
品保课
制造课
SRF生产本部
PCB事业部
代管
软件评价室

XX办公设备
第四部分 总体改革和组织体制改革系统思索
因为此次咨询服务是一项系统设计，包含到人事、组织、财务、信息等各项改革改善总体改革方案分步实施过程。
XX传真机发展必需适应中国加入WTO以后市场改变，符合国际化发展客观需要，结合XX具体条件。经内外教授共同笄，此次改革包含到12项改革关键点，包含：(1)企业发展战略目标设定，中长久发展计划编制。（2）销售体制改革，取消维修中心方法，实施地域经理负责制。（3）成立物流企业，取消资材部，实现仓储运输统一管理，向社会化协作发展。（4）成立企业服务中心，深入剥离辅助人员，企业内人员控制在200人以内。（5）生产现场体制实现按品种一贯管理制，强化现场改善活动，实现反复故障率为零。（6）PCB企业独立，联合中国企业共同发展，实现规模效益战略。（7）开发中心定位，降低人员流失，重新引进科技人才，建成有独立自主开发能力科研实体。（8）全方面预算管理，实施利润目标体系，控制成本、费用、实现财务集中管理。（9）人员竞聘上岗，实施职务资格双轨制，凝聚关键层人才。（10）分配制度改革，深入激活职员队伍。（11）信息提升，集中管理，成立信息中心，为经营层决议服务。（12）组织体制扁平化，取消一个层次，实施line-staff体制。上述各项关键点全部包含到体制和机制改革。
一、企业诊疗汇报
1、 企业基础情况分析（参见各份咨询汇报）
2、 企业存在问题
（1） 企业发展战略不够清楚；
（2） 企业组织结构需深入调整；
（3） 企业财务管理比较微弱；
（4） 企业科技开发力度不够；
（5） 企业销售系统需深入改革完善；
（6） 企业信息化建设需实现集中管理；
（7） 企业人事制度缺乏激励力度；
（8） 企业生产运行也需深入改善。
3、 对策提议
（1） 成立信息中心，实现经营决议信息化。
（2） 加大人事制度改革力度，实现全员白领化，人员控制在200人以内。
（3） 加大技术开发力度，引进人才投入资金，自我研制开发高中等产品。
（4） 加强财务集中管理，全方面预算，成本控制，建立目标利润体系。
（5） 企业组织结构重组，推行line-staff体制，改革销售体制和物流体制。
（6） 编制企业中长久发展战略计划。
二、企业发展战略
1、 设定战略目标，认为基准，三年内实现深入减员，生产规模、企业效益有较大幅度增加，XX传真机向XX数码设备股份发展。
2、 实施四大战略
（1） 产品开发战略
企业以传真机为主体产品结构向复印机、打印机、传真机和其它高科技数码设备转化，优化产品结构，增加科技资金投入，努力争取达成销售收入10%以上，引进人才，争取实现含有独立开发以数码科技研制生产高中等产品能力中国一流企业。
（2） 人才战略
引进并培育科研开发高级人才、财务总监、人事总监、信息技术人才和市场运行、战略策划等高层经营管理人才。调整现有人才结构，从高级经营人才、管理人才、作业指导人才3：3：4比率调整5：3：2比率。编制设计人才需求计划，强化人力资本增值机制。
（3） 市场战略
建立产品销售网络，设计销售网点在全国关键城市布局。使市场拥有率从12%上升到20%以上，评定经销商资信度，提升维修服务功效和水平。建立信息网络，整合社会资源、强化管理功效、利用有效信息系统，推进理光品牌战略实施，提升产品售后服务水平。
建立物资供给、产品销售、仓储运输外协体制，降低库存放备资金，加紧资金周转，精干资材和成品管理人员，降低物流成本。
（4） 管理战略
组织和业务重组，剥离协作层；设定战略目标、全方面预算体制；建立社会协作体系；形成关键层，设计发展、运行、约束、激励四大机制；经营决议信息化，企业资源重新整合管理。
三、组织体制改革
1． 销售企业改革
重心下移，精简人员，强化中坚力量，建立地域经理制，以品牌战略实现管理重心，服务功效下移，向用户倾斜。
l 销售企业取消销售管理科，储运业务合并到物流企业，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人。取消维修中心方法编制，转化为维修代理制，维修技术功效集中在企业内，市场课改为市场策划课，负责市场开发，品牌设计、人员培训。
l 建立地域经理负责制，地域经理在销售总经理直接领导下负责对经销商管理，对用户管理及对维修代理店管理。在当地聘用地域经理，经统一培训后上岗；制订品牌形象标准（如：十大管理、八大服务、七个统一等）。经过地域经理制，管理销售网点。地域经理配计算机终端和企业信息中心联网。在当地寻求有一定实力单位，实施维修代理制，强化售后服务功效。
l 制订经销商资信评定标准。和其建立战略联盟伙伴关系，签署地域经理销售协议。
l 从战略角度逐步建立跨国企业营销战略。
2． 取消资材部
成立物流企业，将现有两个仓库集中管理，进出口、报关运输统一管理，逐步实现物流社会化，实现企业无库存、低库存管理，压缩贮备资金，加速资金周转。物资管理方法从直接管理向控制信息间接管理转化；将部品调达计划等功效归入生产确保课。
3． 成立企业服务中心。深入剥离辅助人员，如通常办事人员，打印、小车队、食堂、医务人员等，改变用工制度，逐步降低用工成本。
4． 改革生产现场管理体制。取消制造一二三课编制，以品种为线建立配膳、生产、成品包装一贯生产管理体制，强化现场改善功效，实现反复故障率为零目标。
5． 改革开发中心运行功效，强化产品开发。增强新品设计，产品结构开发功效。提升科技资金投入力度，实施综合管理和开发项目经理制。引进开发策划人才，增强社会协作功效。引进理光产品、技术、人才，形成含有独立开发能力开发中心。
6． PCB事业部对外独立，成为含有一级法人子企业。放开发展和中国企业联合，向规模效益型发展，推行中国外市场战略，产品开发形成独立系统；作为母企业新事业领域试验基地。
四、财务管理改革
财务管理改革首要工作是财务部门职能重新定位，设计划财务部将计划和财务统一起来，加强财务部门管理会计作用，为经营管理层提供立即、正确信息。
1． 推行全方面预算管理，强化计划和控制管理职能。
l 组织销售预算
l 组织费用预算
l 开展目标管理
l 资本运作及投资管理
2． 进行信息汇总分析，加强管理预警作用
l 费用结构及变动分析
l 预算实施情况信息反馈
l 非增值成本原因分析
l SRF和SRS财务管理
l 成本核实
3． 重新修订运作步骤和财务管理制度，加强职能部门间合作，实现财务、生产、采购、仓储部门相互监督和合作。
4． 更新财务信息系统，实现采购、生产、销售、财务信息集成
五、人事制度改革
加强人力资源开发部功效：
1、 重新设计职务系列，实施职务资格双轨制。设置总经理、副总经理、高级科研人员、经理、部门经理（高级技术人员）、主管（中级技术人员）、主办（技术人员）、一级职员、二级职员、三级职员、实习生等十个职务等级。
2、 设计各职务资格标准，建立资格制度。按学历（含相同学历）、岗位技能、工作业绩、业务素质等评定。
3、 推行竞聘上岗方法。内容包含：竞聘汇报、竞聘程序、竞聘考评组织、评价标准、资格证书、对现职人员弹劾制度等。
4、 关键层确实定。关键层人员结构设计，形成和管理、风险机制，确定标准和进入程序。
5、 建立淘汰机制。三年不晋升，资格下降；及冈职末尾淘汰制。
6、 培训模型设计。包含培训对象、方法、培训经费、管理、分层培训内容设计、培训考评机制。
7、 考评和晋升方法，建立利润目标体系、弹性考评、一级考一级、建立自我评价体系和经营层述职汇报。考评利润目标、考评创新改善业绩。
8、 提升企业功效和效率管理，对企业资源进行优化重组。减员增效、干好干满六个半小时。不停提升企业生产力水平。
六、分配制度改革
加大人力资源激励力度：
1． 设计岗位工资系列。设1-40级，依据责任大小、技能水平、劳动环境、资格标准设计岗位系数1-20级。设计工资基数，在1000-元之间，确定工资水平，实施职务资格搭接制。
2． 设计经营者年薪制，明确应用范围，风险机制、工资额度、获取方法和年薪制和效益分成相结合运作方法。
3． 设计弹性工资制。明确应用范围，获取方法并和业绩挂钩具体做法，推行部分模糊化分配机制。
4． 设计其它分配方法，期股期权、职务补助；购车、住房等其它福利机制。
七、企业信息系统改革
1． 成立信息中心，统筹信息系统功效，对人员进行合适增补，具体职能以下：
l 挖掘现有系统潜力，如NOTES。
l 调查企业信息需求情况，在进行分析基础上计划企业信息系统战略方案。
l 提出信息系统实施具体内容、步骤及项目评定分析。
l 进行软件产品选型，选择信息系统实施咨询企业。
l 在企业领导支持下进行组织信息系统实施，制订系统实施规则及具体奖惩制度。
l 配合软件厂商进行二次开发，使旧系统顺利过渡到新系统。
l 负责企业信息系统应用维护。
2． 整合企业信息资源，消除“信息孤岛”，建立总经理决议支持系统，具体实现方法有待研究。
3． 提升信息应用水平，逐步从企业内部应用走向和外界交互应用。尤其经过信息化加强和扩展用户信息沟通渠道。
4． 加强企业WEB应用服务。