九鑫日化全面预算编制手册模板.doc
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1、九鑫日化股份全方面预算编制手册北大纵横管理咨询企业二零零五年一月目 录第一部分 年度预算编制1第一章 战略目标确定1第一条 范围1第二条 步骤说明1第三条 控制目标5第四条 关键控制点5第二章 预算开启6第一节 范围6第二节 步骤说明6第三节 控制目标9第四节 关键控制点9第三章 各部门预算编制10第一节 范围10第二节 步骤说明10第三节 控制目标41第四节 关键控制点41第四章 财务预算平衡、审批、下达步骤43第一节 范围43第二节 步骤说明43第三节 控制目标46第四节 关键控制点47第二部分 月度全方面预算编制48第一节 范围48第二节 步骤说明48第三节 控制目标58第四节 关键控制
2、点58附表一、“战略目标确定步骤”时间列表59附表二、“预算开启步骤”时间列表61附表三、“各部门预算编制步骤”时间列表63附表四、“财务预算表平衡、审批和下达步骤”时间列表67附表五、“月度全方面预算编制步骤”时间列表68 第一部分 年度预算编制第一章 战略目标确定第一条 范围适适用于每十二个月7月初9月底总裁办公会依据董事会下达制订战略发展计划通知,并基于各预算编制部门业务分析估计汇报对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判定和决议工作过程。第二条 步骤说明步骤活动内容步骤说明1董事会下达编制战略发展计划通知每十二个月7月1日之前,董事会下达编制战略发展计划通知,部署本年度战略发展方向、
3、业务选择、业务收入规模、资本性投资、重大费用支出项目等计划工作内容和时间要求。2总裁办公会讨论确定战略发展计划框架每十二个月7月5日之前,事业部总裁依据董事会下达编制战略发展计划要求,确定事业部下年度发展方向,向总裁办公会通报。7月10日之前,总裁办公会依据事业部总裁提出发展方向讨论确定战略发展计划框架和各部门职责分工。3总裁办公会召开战略发展计划编制会议每十二个月7月15日之前,总裁办公会召集各部门召开战略发展计划编制会议,部署事业部下年度发展方向,下达开始编制战略发展计划要求,下达战略发展计划框架、战略发展计划时间安排、并明确各部门分工。4市场部提交行业和市场分析汇报7月30日之前,市场部
4、经过市场调研等方法提交行业和市场分析汇报,关键关注:行业发展背景;行业供给情况分析;行业需求情况分析;渠道分析;行业竞争格局分析;行业市场发展趋势;行业盈利性、成长性和困难分析;事业部发展策略分析。汇报递交总裁秘书,总裁秘书立案并移交南北中国销售部和关键用户部、广告部,为销售部门业务收入估计提供依据,同时递交总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。5南/北中国销售部会同关键用户部提交销售收入和成本估计汇报7月30日之前,南/北中国销售部和关键用户部接到总裁秘书移交行业和市场分析汇报,依据总裁办公会下达事业部下年度发展方向和战略发展计划框架,结合以前年度经营数据,对下年度事业部
5、业务收入及和收入对应成本费用情况进行估计,完成销售收入和成本估计汇报,估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容。8月15日之前,提交给总裁秘书,总裁秘书立案并和其它汇报汇总,递交总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。6广告部提交广告策略和广告费用估计汇报7月30日之前,广告部总监接到总裁秘书移交、市场部提供行业和市场分析汇报,依据总裁办公会下达事业部下年度发展方向和战略发展计划框架,结合以前年度经营数据、广告行业整体市场情况对本年度事业部广告费用情况进行估计,提交广告策略和广告费用估计汇报,估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历
6、史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容,关键关注:下年度广告策略;广告制作和投放方案;广告费用初步估计。8月15日之前,广告部总监将汇报提交给总裁秘书,总裁秘书立案,和其它部门提交汇报一同汇总处理,并递交给总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。7计划物流部提交物流策略和汇报7月30日之前,计划物流部总监接到总裁秘书移交、市场部提供行业和市场分析汇报,依据总裁办公会下达事业部下年度发展方向和战略发展计划框架,结合以前年度经营数据、对本年度事业部物流费用情况进行估计,提交物流策略和物流费用估计汇报,估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作
7、计划等内容,关键关注:下年度物流策略;物流资源分析;广告费用初步估计。8月15日之前,计划物流部总监将汇报提交给总裁秘书,总裁秘书立案,和其它部门提交汇报一同汇总处理,并递交给总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。8生产管理部提交生产能力分析估计汇报生产管理部依据总裁办公会下达事业部下年度发展方向和战略发展计划框架,结合以前年度经营数据,提交生产能力分析估计汇报,分析估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容,关键关注:自有生产能力分析;外协生产能力分析;生产能力优劣势分析;生产成本初步分析。8月15日之前,生产管理部总监将生产能力
8、分析估计汇报提交给总裁秘书,总裁秘书立案,和其它部门提交汇报一同汇总处理,并递交给总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。9财务部提交财务资源分析估计汇报财务部依据总裁办公会下达事业部下年度发展方向和战略发展计划框架,结合上年度经营情况和资金使用、需求情况,提交财务资源分析估计汇报,汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容,关键关注:财务内外部资源分析;财务管理优劣势分析;财务成本初步分析。8月15日之前财务总监将财务资源分析估计汇报提交给总裁秘书,总裁秘书立案,和其它部门提交汇报一同汇总处理,并递交给总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订
9、事业部战略发展计划依据。10人力资源部提交人力资源分析估计汇报人力资源部总监依据总裁办公会下达事业部战略发展计划框架,向总裁秘书提交事业部人力资源分析估计汇报,估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容,关键关注:组织结构分析;人力资源供需分析;薪酬和考评分析;人力资源管理优劣势分析;人力资源成本初步分析。8月15日之前,人力资源部总监将人力资源分析估计汇报提交给总裁秘书,总裁秘书立案,和其它部门提交汇报一同汇总处理,并递交给总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。11行政事务部提交行政事务费用估计汇报行政事务部总监依据总裁办公会下达
10、事业部战略发展计划框架,结合以前年度行政事务发生情况,提交事业部行政事务费用估计汇报,估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容,关键关注:差旅、办公、会议成本初步费用分析估计。8月15日之前,行政事务部总监向总裁秘书提交事业部行政事务费用估计汇报,总裁秘书立案,和其它部门提交汇报一同汇总处理,并递交给总裁办公会,做为总裁办公会讨论制订事业部战略发展计划依据。12总裁秘书整理好分析估计汇报8月20日之前,总裁秘书搜集并整理好各部门提交分析估计汇报,递交总裁办公会。13总裁办公会提出战略发展计划备选方案8月25日之前,总裁办公会依据各部门提交相关分析估计
11、汇报,召开会议讨论并提出事业部发展战略发展计划备选方案。14总裁秘书整理形成事业部发展战略汇报初稿8月31日之前,总裁秘书依据总裁办公会讨论和各部门提交相关分析估计汇报整理形成事业部发展战略汇报初稿。战略发展计划汇报初稿包含:内外部环境分析;总体战略;战略目标体系;组织结构调整目标;总体财务及经营目标(包含下年度总体销售收入目标和利润目标)等内容。15总裁办公会审核战略发展计划初稿总裁办公会审核总裁秘书整理战略发展计划初稿,假如不经过,提出修改意见,并由总裁秘书修改,则进入步骤13;或要求各相关部门重新修订提交汇报,则分别进入步骤4、5、6、7、8、9、10。总裁办公会审核发展战略发展计划经过
12、以后,在9月10日之前递交董事会审批。16董事会审批发展战略发展计划董事会依据7月初下达制订战略发展计划通知审批事业部上报战略发展计划,审批不经过,董事会提出修改意见,由总裁组织总裁办公会修订,修订后重新报董事会审批;审批经过则形成事业部战略发展计划,于9月20日之前正式下达成事业部。17总裁办公会讨论确定组织确保和资源分配9月30日之前总裁办公会依据董事会审批并下达战略发展计划讨论确定事业部对应组织确保和资源分配,关键关注:组织结构调整方案;职能战略;达成年度财务及经营目标资源配置;业务战略。并由总裁秘书整理形成会议纪要,总裁办公会会签并下发至各职能部门。18进入预算开启步骤在经过董事会审批
13、事业部战略计划和总裁办公会确定职能战略和业务战略指导下,10月8日之前,预算管理委员会召开预算开启会议,进入“预算开启步骤”。第三条 控制目标(一) 确保预算开启之前各预算编制部门能够充足了解企业当年战略目标,并达成共识。(二) 确保企业战略目标确实定能够基于客观估计信息,使所确定目标含有可实现性,避免过高或过低定位造成无法切实发挥战略目标控制和导向性作用。第四条 关键控制点(一) 每十二个月7月初董事会下达编制战略发展计划通知,9月20日之前董事会审批完成并下达事业部战略发展计划。(二) 事业部总裁办公会是事业部战略发展计划制订负责机构,总裁秘书负责整理形成事业部战略发展计划文本文件。(三)
14、 事业部各部门为总裁办公会制订战略参考依据。(四) 战略发展计划经总裁审核经过后报董事会审批。(五) 事业部总裁办公会是依据董事会下达战略发展计划落实职能战略和业务战略责任机构,总裁秘书副总整理形成文本文件。(六) 企业各副总裁和部门总监需按时参与企业战略目标确定工作会议,不得缺席。第二章 预算开启第一节 范围适适用于每十二个月10月8日之前由总裁办公会(预算管理委员会)组织分解年度经营指标,并落实事业部各预算编制部门预算编制工作,和10月22日各部门正式开始编制预算,包含战略发展计划下达、年度经营指标分解和下达、各预算编制部门预算责任落实、全方面预算全套文件下发和全方面预算编制培训。第二节
15、步骤说明步骤活动内容步骤说明1预算管理委员会召开预算开启会议上接“战略目标确定步骤”,每十二个月10月8日之前,接到董事会审批战略发展计划,预算管理委员会召集副总裁、各部门总监召开预算开启会议。在会议上,总裁向和会人员传达董事会下达战略发展计划。2预算管理委员会讨论事业部经营计划预算开启会议和会人员依据企业战略目标,讨论确定事业部年度预算编制时间,并落实各预算编制部门在实现经营目标值中职责。3总裁秘书整理形成预算开启会议纪要预算开启会议以后,总裁秘书依据预算开启会会议精神和决议内容,整理并形成预算开启会议纪要,会议纪要包含:(1)事业部战略发展计划下达;(2)事业部年度经营目标,包含事业部总体
16、销售收入目标和事业部总体利润;(3)事业部年度工作关键;(4)各预算编制部门职责;(5)预算编制时间要求。预算管理委员会和会组员会签会议纪要,在10月10日之前由总裁秘书下发到各预算编制部门,包含九鑫集团采购中心和九鑫集团研发中心。4财务部测算营销费用率和现金流量财务部依据总裁办公会确定事业部总体销售收入目标和事业部总体利润目标和以前年度业务数据测算: 事业部总体营销费用率 事业部总表现金流量指标10月13日之前,财务部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。5市场部测算铺货率、产品渗透率和新产品销量比市场部依据预算管理委员会确定事业部总体销售收入目标和事业部总体目标利润,并依据以前年度业务数据测
17、算: 各项产品铺货率 各项产品渗透率 新产品销量百分比指标10月13日之前,市场部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。6销售部测算销售人员人均销售量、订单满足率销售部依据预算管理委员会确定事业部总体销售收入目标和事业部总体利润目标测算: 销售人员人均销售量 订单满足率10月13日之前,市场部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。7总裁秘书汇总指标报预算管理委员会10月14日之前,总裁秘书汇总财务部、市场部和销售部所测算年度经营指标,递交给预算管理委员会。8预算管理委员会讨论确定指标预算管理委员会讨论并审核财务部、市场部和销售部测算年度经营指标,假如审核不经过,预算管理委员会提出修改意见,要求各部
18、门修改后重新审核。审核经过,并由总裁秘书汇总,于10月16日之前形成会议纪要,总裁办公会组员会签并由总裁秘书传输至各相关部门。9年度经营指标分解销售部对年度收入和费用指标进行分解: 销售收入指标分解(分解到各区域) 各省办管理费用(营业费用)分解10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。10年度经营指标分解财务部对费用指标进行分解: 事业部本部管理费分解到各部门10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。11年度经营指标分解市场部对市场管理指标分解: 铺货率(分解到各省办) 产品渗透率(分解到各省办) 新产品销量比率(分解到各省办) 各省办市场费用分解10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。12年度经营指
19、标分解关键用户部分解关键用户相关销售指标: 关键用户部销售收入指标分解(分解到各城市门店) 各省办关键用户市场费用分解10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。13总裁秘书汇总提交预算管理委员会总裁秘书对销售部、市场部和关键用户部分解相关年度经营指标进行汇总,10月18日报预算管理委员会。14预算管理委员会审核年度经营指标分解预算管理委员会审核销售部、市场部和关键用户部分解相关年度经营指标,审核不经过,预算管理委员会提出修改意见,要求该部门修改,修改完成后重新审核。审核经过,10月20日之前由总裁秘书下发到各相关部门。15各预算编制部门召开本部门预算工作会各预算编制部门总监在预算开启会议结束后,立
20、即召开本部门内部预算工作会,在本部门内部挑选关键岗位人员,准备开始编制本部门预算。内部预算工作会议中需将企业预算开启会议精神传达成部门内部职员,并提前考虑和准备部门内部预算编制和实施过程中可能碰到问题。16预算管理办公室组织预算编制培训预算管理办公室立即组织对各部门预算编制人员进行年度预算编制培训,在培训中对预算编制步骤、各项数据估计方法、计划表填制方法,和年度预算工作关键等内容进行培训和充足沟通,确保预算编制人员完全掌握预算编制方法。17预算管理办公室下发计划表预算编制培训以后,预算管理办公室下发全方面预算指导文件,包含事业部全方面预算目标下达文件;全方面预算假设;全方面预算表格;全方面预算
21、编制手册和编制进度要求。18各预算编制部门开始预算编制每十二个月10月22日各预算编制部门预算编制人员正式开始年度部门预算编制工作,编制依据关键是企业年度经营目标、预算开启会议纪要和全方面预算指导文件,具体编制方法和步骤转接“各部门预算编制步骤”。第三节 控制目标(一) 确保预算开启之前各预算编制部门能在充足了解事业部下年度战略目标基础上,就年度财务和经营目标和各项分解指标达成共识,并致力于经过年度预算编制达成事业部年度战略目标。(二) 确保年度预算工作要求和预算表格能立即下达成各预算编制部门,并确保相关年度预算工作指导性要求能够从上往下得到有效传达。(三) 确保事业部各预算编制部门在年度预算
22、工作中职责得到合理划分和落实。第四节 关键控制点(一) 每十二个月10月8日之前预算管理委员会(总裁办公会)召集副总裁、部门总监、九鑫集团采购中心责任人和九鑫集团研发中心责任人召开预算开启会议,讨论确定事业部年度运作计划及经营目标值,并落实各预算单位在实现经营目标值中责任。(二) 总裁秘书在预算开启会议后将事业部年度运作计划整理成文,待事业部领导层进行会签后,由总经理正式同意下发。(三) 各预算编制部门责任人必需向本部门人员充足传达和落实预算编制内容和要求。(四) 预算管理办公室对各预算编制人员培训,并下发全方面预算全套文件。第三章 各部门预算编制第一节 范围适适用于事业部各预算部门按事业部战
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